寶舜科技股份有限公司CIO
楊小勇
寶舜集團推行阿米巴管理模式的背景
寶舜集團成立于2003年4月，是專業(yè)從事煤焦油精深加工、苯加氫及精細化工生產(chǎn)和研發(fā)的企業(yè)集團。集團總部位于河南省安陽市，同時擁有河南安陽、山東巨野和新疆阜康三大生產(chǎn)基地以及上海營銷中心。我們從原來單一的煤化工企業(yè)發(fā)展為現(xiàn)在的化工產(chǎn)業(yè)鏈集團企業(yè)，在信息化建設(shè)方面面臨的就是原有的信息化不足以支撐企業(yè)現(xiàn)狀，所以我們把企業(yè)信息化進行了修復和升級。
2003年開始布局部門核算、采購、銷售、倉庫、地磅等部門級信息化應用，實施了財務業(yè)務等一體化管理;
2009年，由于分散的各部門信息和數(shù)據(jù)不便于集團管理，所以我們做了一個集團運用，將原有的系統(tǒng)集成和打通，包括用友的NC ERP系統(tǒng)平臺的整體搭建;
2014年，我們在集團運用的基礎(chǔ)上引入生產(chǎn)執(zhí)行管理系統(tǒng)，將廠區(qū)6000多個儀表數(shù)據(jù)實時采集，繼而進行集中分析。
2015年獲得了河南省互聯(lián)網(wǎng)+示范企業(yè)、河南省智能制造車間，2016年獲得工信部兩化融合貫標示范企業(yè)。通過我們企業(yè)的硬件軟件各方面改造，把原來留在各生產(chǎn)部門和管理部門的數(shù)據(jù)融合在一起建立了一個完整的信息化系統(tǒng)。通過MES手段將招標系統(tǒng)、磅房管理系統(tǒng),ERP 等深度融合，在這個基礎(chǔ)上結(jié)合我們公有云和私有云建設(shè)打造我們企業(yè)的整體信息化開始推進稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營理念。
數(shù)據(jù)中心或?qū)⒊蔀橹悄苤圃旌诵?/strong>
在大數(shù)據(jù)方面，我們基于企業(yè)集團的現(xiàn)狀結(jié)合管理部門實際業(yè)務需求和軟硬件改造，打破原來的模式形成了企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)中心。下面我舉兩個我們企業(yè)的例子:
比如說我們產(chǎn)區(qū)管理部門要購買東西，在原來就只能報給采購部門，采購部門根據(jù)口頭描述或簡單文字描述進行購買，這在很大程度上造成了購買數(shù)據(jù)錯誤和資產(chǎn)損失。而現(xiàn)在所有的材料和內(nèi)券，全集團是一個主數(shù)據(jù)中心，這個全集團是都知道。生產(chǎn)和管理部門會有一型號或者編碼， 然后根據(jù)主管部門給的編碼授權(quán)填寫請購單， 請購各部門審批后會自動上傳到我們自己開發(fā)的招標平臺，傳到招標平臺以后這個數(shù)據(jù)會自動再傳給我們的供應商，供應商在我們技術(shù)中心直接進行一個報價，然后我們進行評標，評完標以后的數(shù)據(jù)又會自動傳到ERP系統(tǒng)中， 從ERP采購的訂單會自動動形成到貨單和設(shè)備卡片，把設(shè)備卡片進行入庫后成本核算結(jié)算這些都完全通過我們數(shù)據(jù)中心自動完成。之前要購買東西，還需要找財務部門手工增加一個固定復查卡片等，而現(xiàn)在我們數(shù)據(jù)中心內(nèi)是不允許財務部門插手的，中間必須通過數(shù)據(jù)生成設(shè)備卡片再傳到財務部門，財務部門只需要確認一下這個資產(chǎn)的價格信息。這種智能設(shè)備和它的固定資產(chǎn)卡片不僅減輕了工作量，而且因為數(shù)據(jù)具的唯一性錯誤幾率也較小。
再比如說銷售部門做銷售訂單，集團可以在數(shù)據(jù)中心內(nèi)會進入控制，如果費用是不允許做訂單就無法接受訂單，如果在費用額度之內(nèi)作完訂單這個數(shù)據(jù)會自動傳回我們賬房系統(tǒng)的，然后通過一個化驗指標，如果超出化驗指標產(chǎn)品是不允許出廠的，這都是系統(tǒng)嚴格控制的。財務的賬房數(shù)據(jù)和過磅的大數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起，在出廠過磅的時數(shù)據(jù)必須要傳到財務，相當于財務的一個結(jié)算單，只有這個數(shù)據(jù)得到財務確認后車輛才能夠出廠。 這樣一來結(jié)算數(shù)據(jù)和原來的財務數(shù)據(jù)，銷售數(shù)據(jù)都是在這一個數(shù)據(jù)中心內(nèi)進行流轉(zhuǎn)，避免了之前的三方數(shù)據(jù)對不上?，F(xiàn)在數(shù)據(jù)中心建立的唯一數(shù)據(jù)最終達到總的技術(shù)中心，這樣領(lǐng)導主要的決策數(shù)據(jù)肯定是正確的，唯一的;
