范皓：大家下午好。我來金羽杰到今年應(yīng)該是第11個年頭，我從大學(xué)畢業(yè)到現(xiàn)在一直扎根在金羽杰。在金羽杰，從IT的從無到有到現(xiàn)在我們在做O2O的探索，一直在做這樣的一個工作。今天跟大家主要分享兩個話題，其實說分享還不如說跟大家探討，因為確實我們在做的這個O2O項目也好，做IT也好，都是在不斷的摸索和探索之中，可能會有很多不足之處，或者有不同的企業(yè)不同的產(chǎn)品會存在不同的這些套路，希望跟大家進(jìn)行一個探討和摸索。

主要兩個話題，第一個就是對當(dāng)下最熱的詞——互聯(lián)網(wǎng)+，談一談我個人的一些簡單的想法，來跟大家一起探討一下。第二個話題就是金羽杰在O2O方面的一些探索，跟大家做一個匯報。

說到金羽杰那我還要簡單介紹一下金羽杰到底是做什么的?金羽杰首先是一家服裝公司，成立于北京。金羽杰從2004年成立，到今年已經(jīng)11個年頭，11年來一直專注于時尚羽絨服的這個行業(yè)。從羽絨服的這個研發(fā)、分銷這兩塊做這兩個工作，主要產(chǎn)品的定位的話定位于平價奢侈品，公司的夙愿是希望讓每一位消費者或者用戶都能享受、體驗到美好且高品質(zhì)的一個生活方式。那有了這個思想之后，一直扎根于這個時尚羽絨服的這個領(lǐng)域，然后開創(chuàng)了多彩羽絨服、時尚羽絨服這兩個品類，而且在這兩個品類里面做到了細(xì)分品類的這樣的一個狀態(tài)。

再者就是，從2011年的時候請這個舒淇做代言人，然后跟她簽了三年合約，現(xiàn)在已經(jīng)是不合作了，說一說還是可以的，但是不能拿出來了。當(dāng)然了，在產(chǎn)品品質(zhì)上來講的話，款型、用料還有做工都不是問題，讓萬千的女性拿到這個羽絨服之后愛不釋手。渠道的模式主要是這種分銷加盟模式，全國招一個省招代理商，代理商然后再招加盟店，加盟店再做實際的零售。金羽杰公司只做產(chǎn)品的研發(fā)、材料的組織然后再找代工廠去生產(chǎn)，最后把這個貨品發(fā)到全國各地去做零售。說實話沒有真正意義上的這種直營店，那來到互聯(lián)網(wǎng)+這個思路上來講的話，可能存在的一個硬傷，因為沒有辦法直接與消費者或者用戶去打交道，那可能打交道更多的是客戶，代理商，經(jīng)銷商，這就是金羽杰的大概的一個情況。

金羽杰的發(fā)展軌跡是怎樣的。這個軌跡的話我簡單總結(jié)成三個階段，第一階段我認(rèn)為是這個產(chǎn)品為王的階段，也就是金羽杰起家的話也是通過這樣的一個產(chǎn)品，獨特的一個形式或者是產(chǎn)品的一個特色，然后快速的占領(lǐng)了市場。然后有了這個產(chǎn)品占領(lǐng)市場之后，快速的通過這種代理加工的模式去拓展渠道。這是已經(jīng)順利的而且成功的經(jīng)過了這樣的產(chǎn)品為王時代和渠道為王的時代。那接下來可能挑戰(zhàn)更多的是在互聯(lián)網(wǎng)+思維下或者說這個熱詞下考慮更多的是用戶，用戶為王，或者是連接等等，可能沒有考慮太清楚，還在不斷的摸索。

