羅萊家紡CIO
王歆
羅萊的全渠道戰(zhàn)略
羅萊生活從2006年開始，真正意義上的去做有系統(tǒng)、有規(guī)劃的信息化建設(shè)。2009年，羅萊上市，2010年與SAP開始合作。在這個(gè)過程中，2010年與SAP合作嚴(yán)格意義上這是屬于信息化建設(shè)過程中的一個(gè)里程碑，它規(guī)范了我們部分信息化的建設(shè)基礎(chǔ)。從2010年到2015年，羅萊開始去建設(shè)整體的新渠道，在這個(gè)過程中一直在做一個(gè)全方位一體化的規(guī)劃。
目前為止，所有零售商在勁敵就是門店的成本，具象化一點(diǎn)就是開、關(guān)、改店的成本，羅萊開一家店的成本最少需要200~300W;關(guān)一家店的成本基本比開店成本還要高，貨品損失、人員總賬，違約金賠償，這些都是直接的損失，一般性關(guān)店的成本損失至少50~60W。改店需要裝修，裝修就要停業(yè)，停業(yè)就會(huì)損失營業(yè)額，這個(gè)成本也是很高的。那么全渠道在某種意義上是能夠化解這樣一些問題。品牌只要做出品牌的知名度，只需要在一些標(biāo)志性的城市設(shè)立旗艦門店，讓品牌在消費(fèi)者心中形成品牌心智，貨品可以通過任何無店鋪的渠道來銷售，這就是羅萊要做的規(guī)劃。
目前，羅萊把全渠道作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。整個(gè)全渠道建設(shè)的過程，對(duì)于企業(yè)整體的未來市場(chǎng)拓展能力建設(shè)是有非常大的助力的，在企業(yè)內(nèi)部也會(huì)整合各個(gè)部門之間的資源。
從整個(gè)時(shí)代發(fā)展來看，全渠道一定是未來的零售的整體趨勢(shì)，物聯(lián)網(wǎng)、趨利環(huán)境設(shè)計(jì)的發(fā)展等也都有助于全渠道的打通。
用“3BC”模式玩轉(zhuǎn)全渠道
何為羅萊“3BC“模式
到目前為止，羅萊的全渠道建設(shè)主要針對(duì)兩大建群，一個(gè)是“B2B2B2C”模式,三個(gè)B，其實(shí)現(xiàn)在很多企業(yè)都這樣玩，只不過玩的過程中沒有這樣去定義。那這三個(gè)“B”都是什么呢?第一個(gè)“B”的意思是所有的資源都屬于集團(tuán)，包括會(huì)員、貨品、門店等，就是“group”，我們就干脆把他稱作第一個(gè)“B”;第二個(gè)“B”是事業(yè)部，那么到事業(yè)部就會(huì)講到品牌，比如說羅萊品牌，比如說我們的羅萊品牌，就是按照品牌來劃分事業(yè)部。羅萊目前有五大事業(yè)部，在傳統(tǒng)集團(tuán)建設(shè)過程中，一個(gè)事業(yè)部其實(shí)就是一家公司了，只不過是在集團(tuán)里面做合并報(bào)表。現(xiàn)在來看，第一個(gè)“B”是集團(tuán)，第二個(gè)“B”是事業(yè)部，那第三個(gè)“B”是經(jīng)銷商。在整個(gè)過程中，羅萊都是基于3BC，就是B2B2B2B2C的過程中去構(gòu)建全渠道的概念，怎么個(gè)玩法呢?
