西電集團(tuán)王鋒：把握信息化與數(shù)字化的區(qū)別
中美貿(mào)易以及疫情讓全世界都充滿了不確定性，據(jù)6月底的數(shù)據(jù)顯示，全球確診已超過1000萬。企業(yè)增長變得特別困難，再去和國際化的企業(yè)競爭難度就會更大。所以提升運營效率，降低運營成本，是我們轉(zhuǎn)型的初衷或者目的。那么信息化和數(shù)字化有什么區(qū)別呢?
第一，應(yīng)用的范圍。原來信息化都是一個分散的系統(tǒng)，不管是大系統(tǒng)，還是小系統(tǒng)，最大的系統(tǒng)是ERP，可能跨了好幾大業(yè)務(wù)，但大多數(shù)還是一個又一個的系統(tǒng)，不管是MES，還是像PDM一類的每個企業(yè)都有很多。
第二，系統(tǒng)的連接。對信息化來說，連接是比較少的，不管做了多少接口。特別是和市場，合作伙伴的連接都比較少?，F(xiàn)在數(shù)字化講究全連接，全打通，要求效率高，響應(yīng)快。
第三，數(shù)據(jù)的應(yīng)用。之前數(shù)據(jù)都是獨立分散的，每個系統(tǒng)都有獨立的數(shù)據(jù)庫，即便做BI，做一個東西，把數(shù)據(jù)抽出來放到獨立的系統(tǒng)里面，除了做決策，或者一些報表、展示，并沒有把價值發(fā)揮出來?，F(xiàn)在說數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是把數(shù)據(jù)整合到一起，進(jìn)行數(shù)據(jù)價值的深度挖掘，驅(qū)動創(chuàng)新。
第四，思維的轉(zhuǎn)變。從管理的思維過渡到客戶導(dǎo)向的思維，通過借鑒華為的戰(zhàn)略，我們終于明白我們的思維要向客戶導(dǎo)向轉(zhuǎn)，而不是原來搞信息化時想的把什么什么管住就覺得很成功。
最后是戰(zhàn)略問題，做數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須要有戰(zhàn)略支持，戰(zhàn)略支持是數(shù)字化轉(zhuǎn)型和IT的最終支撐，戰(zhàn)略上一定從競爭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)到共生戰(zhàn)略。
西電集團(tuán)王鋒：數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底“轉(zhuǎn)”什么？
技術(shù)變化很快，組織變化卻不多，特別是一些老國企，可能五年十年并沒有太多的變化。華為在整個轉(zhuǎn)型的過程中保證兩點，一個是端到端的流程BP，一個是IT的固化。華為1998年開始引進(jìn)IBM，花了幾個億，之后再做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是轉(zhuǎn)型比較成功的企業(yè)。如果說一把手，或企業(yè)戰(zhàn)略不支持做，或者沒有意圖和想法，就不需要考慮了，該干什么就干什么，上幾個信息系統(tǒng)也挺好。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)要考慮，轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)就是數(shù)據(jù)，要轉(zhuǎn)到哪里去，我覺得哪個地方有問題轉(zhuǎn)哪個地方。其實企業(yè)從銷售到服務(wù)，整個過程需要做的都很多，也有很多相應(yīng)的產(chǎn)品、模式、理念去支撐，但是企業(yè)沒有那么多的資源投入，如果全做，可能會產(chǎn)生很多問題，所以還要針對痛點、難點做。
再就是配套，轉(zhuǎn)一個點不叫數(shù)字化轉(zhuǎn)型，凡是環(huán)節(jié)之間有聯(lián)系的業(yè)務(wù)鏈條和管理支持環(huán)節(jié)，都是應(yīng)該梳理的對象。如何轉(zhuǎn)大家也很清楚，不論是信息化還是數(shù)字化都是在朝規(guī)范化這個方向努力。今天到了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時代，其實依舊是把簡單的問題做規(guī)范。這個事情沒有做好，轉(zhuǎn)型這個事情還是先放一放再說，先把規(guī)范化和全連接的事情做起來。
最后是激勵，做信息化的時候比較簡單，業(yè)務(wù)、需求搞清楚，實現(xiàn)就可以?，F(xiàn)在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從數(shù)據(jù)的角度，技術(shù)的角度總體規(guī)劃業(yè)務(wù)，流程，可能沒有那么容易成功，制約因素比較多一些，有可能是技術(shù)的問題，有可能是生產(chǎn)關(guān)系跟不上生產(chǎn)力的發(fā)展，因此要及時進(jìn)行員工賦能，要有激勵機制。
