福岡集團(tuán)董事長(zhǎng)-王衍鋼 福岡集團(tuán)信息化副總經(jīng)理-郭紅
在O2O、新零售等創(chuàng)新理念快速推進(jìn)的時(shí)代，身處最容易蹭熱點(diǎn)的快消食品行業(yè)，福岡集團(tuán)并沒(méi)有”與時(shí)俱進(jìn)”地給自己貼上這樣或那樣的標(biāo)簽。然而回顧一下福岡發(fā)展的歷程，就會(huì)發(fā)現(xiàn)在堅(jiān)持做好產(chǎn)品的同時(shí)，”以客戶為中心”、”賦情懷、賦文化于產(chǎn)品”、制造業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型等創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的理念和方向，在福岡多年前的實(shí)踐中就已經(jīng)有了很顯性的痕跡。
2006年，福岡與法國(guó)麗姿合資創(chuàng)立”麗馳”品牌，采用店面體驗(yàn)式消費(fèi)加顧客購(gòu)買(mǎi)相結(jié)合的形式，為消費(fèi)者創(chuàng)造了一個(gè)烘焙文化的體驗(yàn)和傳播空間；2010年，福岡集團(tuán)自主投資建設(shè)了行業(yè)全國(guó)首創(chuàng)的體驗(yàn)式烘培工業(yè)園，擁有大型月餅、粽子、吐司、湯圓等生產(chǎn)線； 2018年集團(tuán)旗下的笑蕾品牌面包成為上合峰會(huì)唯一面包供應(yīng)商。
擁有一個(gè)立志做”食品文化傳播天使”的創(chuàng)始人，福岡產(chǎn)品的品牌一開(kāi)始就是有溫度的，這也使得福岡的諸多實(shí)踐除了前瞻性的戰(zhàn)略指引，更多的是一種基因。
有了堅(jiān)守初心的基因，加之對(duì)行業(yè)前瞻性的認(rèn)知。福岡對(duì)于擁有更大的市場(chǎng)空間、保持基業(yè)常青的可持續(xù)發(fā)展能力有著更為明確的規(guī)劃。而要實(shí)現(xiàn)這些規(guī)劃，需要企業(yè)有規(guī)范管理的健康機(jī)體，同時(shí)又擁有不斷創(chuàng)新的活力。這成為福岡集團(tuán)數(shù)年來(lái)信息化的動(dòng)力，也是其核心目標(biāo)。
福岡集團(tuán)作為青島“老字號(hào)”的烘焙企業(yè)，對(duì)原料、配料、生產(chǎn)環(huán)節(jié)和產(chǎn)品的安全性要求非常高；在銷(xiāo)售及會(huì)員管理方面有著烘焙企業(yè)共同的管理特點(diǎn)：線下門(mén)店、線上銷(xiāo)售渠道眾多，庫(kù)存、銷(xiāo)售集中管理難度大，銷(xiāo)售環(huán)節(jié)受區(qū)域、季度影響偏大等。因此，基于強(qiáng)行業(yè)屬性的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是既要滿足企業(yè)財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、供應(yīng)鏈一體化的后端管理，又要能達(dá)到并支持線上、門(mén)店、會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)的等前臺(tái)業(yè)務(wù)創(chuàng)新需求。福岡想找到一家適合自己的合作伙伴并非易事。
因此，在2016年之前，兩次信息化實(shí)踐的成果雖然支持了福岡階段性發(fā)展的需求，但在推動(dòng)企業(yè)永續(xù)發(fā)展，管理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一體化方面，卻難以支持。這對(duì)于意欲借助數(shù)字化力量持久發(fā)展的福岡集團(tuán)來(lái)講，無(wú)疑是迫切需要解決的問(wèn)題。
在有了相對(duì)成熟的數(shù)字化戰(zhàn)略之后，福岡董事長(zhǎng)王衍鋼遇到了“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”進(jìn)程中的“緣分”。這個(gè)緣份始于2016年，由麥匯信息負(fù)責(zé)食品行業(yè)和新零售業(yè)務(wù)專(zhuān)家組成的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐福岡，實(shí)施了SAP Business One on HANA的烘焙行業(yè)方案+新零售MOP系統(tǒng)并成功上線。在系統(tǒng)運(yùn)行一年多后，當(dāng)筆者問(wèn)起項(xiàng)目實(shí)施的成效時(shí)，王衍鋼只說(shuō)了一句”選對(duì)了”，這個(gè)獨(dú)具山東人豪爽、有力的表達(dá)方式足以表達(dá)他對(duì)系統(tǒng)實(shí)施及應(yīng)用效果的肯定。
