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艾蘭得CIO蔣科偉：老信息化架構(gòu)已經(jīng)開始阻礙創(chuàng)新和體驗(yàn)
我在醫(yī)藥企業(yè)工作了12年，后來轉(zhuǎn)型到大健康產(chǎn)業(yè)，屬于半醫(yī)藥行業(yè)，偏向于醫(yī)藥同時又跟食品相關(guān)聯(lián)。
大健康行業(yè)的價值追求跟醫(yī)藥是不同的。大家可能覺得醫(yī)藥行業(yè)信息化相對落后，我到了大健康公司后，也覺得我們在醫(yī)藥行業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)跟真正的制造行業(yè)有一些偏差，不過在研發(fā)各方面還是相同的。
最近幾年我們做了如何把資產(chǎn)進(jìn)行數(shù)據(jù)化并產(chǎn)生價值的事情。比如AI、5G、新的模型算法等，我們在AI方面做的嘗試非常多。
我個人經(jīng)歷了從一個標(biāo)準(zhǔn)的德資外企，到了民企。我們雖然是民企，但是本質(zhì)的運(yùn)營模式還偏向于外資企業(yè)，因?yàn)榇蟛糠謽I(yè)務(wù)在美國。很多人有一些疑惑，從外企到民企怎么轉(zhuǎn)變的。我們在轉(zhuǎn)變的過程中也遇到了幾方面的差異：
第一，文化的差異。外企和民企文化差異是非常大的，標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)、戰(zhàn)略的建設(shè)都存在很多差異，包括溝通方式、個人職責(zé)的范圍、匯報關(guān)系。
第二，戰(zhàn)略目標(biāo)的差異。外企對戰(zhàn)略定義是非常謹(jǐn)慎和精準(zhǔn)的，完成戰(zhàn)略的路徑也會非常的嚴(yán)謹(jǐn)。而民企戰(zhàn)略隨時變，隨時改，在很多時候是以價值為取向，會有很多變化。
第三，團(tuán)隊能力的差異。原來在外企團(tuán)隊職業(yè)經(jīng)理人的認(rèn)知相對來說是一致的，包括下面執(zhí)行的員工能力，文化水平。到民企之后整個環(huán)境都發(fā)生了變化，包括業(yè)務(wù)人員、執(zhí)行人員的能力。
第四，投入的差異。以前我在德企的投入每年是3%-5%，現(xiàn)在在民企能達(dá)1%就很不錯了。
所以，從外企到民企，行業(yè)又從醫(yī)藥到大健康，到底如何活下來、活的好，最后如何讓行業(yè)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)化分享給整個行業(yè)?
怎么活下來?很簡單，剛開始的時候需要給老板真正創(chuàng)造價值。由于在民營企業(yè)里面，很多老板雖然會看一些長期的投入產(chǎn)出ROI，但是會更關(guān)注短期的投入產(chǎn)出。
活得好不光是給老板創(chuàng)造價值。在整個生態(tài)搭建方面，要有很多的資源沉淀、良好的人際關(guān)系。為行業(yè)做貢獻(xiàn)，平時需要花大量的精力和錢去積累，需要有真正的數(shù)據(jù)來建立模型、拉攏一些高端的技術(shù)人才，然后再和政府或者行業(yè)結(jié)合。因?yàn)槭袌霰O(jiān)督局對醫(yī)藥行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是有定義權(quán)的。
其實(shí)每個企業(yè)的老板都希望自己的企業(yè)做得越來越好，我從醫(yī)藥行業(yè)到大健康行業(yè)轉(zhuǎn)變的時候，明顯看到老板的關(guān)注點(diǎn)不一樣。在醫(yī)藥行業(yè)工作的時候，CEO都是職業(yè)經(jīng)理人，他們追求完成老板的銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)。他們要完成目標(biāo)，所有的信息系統(tǒng)關(guān)注的有三方面，一是研發(fā)，再一是營銷，最后是財務(wù)。
到了大健康行業(yè)，老板更關(guān)注的第一點(diǎn)是創(chuàng)新，因?yàn)樾滤幰馕吨麧櫋?/p>
第二是體驗(yàn)，大家知道隨著社會的發(fā)展，不光是信息化的發(fā)展，所有的企業(yè)服務(wù)是以人為核心，為基礎(chǔ)的。如何給人最好的體驗(yàn)，如何個性化。原來老的信息化架構(gòu)已經(jīng)開始阻礙了創(chuàng)新和體驗(yàn)這兩個點(diǎn)。