前面也說了，有了產(chǎn)品，有了渠道，有了品牌營銷，那么這個生意就做起來了。金羽杰的第一桶金第二桶金也是通過這兩個階段發(fā)展起來的。產(chǎn)品為王的時候，這個應(yīng)該說老板起家的這個年代，20年前，雖然公司成立11年，但是他們從商的時間已經(jīng)20多年了，他們來自于東北的一個城市齊齊哈爾，東北人大家都知道愛穿愛美，老板和老板娘也是這樣在創(chuàng)業(yè)的時代。20年前應(yīng)該是產(chǎn)品相對來說我覺得是稀缺的一個年代，那時候他們會從廣州這種比較潮流的地方去倒騰貨品，然后自己去從南方進(jìn)貨然后回到他們的批發(fā)市場去銷售。他們說那時候只要從廣州那邊把這個貨品搶到了手背回齊齊哈爾往市場一扔，馬上貨品就賣掉了。那個年代，只要是掌握一個有了貨源，并且拿到了一個可以說得過去的產(chǎn)品，那你就可以做好生意。那也就是可以理解為有了產(chǎn)品就可以把生意做起來。

那時候就有了這樣一個思路，當(dāng)時他們做的是叫水洗牛仔褲，可能在北方的時候，尤其像東北這種工藝不發(fā)達(dá)的城市比較少有，而在廣東就可以拿到這樣的貨品。隨著這樣的產(chǎn)品越來越豐富，洗水牛仔褲在這種產(chǎn)品也在慢慢過時了。后來老板在自己重新定位的時候又找到了一個新的品類，他找品類的時候就迎合了這幾個關(guān)鍵詞，他說到了這個產(chǎn)品一定是要剛需，一定還是要有這個量，而且利潤空間要說得過去，而且市場上相對來說是空白，甚至是說有一定的技術(shù)門檻。那左來思去，后來來到了北京，在摸索當(dāng)中發(fā)現(xiàn)了羽絨服這樣一個品類，而且在羽絨服品類里，十年前，應(yīng)該是應(yīng)該是波司登的天下，或者說理解為就是老大爺、老大媽的天下，因為都是那種卡其色的灰色亦或是直筒型的，沒有特別時尚的羽絨服。那時候的羽絨服可能就是飽暖形式為主的。所以不知道什么原因，老板就發(fā)現(xiàn)了這樣的一個細(xì)分的領(lǐng)域，后來扎根于這個羽絨服這個行業(yè)里面來，發(fā)現(xiàn)了這個產(chǎn)品，以產(chǎn)品為導(dǎo)向，賺取了第一桶金。有了這樣的產(chǎn)品之后，后來就不斷的做這種品牌的升級，往品牌方向去發(fā)展。有了品牌之后需要去做渠道，做店鋪形象，然后搞裝修，搞專賣，然后找代理商不斷的去做這樣的一個市場的渠道的拓展。剛才也講到了，就是做完了產(chǎn)品，有了產(chǎn)品之后去做渠道。

其實這個東西也是我覺得金羽杰的一個核心的，或者叫商業(yè)邏輯，這應(yīng)該是看家本領(lǐng)，用最核心的來說的話從開訂貨會，訂貨、生產(chǎn)、發(fā)貨、退貨這樣的整個過程是練了十多年的內(nèi)功。固守著這個內(nèi)功，那么在做這種互聯(lián)網(wǎng)改變的時候，可能會存在很多的硬傷。這個階段，轉(zhuǎn)變的時候，就是別人所說從產(chǎn)品售賣型往這個硬庫運營型轉(zhuǎn)變，經(jīng)營產(chǎn)品往經(jīng)營用戶轉(zhuǎn)變，然后資源導(dǎo)向往數(shù)據(jù)驅(qū)動這樣的一個轉(zhuǎn)變。這個怎么理解呢?現(xiàn)在嘀嘀打車這種專車軟件我估計大家都用過，也很熟悉。幾年前就是滴滴快的出來的時候，可能出租車公司還在想哎呀挺好啊，這個沒有什么威脅，出租車公司多牛啊，有幾百輛出租車，有幾百萬個出租車司機(jī)。那能讓這樣一個軟件公司顛覆?根本沒有關(guān)系，產(chǎn)生不了威脅。但是隨著這個消費者的習(xí)慣發(fā)生著變化，大家都開始習(xí)慣了用軟件打車，用軟件叫車的時候，滴滴推出了這樣的快車、專車服務(wù)，出租車公司突然傻眼了。