“一體化”實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化、業(yè)務(wù)智能化、創(chuàng)新常態(tài)化
在提及為何對(duì)企業(yè)信息化推進(jìn)的決心如此大的時(shí)候，董事長(zhǎng)王衍鋼用”有病要治”的例子來(lái)說(shuō)明。在實(shí)施SAP Business One on HANA+MOP之前，福岡管理上的”癥狀”就是管理和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，無(wú)法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化、供應(yīng)鏈一體化，線上線下業(yè)務(wù)一體化。
作為一個(gè)擁有多品牌，多分店、多營(yíng)銷(xiāo)渠道（電商平臺(tái)、微商城等六大營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)），龐大會(huì)員基數(shù)的快消品企業(yè)，數(shù)據(jù)和流程的孤島造成的信息不對(duì)稱(chēng)給福岡帶來(lái)了切膚之痛。福岡集團(tuán)主管信息化的副總經(jīng)理郭紅細(xì)數(shù)道：之前福岡財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)不統(tǒng)一，相關(guān)管理者工作量非常大，而且很難保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；門(mén)店的進(jìn)貨流程，以往是不通過(guò)系統(tǒng)的，耗時(shí)長(zhǎng)，效率低，庫(kù)存數(shù)據(jù)不清晰且容易造成浪費(fèi)；實(shí)體卡券的銷(xiāo)售情況、購(gòu)買(mǎi)的會(huì)員情況、卡內(nèi)消費(fèi)情況通過(guò)手工記賬很難掌握；優(yōu)惠券、打折券無(wú)法實(shí)現(xiàn)線上線下通用，會(huì)員體驗(yàn)難以得到提升……
盡管用了”治病”的比喻，但事實(shí)上福岡的管理者對(duì)于數(shù)字化的目標(biāo)有著更長(zhǎng)遠(yuǎn)的期待。董事長(zhǎng)王衍鋼經(jīng)常說(shuō)的一句話：對(duì)于世界上那些知名的連鎖餐飲機(jī)構(gòu)，為什么能做那么大，擁有跨國(guó)跨區(qū)域分店，管理規(guī)范，是因?yàn)橛袕?qiáng)大的數(shù)字化系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)化的管理規(guī)范，和一體化的管理平臺(tái)。如果企業(yè)沒(méi)有數(shù)字化系統(tǒng)的支持，企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略是很難實(shí)現(xiàn)的。
正是基于處理企業(yè)面臨的問(wèn)題和支持未來(lái)發(fā)展的訴求，福岡的管理層毅然決然地開(kāi)啟集團(tuán)信息化的革新之旅。俗話說(shuō)成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目必須是一把手工程，在福岡，從上至下的配合、成長(zhǎng)的態(tài)度以及斷腕的決心為福岡走上數(shù)字化”烘焙”之道鋪平了道路。
在項(xiàng)目實(shí)施這一年多的時(shí)間里，福岡集團(tuán)包括銷(xiāo)售、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、會(huì)員管理在內(nèi)的所有流程得以打通，厘清了不同業(yè)務(wù)部門(mén)的職責(zé)和協(xié)同，同時(shí)對(duì)福岡原有的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、會(huì)員管理流程及模式進(jìn)行了更利于新零售運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)化。
作為具體推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施及應(yīng)用的負(fù)責(zé)人，郭紅用一些”變化非常大”的場(chǎng)景，形象地總結(jié)了系統(tǒng)對(duì)福岡集團(tuán)前端后端管理一體化，以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面提供的支持。