現(xiàn)在很多的IT人都還在跟隨著這種龍頭企業(yè)，跟著如何建ERP、ASM的、CRM的步子在走，其實(shí)這些軟件已經(jīng)落后了。
第三是現(xiàn)在企業(yè)關(guān)注的效率，效率和成本是息息相關(guān)的，尤其在像艾蘭得這樣一個偏制造的企業(yè)，所有的生產(chǎn)都是關(guān)于怎么去搶占市場的。
第四是成本，我們IT要對投入產(chǎn)出分析，對成本的控制更重要。在大健康企業(yè)里面，原料的成本占60%。在醫(yī)藥企業(yè)雖然原料成本占的很少，由于大量采購各方面，大家競爭的加劇，醫(yī)藥企業(yè)也在關(guān)心成本這塊。
最后是賦能和協(xié)作。在民營企業(yè)或者純制造企業(yè)里面更重要的一點(diǎn)，包括人的技能、人的文化、人的認(rèn)知是有比較大的差異的。我們做的這些不光是為了企業(yè)服務(wù)，其實(shí)更是為了客戶服務(wù)，做一些個性化的營養(yǎng)品，個性化的原料藥。我們會在這方面發(fā)力做相關(guān)的事情，最終還是為客戶服務(wù)。
醫(yī)藥企業(yè)也面臨一個改革，要研發(fā)創(chuàng)新、要合規(guī)、又要做一致性評價，銷售模式大家又都在改變。我們自己成立了信息化公司，所有的社群營銷和會員系統(tǒng)都是自己做。
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艾蘭得CIO蔣科偉：大健康產(chǎn)業(yè)數(shù)字化更關(guān)注供應(yīng)鏈協(xié)同 加速與新技術(shù)融合
以前在醫(yī)藥行業(yè)其實(shí)并不是特別關(guān)注供應(yīng)鏈協(xié)同與供應(yīng)鏈生產(chǎn)這方面，現(xiàn)在我們更關(guān)注供應(yīng)鏈的生產(chǎn)和協(xié)同。主要是以下幾關(guān)注點(diǎn)：
第一，關(guān)注研發(fā)系統(tǒng)。
第二，關(guān)心端到端，從客戶到供應(yīng)商的生產(chǎn)效率的協(xié)同。
第三，關(guān)心在經(jīng)營層面的分析。怎么提高效率，怎么降低成本，怎么創(chuàng)新。實(shí)現(xiàn)這些需要企業(yè)有一個真正的經(jīng)營分析平臺。
以經(jīng)典的醫(yī)藥數(shù)字化“6+3”的架構(gòu)為基，在當(dāng)下的數(shù)字化建設(shè)及未來的規(guī)劃中我們也做了一些改變。
首先是云應(yīng)用，包括私有云的計算平臺、私有云的服務(wù)平臺、微服務(wù)、數(shù)據(jù)服務(wù)等等。第二，數(shù)據(jù)服務(wù)把資產(chǎn)都數(shù)據(jù)化之后，如何再把數(shù)據(jù)真正的體驗(yàn)價值，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)化，這方面相對來說學(xué)問比較大。企業(yè)只靠自己的IT團(tuán)隊是做不來的，需要有五個條件：大量的數(shù)據(jù);本行業(yè)的人才;AI技術(shù)平臺;真正的AI人才，根據(jù)這些數(shù)據(jù)，根據(jù)業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)技術(shù)平臺搭建AI的模型;最后是數(shù)據(jù)變資產(chǎn)。具體了這五個條件才能把真正的數(shù)據(jù)服務(wù)搭建起來，把能力中心搭建起來，給企業(yè)真正創(chuàng)造價值。
在我們?yōu)榧瘓F(tuán)做的未來AII規(guī)劃圖中，A是指自動化，第一個I是IE，就是經(jīng)營生產(chǎn)，第二個I是IT，這里還規(guī)劃了一個把前面兩個字母拼起來叫AI，所以起名叫AII的規(guī)劃圖。
關(guān)于未來的規(guī)劃，主要是幾個部分，集團(tuán)的職能中心是一方面，會跟對外的供應(yīng)商、審計機(jī)構(gòu)、投資人、客戶去對對接。
接下來是各個工廠，要做到一個度。比如說成本管控，企業(yè)現(xiàn)在的成本管控可以具體到每一批的所有設(shè)備的用時，檢測成本、用電量、人工數(shù)量、原料來源等。在成本的概念中，包括報價成本、預(yù)測成本、實(shí)際成本、產(chǎn)品成本。
醫(yī)藥行業(yè)里的庫存在不同的業(yè)務(wù)人員眼中的概念是不同的。比如財務(wù)人員希望看到實(shí)時庫存，占了多少資產(chǎn)。生產(chǎn)人員關(guān)注的是可用庫存。銷售人員關(guān)注的是在未來多長時間能賣出去多少，這是銷售庫存。這個概念大家都要去理解，否則庫存概念、成本概念都會有偏差。