恰當(dāng)共享玩轉(zhuǎn)“3BC”
這個(gè)類似于傳統(tǒng)服裝行業(yè)或者紡織行業(yè)里面的訂貨制。但是，訂貨制在2013年、2014年之前還是比較管用的。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展，2015年訂貨制也發(fā)生了一些細(xì)微的變化。那么，羅萊也是嗅到這個(gè)變化，2016年開始了3BC戰(zhàn)略。
目前為止，羅萊正在不斷壓縮期貨供應(yīng)量，即使是期貨也根據(jù)市場(chǎng)的反應(yīng)來及時(shí)的做出相應(yīng)的調(diào)整。加快整個(gè)現(xiàn)貨的流通?，F(xiàn)貨的流通會(huì)穿插整個(gè)集團(tuán)的庫存共享，也就是把我們所有的控制資源進(jìn)行共享。以前我們的期貨占到整體80%的量，所以第一個(gè)目標(biāo)就是想把期貨壓縮到60%，相當(dāng)于100塊錢的銷售額，60塊錢通過期貨達(dá)到滿足，40塊錢通過現(xiàn)貨滿足，這個(gè)我們叫庫存周轉(zhuǎn)力。那么在壓縮整體期貨量的時(shí)候，反過來也會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈提出新的要求。根據(jù)實(shí)際期貨10個(gè)，但在生產(chǎn)過程中，可能只生產(chǎn)了4個(gè)，根據(jù)實(shí)際銷售情況會(huì)把一部分滯銷商品停產(chǎn)、壓縮，然后把一些爆旺產(chǎn)品，根據(jù)供需情況再進(jìn)行生產(chǎn)，這對(duì)供應(yīng)鏈前端人員也會(huì)提出一定的要求，整個(gè)過程相當(dāng)于用“3BC”模式做全渠道共享。
到現(xiàn)在，羅萊做的第一步叫做庫存共享，第二步是會(huì)員的共享，目前羅萊的會(huì)員銷售占比已經(jīng)達(dá)到80%以上了，差的也有40~50%。在這個(gè)過程中，會(huì)員是分屬于不同的經(jīng)銷商、直營門店的，當(dāng)庫存打通之后，第二步就是把會(huì)員打通。從2010年的基礎(chǔ)建設(shè)到2015年，羅萊整體從設(shè)計(jì)到采購、到生產(chǎn)、到物流、到分銷、到零售、到客戶，這幾個(gè)環(huán)節(jié)過程中都是以業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)來建設(shè)整個(gè)IT系統(tǒng)，IT按照業(yè)務(wù)需求模式做前端支持，我們把這一系列稱之為全渠道。在這個(gè)過程中會(huì)分四大塊，第一個(gè)我們叫認(rèn)證中心，第二個(gè)叫派單中心，第三個(gè)叫信用中心，第四個(gè)叫結(jié)算中心。作為消費(fèi)者過程還是一如既往地簡(jiǎn)單消費(fèi)，那在企業(yè)內(nèi)部，如果沒有這四大平臺(tái)支撐全渠道，整個(gè)全渠道的業(yè)務(wù)模式也就沒法兒玩下去了。
無處不營銷
社群營銷——生意來源是流量
其實(shí)全渠道真正意義上的建設(shè)是可以模糊化整個(gè)消費(fèi)場(chǎng)地，在這個(gè)過程中第一步把庫存打通，庫存一旦打通，整個(gè)集團(tuán)達(dá)到90%以上的發(fā)貨成功率的話，這個(gè)時(shí)候就能夠做一些無場(chǎng)地營銷，而無場(chǎng)地營銷又是什么?是屬于我們現(xiàn)在目前認(rèn)為的社群營銷。
社群營銷在很多人的眼里都是以“團(tuán)購”模式形成的，但這個(gè)團(tuán)購需要打上引號(hào)。大家想到團(tuán)購就會(huì)想到打折，我這里說的團(tuán)購和打折沒有任何關(guān)系，因?yàn)檫@個(gè)團(tuán)購相當(dāng)于大家對(duì)同一件事情有興趣，然后一起來做銷售。
企業(yè)的生意來源就是流量，為什么天貓這么厲害呢?因?yàn)檎莆樟苏麄€(gè)B2C電商流量的的70%。從線下來說，所有的流量是靠店門口經(jīng)過的客流，哪里客流大哪里租金就越貴，大家都搶著要去租。接著，生意的好壞取決于客流(訂單來源)，也就是流量的轉(zhuǎn)換。在某個(gè)著名的綜藝節(jié)目，冠名的電商也一樣，比如2.7億人的點(diǎn)擊率，可是產(chǎn)品賣不好，為什么?這說明所銷售的產(chǎn)品并不適合這批流量(客戶)，流量的轉(zhuǎn)換率是非常不好的。