第一個(gè)變化，流程打通帶來(lái)的銷(xiāo)售管理規(guī)范化。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，對(duì)包括客戶管理、銷(xiāo)售流程處理、微會(huì)員、微商城、卡券唯一碼管理、銷(xiāo)售分析等17個(gè)流程進(jìn)行了打通。完成了：銷(xiāo)售訂單、銷(xiāo)售退貨、返利、調(diào)撥等所有流程的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)；門(mén)店零售、預(yù)售、賒銷(xiāo)等業(yè)務(wù)類(lèi)型的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)；微商城工廠配送、門(mén)店自提業(yè)務(wù)的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)；門(mén)店銷(xiāo)售數(shù)據(jù)自動(dòng)傳到SAP生成財(cái)務(wù)憑證，保證信息及時(shí)準(zhǔn)備，降低了財(cái)務(wù)手工工作。
第二個(gè)變化，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的一體化管理。在SAP Business One on HANA+MOP系統(tǒng)的支持下，福岡集團(tuán)生產(chǎn)、采購(gòu)、配送業(yè)務(wù)流程、BOM管理、倉(cāng)庫(kù)盤(pán)點(diǎn)&庫(kù)存轉(zhuǎn)儲(chǔ)以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析等供應(yīng)鏈流程得以打通。福岡集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)了：采購(gòu)訂單、退貨、罰金等流程的系統(tǒng)化；生產(chǎn)計(jì)劃由銷(xiāo)售計(jì)劃生成，領(lǐng)料計(jì)劃由生產(chǎn)計(jì)劃自動(dòng)生成，領(lǐng)料、發(fā)料到完工入庫(kù)全部自動(dòng)流轉(zhuǎn)；物流則根據(jù)路線指導(dǎo)打印配送單。
為了提升客戶及用戶體驗(yàn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量、提高工作效率，項(xiàng)目組還結(jié)合客戶、產(chǎn)品的不同屬性設(shè)計(jì)配送路線確認(rèn)；實(shí)現(xiàn)了備貨、廠配物料成品、半成品解決方案優(yōu)化；設(shè)計(jì)了按路線批量打印發(fā)貨單和批量出庫(kù)；引入物料組計(jì)量單位。
第三個(gè)變化，完成了財(cái)務(wù)一體化流程的設(shè)計(jì)及優(yōu)化。系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)計(jì)算賬齡信息、自動(dòng)計(jì)算暫估進(jìn)項(xiàng)稅額、每一個(gè)單品成本管理以及自動(dòng)生成財(cái)務(wù)報(bào)表，讓整個(gè)集團(tuán)以及每家門(mén)店的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況都清晰透明。
此外，項(xiàng)目組還對(duì)福岡的生產(chǎn)流程進(jìn)行了優(yōu)化，大大提升了相關(guān)崗位的工作效率。
諸多流程的打通及優(yōu)化，極大地支持了福岡集團(tuán)的精細(xì)化管理，為企業(yè)帶來(lái)了上百萬(wàn)的成本節(jié)省。
在實(shí)現(xiàn)了流程及數(shù)據(jù)一體化的基礎(chǔ)上，MTC實(shí)施團(tuán)隊(duì)豐富的零售行業(yè)O2O實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以及MOP固化的一些創(chuàng)新流程和場(chǎng)景，也給福岡集團(tuán)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供了支持和借鑒。一年來(lái)，在MOP系統(tǒng)的支持下，福岡設(shè)計(jì)了幾十種促銷(xiāo)模式，陸續(xù)進(jìn)行了金幣管理等會(huì)員管理、業(yè)務(wù)創(chuàng)新項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)。
與此同時(shí)，全員看數(shù)據(jù)的文化在福岡也已逐漸形成。以前提倡數(shù)字文化，但在數(shù)據(jù)讓大家感覺(jué)不踏實(shí)的前提下很難落地?，F(xiàn)在，福岡各個(gè)業(yè)務(wù)口都是用數(shù)據(jù)說(shuō)話，企業(yè)推進(jìn)的一些新的數(shù)字化經(jīng)營(yíng)管理理念在這個(gè)氛圍中也得以順利進(jìn)行。
“一把手”推進(jìn)應(yīng)用落地