信息化、數(shù)字化建設(shè)常見問題思考及建議
在信息化、數(shù)字化建設(shè)中會有一些常見的問題，首先，IT支持的對象應(yīng)該是什么?對于我們來講，IT是支持企業(yè)戰(zhàn)略的。一般高層對于戰(zhàn)略的解讀是比較清晰的，所以要有一個科學(xué)的匯報機(jī)制。從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)做事情，站在更高的角度看老板追求的價值點(diǎn)在哪里，從而決定IT規(guī)劃的方向，而不只是完成業(yè)務(wù)部門交待下來的任務(wù)。
第二，很多人想快速的出成績，想扎根。其實(shí)很多時候求快往往就會落入一些陷阱當(dāng)中，相反是沒有產(chǎn)出，什么都沒有做好。
第三，業(yè)務(wù)和員工認(rèn)知不一致，這個挑戰(zhàn)是最大的，怎么解決員工認(rèn)知的問題是我們要思考和應(yīng)對的關(guān)鍵問題之一。
第四，要有能力說服老板把IT團(tuán)隊建設(shè)起來。
第五，規(guī)劃要跟著戰(zhàn)略走，IT部門要有獨(dú)立規(guī)劃的意識和能力，被別人牽著鼻子走，或者聽外面的人做規(guī)劃，必然會受到很多的干擾，而且做不好。
最后，大家不要去聽外面太多的概念，很多概念可落地性是不強(qiáng)的，不能真正的創(chuàng)造價值。需要花大部分的時間搭建自己的內(nèi)容生態(tài)和外部生態(tài)，要做到一定的度，很多事情要跟不同的人學(xué)習(xí)。
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艾蘭得CIO蔣科偉：可衡量產(chǎn)出是IT戰(zhàn)略方案制訂的首要內(nèi)容
第一，了解高層的戰(zhàn)略并分解以后，需要有可衡量的產(chǎn)出。這個產(chǎn)出是訂單完成率、利用率。醫(yī)藥行業(yè)有一個標(biāo)準(zhǔn)分析，要先做透明化，讓大家知道當(dāng)前的設(shè)備利用率、排產(chǎn)準(zhǔn)確率，一次合格率等。在這個標(biāo)準(zhǔn)分析的基礎(chǔ)上可以先找一兩個點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化，通過經(jīng)營，到大數(shù)據(jù)平臺，最后能讓管理層及時看到修改的訂單完成率，在庫存周轉(zhuǎn)率這方面的價值，他們才會覺得IT是有作用的。
第二，一定要有自己的生態(tài)。不要以為自己真的是專家，你是需要行業(yè)專家的，在中間你只是一個協(xié)調(diào)者，所以一是需要行業(yè)專家。二是需要強(qiáng)烈的技術(shù)團(tuán)隊。三是建議大家做數(shù)據(jù)中臺。
在這個過程中，我們需要有戰(zhàn)略的合作商。跟科研研究所要合作，和廠商要合作，跟獨(dú)立顧問、行業(yè)專家要合作。
第三，統(tǒng)一。一是統(tǒng)一的門戶，很多公司認(rèn)為大家用一個OA就是統(tǒng)一門戶，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?，F(xiàn)在SaaS的系統(tǒng)越來越多，如何與它對接，微服務(wù)的API中臺如何連接?大家還要去思考。
二是統(tǒng)一協(xié)同。之前我們公司建了一個內(nèi)部的溝通軟件企業(yè)微信?，F(xiàn)在統(tǒng)一用釘釘，為什么用釘釘?我認(rèn)為未來阿里對艾蘭得來講是最合適的，也是能長久發(fā)展的平臺。它有電商，還有做制造的智能工廠方案，還有相匹配的阿里健康，所以我們選擇與阿里進(jìn)行大規(guī)模的合作。
統(tǒng)一流程和統(tǒng)一協(xié)同有什么區(qū)別?剛才說的BPM，只有把統(tǒng)一流程統(tǒng)一起來，才能統(tǒng)一協(xié)同。統(tǒng)一身份和統(tǒng)一主數(shù)據(jù)大家都熟悉，但是有一點(diǎn)，如果主數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，面臨的問題是數(shù)據(jù)中臺做不好。如果主數(shù)據(jù)統(tǒng)一了，數(shù)據(jù)中臺能做好也不一定，所以大家一定要做數(shù)據(jù)治理。