圖片來源：(王鋒：信息化到數(shù)字化制造業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的“變”與“不變”)
這張圖是國內(nèi)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)平臺統(tǒng)計的結(jié)果，有一個分界線。那么數(shù)字化轉(zhuǎn)型往哪個地方轉(zhuǎn)?每個地方都能轉(zhuǎn)?要從哪些地方入手?左下角這個地方相對來說比較復(fù)雜，但是價值不是那么容易體現(xiàn)的，可以看到右上角的地方，如設(shè)備健康管理，人員、質(zhì)量、生產(chǎn)的管控分析，最容易產(chǎn)生效益，做起來比較簡單的是財務(wù)共享，人力資源，供應(yīng)鏈，客戶關(guān)系，這都是原來做信息化時一直做的，并沒有改變。
轉(zhuǎn)的過程中要有計劃、目標(biāo)，要有針對性，一個一個去做。做資產(chǎn)管理、遠(yuǎn)程維護(hù)，至于大數(shù)據(jù)的深度優(yōu)化，前面的做好之后再談。有些企業(yè)現(xiàn)在的水平可能已經(jīng)到了一定程度，但是大多數(shù)制造型企業(yè)目前還處于信息化向數(shù)字化過渡的時期，因此我們要有計劃，有目標(biāo)。這是我所在的企業(yè)2015年做的兩化融合時提出的打造五個能力。5年過去了，2015年數(shù)字化轉(zhuǎn)型才剛開始，我們當(dāng)時提出了數(shù)字化研發(fā)設(shè)計的能力、市場洞察和訂單獲取的能力、高效交付的能力以及產(chǎn)品在線遠(yuǎn)程運維的能力、智能制造能力，后邊這個比較虛，我們離智能制造還比較遠(yuǎn)，前面幾個能力是我們在“十三五”期間一直打造的。
現(xiàn)在說數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對這四個能力來說還是一樣的，對全域流程進(jìn)行梳理和打通，規(guī)劃一些核心的系統(tǒng)，這些系統(tǒng)怎么連接，是上SOA的架構(gòu)，還是上中臺，各個企業(yè)不同可以自己選擇，是要有更多的系統(tǒng)，還是要把它有效的整合，取決于我們對轉(zhuǎn)型的總體規(guī)劃。
轉(zhuǎn)型要哪里痛轉(zhuǎn)哪里，哪個地方重要，哪個地方現(xiàn)在有瓶頸就轉(zhuǎn)哪。非市場競爭型企業(yè)的轉(zhuǎn)型可以很徹底，很大范圍地去做。比如“十二五”期間的中央企業(yè)CIO年會，基本每年都是國家電網(wǎng)來做交流，我們現(xiàn)在做的這些國家電網(wǎng)在5年前可能都已經(jīng)做過了，所以它現(xiàn)在可以大面積地、徹底地進(jìn)行轉(zhuǎn)型，提出“三型兩網(wǎng)”的戰(zhàn)略。但是我們作為全競爭型制造業(yè)，可能確實沒有這么大的魄力，也沒有這么多的資源去投入，我們首先考慮的還是最急迫的問題。當(dāng)下我們在重新梳理CRM，明確客戶關(guān)系怎么處理，客戶畫像怎么畫，客戶分類怎么分，市場怎么洞察，訂單怎么高效獲取。
我們企業(yè)基本上有一半的訂單來自于國家電網(wǎng)，因此從去年開始把客戶端的系統(tǒng)和國家電網(wǎng)采購端的系統(tǒng)做全面的打通，還有設(shè)備的遠(yuǎn)程維護(hù)等，已經(jīng)做了六七年，但是由于拿不到客戶的數(shù)據(jù)，因此效果差強人意?，F(xiàn)在不一樣，國家電網(wǎng)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，要做中樞，給整個社會提供服務(wù)，提供什么?他們也沒有想好，數(shù)據(jù)是最容易想到的，因此主動問我們要不要，并且采購訂單數(shù)據(jù)、設(shè)備運行的數(shù)據(jù)都能直接給我們推過來，我們?nèi)プ鲞@些預(yù)防性的維護(hù)和供應(yīng)鏈的管理。因為國家電網(wǎng)是我們的大客戶，這樣整個的生態(tài)就能建起來，我們再對接自己的核心供應(yīng)商，進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈的連接和感知。