而對于生產(chǎn)廠區(qū)的數(shù)據(jù)中心建立的時候，我們將廠區(qū)的所有的網(wǎng)絡(luò)進行了改造，通過光纖到車間，光纖到設(shè)備對全部設(shè)備進行改造，改造以后原來的機械表全部換成智能表， 同時將控制系統(tǒng)上的數(shù)據(jù)包括能源消耗，煤氣，電源，還有蒸汽等產(chǎn)廠區(qū)投入的所有數(shù)據(jù)提取到數(shù)據(jù)中心，讓數(shù)據(jù)從外圍到內(nèi)部整體在一個數(shù)據(jù)中心運行，所以數(shù)據(jù)中心也是我們以后進行信息化建設(shè)和智能制造的一個重要核心。
在云計算方面，我們與華為公司合作建立云桌面系統(tǒng)，將部分業(yè)務逐漸轉(zhuǎn)向私有云。包括集團總部在內(nèi)的幾個廠區(qū)的臺式機被全部替換，所有的辦公都基于客戶端，通過手機也可以訪問、編輯原來PC端才能操作的內(nèi)容，很大程度上方便員工移動辦公。與阿里巴巴在公有云方面建立合作，建設(shè)OA協(xié)同辦公、ERP系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、招標系統(tǒng)等云計算服務平臺。將信息化系統(tǒng)全部遷移到阿里云平臺上，為我們IT中心和信息化建設(shè)以及人員轉(zhuǎn)型提供幫助。現(xiàn)在我們的服務器硬件基本上都通過云平臺進行體檢，節(jié)省了硬件投入成本的同時也增加了軟件應用的靈活性。
在協(xié)同移動端方面我們進行深入的開發(fā)和應用，基于數(shù)據(jù)收集和分析后所形成的報告也可以呈現(xiàn)在移動端。除此之外，我們嘗試企業(yè)社交工具的應用，通過企業(yè)空間的應用，加強了中高層領(lǐng)導和員工之間、部門與部門之間的互動，傳播了正能量，釋放了企業(yè)文化的活力。
特色工藝產(chǎn)業(yè)鏈助力阿米巴數(shù)據(jù)基礎(chǔ)
在智能制造和互聯(lián)網(wǎng)+時代， 傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型的時候首先要結(jié)合企業(yè)的實際情況根據(jù)業(yè)務層面逐步轉(zhuǎn)化，圍繞著生產(chǎn)，銷售， 管理，訂單轉(zhuǎn)化，供應鏈等信息系統(tǒng)做一個深度融合，把原有的數(shù)據(jù)資料打破串聯(lián)起來形成具有財務價值的數(shù)據(jù)流和決策的數(shù)據(jù)依據(jù)。
在智能化對于一線生產(chǎn)方面進行深入應用的時候， 首先我們對硬件進行改造，同時把生產(chǎn)一線工藝經(jīng)驗豐富的老員工的行業(yè)經(jīng)驗通過智能化給落實到信息化。比如在設(shè)備管理方面，原來我們一些設(shè)備出現(xiàn)任何一個問題， 經(jīng)驗特別豐富老員工他們知道是什么問題該怎么處理， 而一個新員工可能就無從知曉。通過信息化系統(tǒng)，我們把所有設(shè)備可能出現(xiàn)的問題，原因，處理措施以及處理過程中該如何操作等通過信息化系統(tǒng)進行整理和落實，這樣我們?nèi)魏我粋€員工都可以在系統(tǒng)中對應型號找到處理措施，把行業(yè)經(jīng)驗就真正的落到各個員工學習業(yè)務過程中;
第二，我們把產(chǎn)品工藝信息通過MES記錄到我們信息化系統(tǒng)中，把生產(chǎn)工藝在系統(tǒng)里面全部實現(xiàn)。這樣就可以了解產(chǎn)品所用的原材料配比情況以及產(chǎn)品指標，通過這個技術(shù)實現(xiàn)對員工在工藝的過程控制和工藝的改進方面提供一個很好的數(shù)據(jù)分析和個支持，特別是對于后來我們精確成本和阿米巴建提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
第三，在研發(fā)機制和人才培養(yǎng)方面做出改善。原先設(shè)備推廣和工藝上經(jīng)驗都很難進行系統(tǒng)的人員培養(yǎng)，現(xiàn)在通過智能化系統(tǒng)把經(jīng)驗和知識進行記錄和延伸，很大程度上方便了人員培養(yǎng)。同時也為我們后期建立研發(fā)模型打下基礎(chǔ)，對我們工藝產(chǎn)業(yè)鏈在加強研研發(fā)新產(chǎn)品時提供了數(shù)據(jù)支持。