對(duì)于大多數(shù)企業(yè)在系統(tǒng)上線早期遇到的問(wèn)題，福岡也有同樣的經(jīng)歷。比如，門(mén)店進(jìn)貨系統(tǒng)上線改變了之前延用多年的操作方式，同時(shí)，試運(yùn)行之初發(fā)貨也未能如大家期待的那么順暢和及時(shí)。此外，在利用系統(tǒng)解決門(mén)店庫(kù)存管理的過(guò)程中，早期的盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)出入非常大。這其中不是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)核對(duì)，還會(huì)牽掛到各個(gè)環(huán)節(jié)和流程的梳理。在這個(gè)過(guò)程中，雖然有專(zhuān)業(yè)人員及時(shí)處理，但要改變大家的操作習(xí)慣、引導(dǎo)理念的變化。這決非是IT或者哪個(gè)部門(mén)憑一已之力可實(shí)現(xiàn)的。
董事長(zhǎng)王衍鋼在這個(gè)階段，用”有病就要治”、”治病肯定要痛，不痛就不對(duì)了”的比喻強(qiáng)力推進(jìn)項(xiàng)目的落地應(yīng)用。對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的要求，就是要按照系統(tǒng)設(shè)定的流程進(jìn)行配合。一把手強(qiáng)烈的決心以及樸素的方法論，使得福岡員工明確這件事必須做的同時(shí)，也形成了經(jīng)歷過(guò)這個(gè)”痛”的階段之后，一定會(huì)有一個(gè)好結(jié)果的共識(shí)。因此，SAP Business One on HANA +MOP系統(tǒng)上線一年時(shí)間里可以取得這么大的成果，除了項(xiàng)目管理者的經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任意識(shí)之外，”一把手”的帶動(dòng)和堅(jiān)持也起到了非常大的推進(jìn)作用。
王衍鋼的決心來(lái)自于幾個(gè)方面，一是對(duì)于福岡定位和理想的堅(jiān)持，那就是做一個(gè)基業(yè)常青，受人尊敬的企業(yè)。規(guī)范的管理和創(chuàng)新的活力是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的核心。在實(shí)施SAP Business One on HANA和MOP系統(tǒng)之前，福岡就有了實(shí)施阿米巴的計(jì)劃，但沒(méi)有數(shù)據(jù)和系統(tǒng)的支持，阿米巴的管理理念很難推進(jìn)和固化下來(lái)。第二是基于市場(chǎng)快速拓展的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒(méi)有強(qiáng)大系統(tǒng)的支持，企業(yè)的理念、經(jīng)營(yíng)模式很難規(guī)范快速地進(jìn)行復(fù)制和實(shí)時(shí)優(yōu)化。同時(shí)，這種決心還有一個(gè)重要的原因，那就是對(duì)合作伙伴的信任。
身處”天大”的食品行業(yè)，多年的從業(yè)習(xí)慣使得王衍鋼”對(duì)品質(zhì)的要求特別高”。 2016年去上?？疾鞎r(shí)，麥匯信息提供的SAP Business One on HANA+MOP的解決方案使得困擾中的王衍鋼眼前一亮。同時(shí)，基于福岡發(fā)展的目標(biāo)以及快速成長(zhǎng)的特點(diǎn)，需要一個(gè)有國(guó)際化視野，同時(shí)又能為成長(zhǎng)型企業(yè)提供實(shí)時(shí)支持的工具。SAP系統(tǒng)模塊化、靈活性強(qiáng)的特點(diǎn)使之可以象企業(yè)的皮膚一樣隨企業(yè)一起成長(zhǎng)。當(dāng)然，最主要的是麥匯信息在同行業(yè)企業(yè)實(shí)施的多個(gè)成功案例，以及在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中積累起來(lái)的豐富的行業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)，使得福岡可以以更大的視野、可持續(xù)地推進(jìn)企業(yè)的數(shù)字化創(chuàng)新。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是當(dāng)下中國(guó)諸多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略， 然而這個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，選擇適合的途徑、明確階段性的目標(biāo)、堅(jiān)持不懈地去推進(jìn)——福岡集團(tuán)的數(shù)字化用取得的成果給同行業(yè)樹(shù)立了典范。
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