五芳齋CIO 侯有戰(zhàn)
零售場景、渠道都是必須跟上客戶行為習(xí)慣的變化，所以基于這個觀念來講，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)不是一種沖擊，沖擊的是那種不愿意圍繞用戶跟客戶轉(zhuǎn)變的零售行業(yè)，也包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
2017年12月份，《嘉興日報》專訪了五芳齋實業(yè)CEO吳大星先生，文中，不無激情地介紹到：
五芳齋聲名鵲起，馳譽中華。時光流轉(zhuǎn)近百年(五芳齋創(chuàng)始于1921年--ENI注)，薪火相傳，早已成為家喻戶曉的美食老字號。然而，人們卻總能在那熟悉的軟糯中品出新味道，在五芳齋品牌中看到截然不同的兩張面孔。
一張面孔是“老字號”，它背后是“一味百年心”的美食匠心，做中華傳統(tǒng)美食“守味者”的愿景，以及對食材的嚴苛把控，對品質(zhì)的誠信堅守。
另一張面孔則更顯生機勃勃，散發(fā)著互聯(lián)網(wǎng)時代的新銳氣質(zhì)。在杭州開無人餐廳，懸賞千萬元征集裹粽機器人，跟迪士尼漫威電影開展跨界合作，玩轉(zhuǎn)“快閃店”、嘗試二次元風格，開創(chuàng)“挑拾”新業(yè)態(tài)……“老字號+新零售”的混搭，讓五芳齋變得越來越好玩。
前不久我們采訪了五芳齋的CIO侯有戰(zhàn)先生，通過他的介紹，我們詳細地了解到了在這場與時間賽跑的“老字號進化記”中，信息化、數(shù)字化在業(yè)務(wù)與組織變革中的特別價值。
關(guān)于新零售到底是什么?侯有戰(zhàn)從企業(yè)實踐出發(fā)作出了這樣的解讀，與我們在市面上見到的大不一樣：
第一，在原有業(yè)務(wù)模式上的創(chuàng)新。
比如說在“餐飲加零售”這個基礎(chǔ)上做創(chuàng)新，迭代出智慧餐廳甚至是私人定制;或者快餐店與一些線上線下平臺的合作，在原有傳統(tǒng)模式上做了一些顛覆性的創(chuàng)新，都應(yīng)該是新零售的模式。
第二，原有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)形態(tài)的轉(zhuǎn)變。
我們知道做私人定制還有高端定制產(chǎn)品的時候，就我們整個后臺的供應(yīng)鏈還有內(nèi)部的管理模式會有很大的挑戰(zhàn)，包括我們的庫存、生產(chǎn)、供給、輻射范圍都要發(fā)生重大變化。
第三，更多是對這個企業(yè)思維方式的改變。
因為要實踐新零售需要付出代價的，對原有的很多方面是一種很大的沖擊。特別是新老模式交替的時候，很多時候溝通成本會很高很高。新零售對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，并不浪漫。
新零售需要使用一些互聯(lián)網(wǎng)的工具，大數(shù)據(jù)的工具，甚至還有數(shù)據(jù)運營能力的要求，對市場、用戶的關(guān)鍵敏感行為分析，還有用戶特點的分析，這樣的話對我們原來做制造業(yè)，甚至傳統(tǒng)線下零售連鎖的人根本不具備這種能力。
在關(guān)鍵崗位，關(guān)鍵人才取舍的時候，這是對內(nèi)部很大沖擊。因為新人很難融入老的團隊，老人又承擔不了這個嶄新的角色。
京東、阿里的無人零售將人、貨、場數(shù)字化并重構(gòu)了這對傳統(tǒng)零售是不是一種打擊?五芳齋這樣的企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對?
京東、阿里做無人零售的場景是有前提的，比如化妝品、奶粉這些，我認為是可以做到無人零售的，或者說智慧零售，可能更恰當一點。餐飲的場景就不一樣了，餐廳里可以做到無人售餐，可以做到無人取餐，但是你沒辦法做到讓顧客去洗碗、收盤子。當然，最近西安出現(xiàn)了“無人面館”算是創(chuàng)舉，對大部分餐館來說，還是需要人，所以零售場景是有差異的，單純從是不是“無人”角度來看，是不全面的。
零售的人、貨、場正在重構(gòu)，這個方面是認可的。通過互聯(lián)網(wǎng)的連接，以及大數(shù)據(jù)運營的能力，我們可以把小店的后場還有供應(yīng)鏈無限延伸，確實是把原來零售場景做了一個數(shù)字化的重構(gòu)。
有不少網(wǎng)紅店是以進出口商品，甚至加一些爆款產(chǎn)品組合的貨源，運營的背后其實是大數(shù)據(jù)幫助下的選品能力，和整個內(nèi)部團隊的買手操作能力，自然地將社會上的供應(yīng)鏈做了共享與重構(gòu)。整合以后這個店實際上有各種各樣的商品在快速流轉(zhuǎn)，而且客群忠誠，復(fù)購率也高。
這些對傳統(tǒng)零售到底是不是一種打擊?不見得。互聯(lián)網(wǎng)也好，傳統(tǒng)企業(yè)也好，其實最后服務(wù)的對象都是客戶。客戶的行為習(xí)慣發(fā)生變化以后，我們的零售場景、渠道都是必須跟上的，所以基于這個觀念來講不是一種沖擊，沖擊的是那種不愿意圍繞用戶跟客戶轉(zhuǎn)變的零售行業(yè)，也包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
ENI經(jīng)濟和信息化網(wǎng)認為，在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的新一輪生存競爭過程中，不少象五芳齋這樣的企業(yè)，已經(jīng)率先同行一個身位。在汲取了新的組織變革思想與互聯(lián)網(wǎng)+IT紅利之后，爆發(fā)力驚人。也會遠高于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、電商平臺的發(fā)展速度。這一點其實還遠遠沒有被人們充分認知。傳統(tǒng)企業(yè)兩極分化嚴重，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)亦然，最終的勝出者到底是誰?還有哪些我們沒有發(fā)現(xiàn)的變量?值得每一位CIO和企業(yè)當家人思考。
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