那么如果說這個(gè)轉(zhuǎn)換率就是所有訂單來源的話，也就是說今天消費(fèi)者只要看到羅萊兩個(gè)字，我們都統(tǒng)稱為流量，只不過是看到的流量和進(jìn)店的流量是區(qū)分開的，那么在這所有的場(chǎng)景過程中，只要顧客腦海里出現(xiàn)羅萊，我們就想辦法轉(zhuǎn)換。比如消費(fèi)者想到一個(gè)舒適的睡眠，我就要想到把他轉(zhuǎn)換了：第一，要知道他是想到了或者看到了(潛在客戶);第二個(gè)，想到和看到之后的狀態(tài)是什么樣的，這是我們認(rèn)為大數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)的。
舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，我們近期跟房地產(chǎn)和婚慶行業(yè)在做合作，這是怎么樣的一個(gè)合作?一般人去買房子都要裝修，裝修勢(shì)必需要一些軟裝，無外乎沙發(fā)、床、床單、家居服等等，那這就是我們需要轉(zhuǎn)換的流量。先假設(shè)他的新房裝修了，需要購買和羅萊產(chǎn)品匹配的東西，但是不一定會(huì)購買羅萊。當(dāng)羅萊知道他有這個(gè)需求的時(shí)候，適當(dāng)?shù)刈鰻I銷，那我們?cè)趺粗肋@個(gè)動(dòng)作發(fā)生呢?只需要跟房地產(chǎn)的CRM做一個(gè)無損害性的脫敏的數(shù)據(jù)交換。
跨界營銷——無損害性的數(shù)據(jù)交換
這是一種大數(shù)據(jù)營銷場(chǎng)景，我們叫做跨界營銷。假設(shè)你是房地產(chǎn)地產(chǎn)的CEO，把房子賣給了王歆，你接著會(huì)做客戶服務(wù)，希望王歆再幫忙介紹另一個(gè)準(zhǔn)客戶來買房子，這是王歆對(duì)于房地產(chǎn)公司有數(shù)據(jù)價(jià)值。那對(duì)于羅萊來說，王歆是具有銷售后不同品類流量數(shù)據(jù)價(jià)值，這時(shí)候，你與羅萊就可以進(jìn)行無損害性的數(shù)據(jù)交換，獲得二次利潤的享受，這其中羅萊也可以降低圍繞店鋪：開、關(guān)、改店的成本，獲得流量。
在這個(gè)營銷的流量轉(zhuǎn)換過程中，有粗暴轉(zhuǎn)換的，比如剛買完房子，就有裝修公司不停的打電話推薦產(chǎn)品，那么客戶就會(huì)意識(shí)到自己的信息被賣了，這是非常不好的客戶體驗(yàn);還有就是非常軟性的轉(zhuǎn)換，比如客戶買了房子，羅萊會(huì)通過房地產(chǎn)公司的邀請(qǐng)，參加一個(gè)業(yè)主大聯(lián)盟，在這個(gè)過程中再邀請(qǐng)羅萊到大聯(lián)盟中做個(gè)睡眠體驗(yàn)，這是目前跨界營銷一個(gè)初級(jí)玩法。
低頻轉(zhuǎn)高頻——未來轉(zhuǎn)型方向
目前羅萊家紡已經(jīng)更名為羅萊生活了，為什么更名呢?原因很簡(jiǎn)單，羅萊已經(jīng)是行業(yè)第一了。從市值角度來看，做好就可以維持，做不好就要縮水，這其中都是很難確保的。羅萊家紡所提供的產(chǎn)品其實(shí)是一個(gè)低頻消費(fèi)，床上用品正常的一年最多購買1~2次。
那么變成羅萊生活，就相當(dāng)于以睡眠為核心擴(kuò)充品類。比如睡覺前要洗澡，洗澡需要毛巾、浴袍、家居服。從毛巾來說，羅萊收購了全球頂級(jí)品牌內(nèi)野，那么毛巾大部分人會(huì)一個(gè)季度就會(huì)更換一次，這是相對(duì)于比較中頻的消費(fèi)。那么還有家具拖鞋、家居服等與睡眠相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，去拓寬整個(gè)產(chǎn)品的品種，希望在變革過程中低頻消費(fèi)變成相對(duì)來說的中頻消費(fèi)，我們不說高頻消費(fèi)。個(gè)人覺得這也是未來幾年家紡行業(yè)的轉(zhuǎn)型方向。
那么羅萊的這種拓展也是基于羅萊的市值，企業(yè)無外乎就是做大做強(qiáng)，做大就是規(guī)模擴(kuò)大，做強(qiáng)就是利潤加大。在這其中信息化從企業(yè)定位來說是一個(gè)職能部門，我們經(jīng)常說的信息驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)或者領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)，嚴(yán)格意義上并不能這么表達(dá)。如果把企業(yè)比喻成人，信息就是神經(jīng)，肌肉就是營運(yùn)組織。目前為止，我們所有對(duì)外接觸都是靠營運(yùn)部門-肌肉，而神經(jīng)是根據(jù)大腦來調(diào)度肌肉。