出租車公司被一個軟件，被一家沒有一輛出租車，沒有一個出租車司機(jī)這樣一個互聯(lián)網(wǎng)公司給顛覆掉，現(xiàn)在應(yīng)該還不能說顛覆，只能說造成了很大的威脅。其實說這個例子說明什么呢?其實我們擁有以前的這些資源，擁有出租車，擁有出租車司機(jī)，沒有擁有這樣的一個連接用戶需求與社會資源的一個連接器重要。所以總結(jié)一句話來說的話就是連接比擁有更加重要。

擁有了之后做了哪些事情呢?不是在做出租車運營，也不是在做這個司機(jī)的培訓(xùn)，而只是在做這樣的一個經(jīng)營用戶，通過這種補(bǔ)貼，雙向補(bǔ)貼來做用戶的一個運營，經(jīng)營用戶，讓用戶產(chǎn)生這樣的一個消費習(xí)慣，產(chǎn)生依賴感。然后同時通過這樣的一個互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)再做資源的一個整合調(diào)配。以前開出租車司機(jī)在大街上蠻街的溜然后浪費資源又不環(huán)保。那么有了這樣的一個數(shù)據(jù)資源，有了供需關(guān)系，做這樣資源的導(dǎo)向，從而來提升這個運作的效率。滴滴快的甚至優(yōu)步這樣的一些軟件，給我這樣一個啟示。我不知道大家是否有這樣的一些感覺。

我覺得通過優(yōu)步或者是滴滴快的很好的詮釋了這三個轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品售賣到用戶運營到用戶的經(jīng)營到數(shù)據(jù)的一個驅(qū)動。大家也想一想，就是可能別人也評論了，像滴滴快的他們是在整個商業(yè)模式的還處于比較低端的一個階段只是做了這三步，有可能他們還說像優(yōu)步的商業(yè)模式可能會更先進(jìn)一些，他做的是什么呢?做的是這種社交，而不僅僅做的是這種資源整合，不是搞供需關(guān)系，而是在搞這種社交關(guān)系，可能以后舉的例子，就是以后吃飯的時候不是去考慮吃什么的問題，而是考慮跟誰一起去吃，吃完之后聊什么的問題。那有一天可能住酒店的時候不是去解決住宿的問題，而是解決跟誰住的問題，能和誰住的問題的時候可能會非常有意思。今天七夕這個很美好的時節(jié)，酒店我覺得可以考慮考慮這樣的一個話題。

這可能是我對互聯(lián)網(wǎng)+的一些比較膚淺的理解。我也從網(wǎng)上摘抄了一些互聯(lián)網(wǎng)這樣的理解，互聯(lián)網(wǎng)+可以理解為互聯(lián)網(wǎng)化?？赡苤v了四個變化。第一個是營銷互聯(lián)網(wǎng)化。可能以前的營銷的話是通過電視媒體，然后戶外媒體等等這樣的一些傳統(tǒng)媒體去做廣告，最先提出來互聯(lián)網(wǎng)化的一個行業(yè)的話，就是講到了是營銷的互聯(lián)網(wǎng)，也就是說開始在百度上做廣告，在QQ上彈屏上做廣告等等，把這個廣告從線下往線上的一個轉(zhuǎn)移，這是一個營銷的互聯(lián)網(wǎng)化。

然后就是渠道的互聯(lián)網(wǎng)化。這個很明顯我能想到的可能就是像天貓這樣的，或者是最早的阿里巴巴這樣的一些平臺，把以前線下的這個零售的渠道，門店的實體的渠道往這個線上的一個轉(zhuǎn)移。這是互聯(lián)網(wǎng)渠道的一個轉(zhuǎn)化，也就是渠道的互聯(lián)網(wǎng)化。