我們“十三五”期間從ERP到PLM，再到MES和數(shù)字化工藝，把內(nèi)部整體平臺完全打通，高效運行，支撐前面對客戶端高效的響應(yīng)。要數(shù)字化轉(zhuǎn)型就要有數(shù)據(jù)，物聯(lián)系統(tǒng)把所有的水、電、汽，各種各樣的儀器儀表、生產(chǎn)試驗設(shè)備全部接起來，并且對現(xiàn)有數(shù)據(jù)做了采集。還有生產(chǎn)加工、包裝、運輸?shù)冗@些過程數(shù)據(jù)采集上來，可以實時關(guān)注到加工的進(jìn)度以及相關(guān)的異常情況，還做了很多移動化的應(yīng)用，包括在線的場景，運輸過程的分析，服務(wù)人員的感知，定位等等。
因此，數(shù)字化轉(zhuǎn)型到底轉(zhuǎn)什么?第一，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系。我們現(xiàn)在做信息化技術(shù)，實際上是在提高我們的生產(chǎn)力，不管是工作過程數(shù)據(jù)化，人、機、料、法、環(huán)、測在線化，數(shù)據(jù)資產(chǎn)化，都是生產(chǎn)力方面的。如果說生產(chǎn)關(guān)系不動，不發(fā)生轉(zhuǎn)化，可能會對生產(chǎn)力形成反面的制約，所以生產(chǎn)關(guān)系要同步轉(zhuǎn)。
第二，員工賦能、流程重構(gòu)、組織解網(wǎng)。整個工作過程中的邏輯不是人去思考或者決定，從剛才的討論中知道，我們現(xiàn)在在搞機關(guān)化，把無限權(quán)力收縮，通過工作邏輯進(jìn)行分析之后由算法決定，核心還是匹配生產(chǎn)力的發(fā)展。在信息化時代，基本都在做一些系統(tǒng)的整合還有數(shù)據(jù)的融合。那在數(shù)字化時代，需要我們應(yīng)用一些先進(jìn)的技術(shù)對組織、人員賦能，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，去做技術(shù)應(yīng)用推動組織的變革。
西電集團(tuán)王鋒：抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵點
CIO要同步做好自身的轉(zhuǎn)型。
第一，要有推動組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的能力。
第二，擁有影響他人的能力。如果你推動不了，那么能不能影響主要決策領(lǐng)導(dǎo)，或者搞規(guī)劃、搞企業(yè)管理的部門。如果他們沒有想這個事情，領(lǐng)導(dǎo)也不知道數(shù)字化轉(zhuǎn)型干什么，經(jīng)營管理部門也沒有這個意識，那么搞IT的人做數(shù)字化轉(zhuǎn)型簡直就是天方夜譚。
第三，確定好方向。制造型企業(yè)的資源還是有限的，到底能轉(zhuǎn)哪些東西，或者從哪些地方轉(zhuǎn)，不同企業(yè)會有一些區(qū)別，要抓住重點，抓住痛點，抓住最容易產(chǎn)生價值的點去做，客戶和流程是核心。如果一個10億的企業(yè)，想做到30億，那么現(xiàn)在的經(jīng)營管理模式其實是支撐不了的，這就是方向。其他如我們企業(yè)做的和客戶連接、基礎(chǔ)架構(gòu)及企業(yè)平臺等，相對來說都是業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)的比較多的方向。
再一個，要做好內(nèi)部團(tuán)隊的建設(shè)。這是我們自己數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊的架構(gòu)，團(tuán)隊要支撐。
最后總結(jié)一下。到底變了嗎?好像是變了，但是好像也沒有變，這個圖是2005年在國資委第一期企業(yè)信息管理師培訓(xùn)班學(xué)的，在當(dāng)時我們也講ERP，連接供應(yīng)商，連接客戶，打通供應(yīng)鏈。當(dāng)時網(wǎng)絡(luò)技術(shù)確實不像現(xiàn)在，并沒有很好的支撐。實際上當(dāng)時的理念，目標(biāo)還是做這個事情。再一個2015年工信部做兩化融合貫標(biāo)，從基礎(chǔ)應(yīng)用，到應(yīng)用集成，之后做創(chuàng)新，做協(xié)同，深度融合之后，競爭力就上去了，經(jīng)濟(jì)效益就出來了，也是做這個事情。
所以，我們可以說變了，也可以說沒變，變的是一些新技術(shù)的引用，把原來想做又做不好的事情，或者是很難做到的事情能做到。說沒變，基本的方向這么多年沒有變，主要的目的還是支持企業(yè)高效率運行，支持企業(yè)盈利，支持業(yè)務(wù)流程全打通，以及對客戶的快速響應(yīng)。