企業(yè)變革的決策者應(yīng)該是大數(shù)據(jù)管理者
企業(yè)的變革其實(shí)從原則意義上來說，最合適做決策的其實(shí)是大數(shù)據(jù)部門，為什么呢?因?yàn)槠髽I(yè)任何一個(gè)部門對(duì)企業(yè)整體流程的了解都是片段性的，而IT系統(tǒng)是觸碰到每個(gè)環(huán)節(jié)的，對(duì)整個(gè)流程的全貌是最清楚的，也就是說IT部門是對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程全貌最了解的部門。
對(duì)于IT人員來說，一方面要做系統(tǒng)建設(shè)，另一方面要真正使用建設(shè)出來的流程，自然而然，在不斷去基于產(chǎn)品熟悉業(yè)務(wù)的過程中，IT人員才能夠成為真正意義上企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中最核心的成員，而不是一個(gè)只是修電腦的。也就是說IT技術(shù)作為業(yè)務(wù)的支撐，IT負(fù)責(zé)人要基于業(yè)務(wù)去運(yùn)用并建設(shè)IT系統(tǒng)去支撐業(yè)務(wù)。
而以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)搭建IT系統(tǒng)的過程就像搭樂高積木，為什么?因?yàn)樗梢匀我饨M合，不是說所有的積木都可以任意組合的。而且像我這個(gè)年齡的話玩的積木都是屬于那種木頭塊狀積木，一推即倒的，而樂高積木搭起來以后在一定強(qiáng)度的碰撞下是不會(huì)散架的。我們稱之為這是一個(gè)整體的構(gòu)架，它更加像一個(gè)平臺(tái)的規(guī)劃。其實(shí)目前為止，包括SaaS的流行，其實(shí)也是遵循這個(gè)原理的，原因很簡(jiǎn)單，就是把所有的系統(tǒng)變成服務(wù)，服務(wù)變成若干個(gè)應(yīng)用，就未來企業(yè)整體的系統(tǒng)構(gòu)建來說就像搭積木，而不是造積木。
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如何看待C2M模式?
目前的市場(chǎng)形勢(shì)的消費(fèi)者反過來驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)，但是從某種意義上來說，絕對(duì)的產(chǎn)品C2M在這個(gè)時(shí)代還是很難實(shí)現(xiàn)的。拿羅萊來說，一個(gè)床上四件套面輔料的工藝量還是很復(fù)雜的。其實(shí)從我看來，可以實(shí)現(xiàn)的是批量性的C2M，而不是真正意義上完全由消費(fèi)者來定義的個(gè)性化定制?；蛟S，C2M有可能是未來的趨勢(shì)。但是從消費(fèi)者到面輔料的供應(yīng)商，中間可能涉及幾百個(gè)環(huán)節(jié)，想要這幾百個(gè)環(huán)節(jié)都無損的進(jìn)行傳遞，對(duì)整個(gè)社會(huì)化協(xié)作挑戰(zhàn)太大。因此個(gè)性化定制是部分存在，并不太可能成為整個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。
從C2M的過程中，不太可能讓消費(fèi)者無限制的去自由定制床單跟被套。但是可以從兩個(gè)規(guī)格的選擇擴(kuò)充到12個(gè)或者20個(gè)，但也不會(huì)擴(kuò)充到100個(gè)。因?yàn)檎麄€(gè)生產(chǎn)過程中要經(jīng)過七道工序，如果七道工序無限制的擴(kuò)充規(guī)格時(shí)，就需要不停的調(diào)試生產(chǎn)流程，那整個(gè)生產(chǎn)成本就加大了，要不就靠人工。但是人工過程中會(huì)發(fā)現(xiàn)什么問題呢?整個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量又有很大的問題。所以目前為止做的C2M還是相當(dāng)于說有限制性的C2M。當(dāng)然我們可以在你的枕頭上面或者是說被套上面給你繡上一些文字，這個(gè)都屬于細(xì)節(jié)定制了，是無傷大雅的。
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