下一個就是產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)化，這個可能也隨之電子商務(wù)的興起，首先把產(chǎn)品的展示形式已經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)化，可以通過互聯(lián)網(wǎng)，移動互聯(lián)網(wǎng)來獲取到產(chǎn)品的信息，了解產(chǎn)品，那這是一個我理解的互聯(lián)網(wǎng)化形式。還有一個最大的互聯(lián)網(wǎng)化的形式，我理解為就是在做這個O2O的時候其實是把產(chǎn)品數(shù)字化掉了，把產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化掉了。怎么理解呢?最簡單的一個例子來講，庫存以前都是在門店的，是物理的放在這個門店銷售的，如果是這個貨在A店，如果有B店消費者想買的話，是不能直接購買的。如果是把這些庫存信息虛擬到這樣一個互聯(lián)網(wǎng)的平臺上，共享起來，是不是把產(chǎn)品相對來講數(shù)字化掉了，互聯(lián)網(wǎng)化掉了，實現(xiàn)一個共享，我是這樣理解產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化，一個是產(chǎn)品展示的形式互聯(lián)網(wǎng)化，一個是物理庫存的或者是產(chǎn)品的位置的一個互聯(lián)網(wǎng)化。

那接下來就是運營互聯(lián)網(wǎng)化。這個我還沒有想到更好的案例，沒有真正的去理解，所以這邊我不去多講了。這是我簡單對互聯(lián)網(wǎng)的一個理解。有不足之處，大家見諒，因為畢竟我還是搞IT的，可能更多的是從技術(shù)層面IT層面去考慮這樣一個互聯(lián)網(wǎng)思維。接下來第二個話題的話就是回到我金羽杰在這個O2O的一個探索，其實說O2O的話這個詞用在金羽杰的上面可能有點大，可能金羽杰做的更多的是，把產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)化的這個層面的事情。

說到O2O，金羽杰為什么要做O2O?我總結(jié)的話可能是從這三個方面考慮吧。第一個就是在幾年前吧，這時候從淘寶越好做，我們越難做。所以這時候就是要不斷的去緩解渠道的沖突。因為內(nèi)功就是做分銷做零售，是做線下的分銷和零售，這時候線上的銷售份額不斷的侵蝕著線下的銷售份額的時候，門店開始不賺錢了，甚至有的在賠錢，所以大家越來越多的抱怨就是門店會是一個已經(jīng)是一個試衣間，花這么多錢裝修這個店鋪，上了這么多的貨品，消費者看完了之后，不錯挺好多少錢，嗯，行知道了，就走了。然后大家都越來越多的抱怨店鋪已經(jīng)成為一個線上的一個試衣間，所以門店干了，這時候自己也玩不了，所以要通過O2O來解決這樣的一個渠道的沖突，來繼續(xù)保持一個內(nèi)功的強(qiáng)悍。這時候我們想到了通過O2O可能會解決這些方面的沖突，把線上的一部分的銷售訂單分發(fā)到門店，給它做了一些補(bǔ)貼，這是第一個想法。

第二個想法可能是來做一個渠道資源的整合。畢竟我們做的是季節(jié)性產(chǎn)品，像服裝來講，過季之后貶值很快的。我不知道對不對，聽到他們官方的說法，每天服裝的貶值率是千分之七，反正這樣算的話，一年下來的話能貶很多錢。也就是尤其是對羽絨服來講，第一年的看到第二年銷售的時候，這時候這個價格會大大折扣。羽絨服有反季的這一個說法。所以想提高這樣的售去率，把有效的貨品資源放到最有利的銷售位置上。于是希望通過O2O這樣的一個方案，把庫存資源進(jìn)行一個整合，讓所有的產(chǎn)品盡可能的接觸到消費者，這也是做O2O的第二個想法。

第三就是這個O2O這個詞，或者是互聯(lián)網(wǎng)+這個詞太熱了，不得不去考慮或者是嘗試探索這樣的一個事情，基于這三個原因，有了來做O2O的一個想法，一個探索。這個其實我覺得也源于老板經(jīng)營的思路，本來我覺得這個在IT投入上來講，或者對新鮮的事物來講也是非常的靠前的吧，所以綜合這些原因，大膽的邁出了這樣的O2O的一個探索。