第四，我們企業(yè)在2014年的時候投資了上億元環(huán)保設(shè)備，之所以做這樣的投入是為了之后的可持續(xù)發(fā)展，如果沒有當時的投入，在現(xiàn)在的環(huán)保形勢下可能我們企業(yè)可能連生存都有很大的問題，所以作為能源制造類企業(yè)，環(huán)保是首要問題。只有把環(huán)保做上去才能專心于技術(shù)創(chuàng)新，轉(zhuǎn)型，管理等，而不是去應付環(huán)保檢查，能源制造類企業(yè)才能長線發(fā)展。
阿米巴打破“大鍋飯”讓數(shù)據(jù)活起來
不管是在原來傳統(tǒng)行業(yè)高速發(fā)展時代，還是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)+時代，或者說以后的信息化時代能源類制造企業(yè)在國家和社會的發(fā)展上是不可缺少的。簡單來講，我們現(xiàn)在用的很多東西都是來源于能源類制造企業(yè)的一些產(chǎn)品， 如果沒有能源類制造企業(yè)，生存可能就有很大的威脅。但是能源類制造企業(yè)現(xiàn)在面臨著很大的挑戰(zhàn)，一個高能耗，一個是粗放型管理，這兩者都應該結(jié)合時代進行轉(zhuǎn)變。
就拿技術(shù)創(chuàng)新來講，這是能源類制造企業(yè)一個突圍的重要途徑，結(jié)合我們企業(yè)實際情況舉個簡單的例子，我們寶舜科技的碳微球，各種清潔油等都是技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)物，只有進行技術(shù)創(chuàng)新才可以擴大產(chǎn)業(yè)鏈進行發(fā)展，如果當初我們企業(yè)還是按照原來的模式，只擴大生產(chǎn)量沒有技術(shù)創(chuàng)新我們會面臨越來越嚴重的困境， 所以技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展所必需的。
此外我們還建立了河南省院士工作站，成立了省級的“煤化工工程技術(shù)中心”，并先后與天津大學、大連理工大學成立聯(lián)合研發(fā)中心，與中石化撫順研究院簽署煤化工戰(zhàn)略合作協(xié)議，承擔煤焦油深加工課題，共同開發(fā)煤焦油深加工新技術(shù)、新產(chǎn)品以及煤焦油下游高附加值精細化工產(chǎn)品。省內(nèi)外的技術(shù)專家教授定期來研究中心指導研究工作，研究中心的研發(fā)項目始終瞄準國際先進水平。
同時，我們企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，不只是打造自己的目標產(chǎn)品，我們是產(chǎn)品+服務，這是國家的一種形式，包括現(xiàn)在的一些新型產(chǎn)業(yè)也在向這個方向進行轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型不僅是技術(shù)還要在商業(yè)模式上進行轉(zhuǎn)型。
在管理提升方面，我們借助于信息化建設(shè)在企業(yè)管理方面基于MES，ERP，大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)上實現(xiàn)了阿米巴管理模式，把考核模式進行顛覆性的變革。阿米巴簡單來講就是打破原來”大鍋飯”模式，實現(xiàn)各部門車間工段獨立計算考核，讓數(shù)據(jù)說話，讓數(shù)據(jù)決策?，F(xiàn)在采購，銷售和生產(chǎn)三大板塊是一個獨立的核算。
舉個例子，我們生產(chǎn)廠區(qū)的一個車間每天要看到自己的利潤， 包括它的投入產(chǎn)出，成本消耗，人工費等。我們將這個車間利潤根據(jù)一定規(guī)則分配，如此一來每個車間每天的績效考核績效獎金基本上都可以知道， 這樣員工的積極性自然也就高了。再比如說，之前新的采購部門要降低成本和采購價格， 銷售要提高銷售價格和擴大市場都是通過人管，而現(xiàn)在通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理，采購和銷售部門每天都可以看到當天采購以及售出的部門利潤，采購價格越低他自己所得的利潤和績效獎金會越高，同樣，銷售的價格越高他部門所得的績效和利潤會越高，這樣一來很大程度上激發(fā)了員工的積極主動性。如今，每個車間、每個工段的每天投入產(chǎn)出、能源消耗、人工成本等全部可以進行核算，而這些數(shù)據(jù)來源全部源自之前所打下的信息化基礎(chǔ)，由此也可以對應核算每個人每個月的績效。
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