有了這樣的想法之后，大概上是分了這三步來實現(xiàn)O2O的一個落地。第一個點就是要講到一個改變。改變的話剛才也講到了金羽杰這樣的渠道模式是找省級代理然后再找門店開店的一個模式，做O2O的最大的目的就是要整合終端的資源，這時候我們總部的手又伸不到終端店鋪的這樣的一個，管不到他們，要通過代理商然后才能找到經(jīng)銷商，然后去跟他們對話，這時候這里面有很多的一些阻力，我們就要去說服然后要去引導(dǎo)代理商，省級代理商先去改變這樣一個經(jīng)營的思維。你現(xiàn)在不變，以后有可能會被別人改變。就是要想出一套方案來，要保證省級代理商的利益不會去受到這樣的一個太大的干擾，然后又同時拿到對終端門店的一個這樣的控制權(quán)，故我們在經(jīng)營思路上做了一些改變吧，這個改變的話簡單總結(jié)從三個方面來講，一個是要調(diào)整定位，這個定位首先調(diào)整電商的定位，然后再設(shè)立一些相應(yīng)的游戲規(guī)則，然后同時還要改變每一個渠道之間的這個意識層面的改變。調(diào)整定位首先來說電商的定位，電商的話可能會分這種純線上的電商，像大麥這個裂帛這邊一直都是做線上電商，不涉及到線下的一些業(yè)務(wù)。像我們做電商的話就是線下的品牌涉足了線上的業(yè)務(wù)。所以電商部門在我們公司來講的話，可能一開始并不是特別吃香的部門，而是特別遭到攻擊的這個部門，因為對電商來講的話，以前可能賣的更多的是庫存的貨品，當(dāng)庫存貨品不再吃香的時候，那電商還有什么呢?尤其是像現(xiàn)在天貓的一些政策來講，可能更多的推崇的這種信頻。那庫存不吃香了，沒有庫存可賣，那時候要賣新品，賣新品的時候電商是在公司作為一個部門出現(xiàn)的，如果要賣新品，那做生意的也很明顯嘛，尤其是對羽絨服來講，生產(chǎn)周期這么長，那你必須要備貨，備貨要生產(chǎn)，生產(chǎn)要有原材料，買原材料又要錢，電商只是一個部門又沒有錢，或者是公司雖然把電商上升為一個戰(zhàn)略層面，但確實需要錢去生產(chǎn)這些產(chǎn)品，這時候在做決策的時候就會碰到很多的一些阻力。電商如果想要賣新貨，沒有新貨可賣，賣老貨又做不起來太大的一個生意。電商在傳統(tǒng)企業(yè)來講的話，遇到了這些進(jìn)退兩難的一些局面。想改變電商的這樣的一個定位，有新貨可賣，不用自己備太多的貨品，所以電商從O2O這樣的一個改變上來講的話，還是非常積極的。

總結(jié)一下三個方面。第一個方面就是電商不自己去備貨，貨品全是線下的。也就是說，線上不會自己去定自己的新品，然后去備貨，靠的就是通過O2O把這個資源整合起來，讓眾多門店訂貨，然后在線上銷售的時候，跟線下的店鋪共同去銷售這部分貨品，所以第一個口號就是說電商不賣自己的貨品，賣就是賣終端實體門店的，這個對應(yīng)的就是要打通貨品與商品的庫存。

第二個就是電商不賣貨，賣的貨都是線下的。其實這個就是要打通整個的利益關(guān)系。就是說電商賣的這些貨所有的利益電商會拿走一部分，然后實體終端門店也會拿走一部分，通過這樣的一個理念的話來打消中間這些線下渠道的這些利益的問題。讓電商有錢賺，門店有了額外的流量，額外的訂單讓他們也有錢賺，這是第二個改變的一個思路。

第三個的話就是電商自己不發(fā)貨了，那貨都是由線下來發(fā)。剛才講到了，貨品都是在店鋪了，所以只要把訂單的信息拋到店鋪就可以了，讓店鋪去做一個物流配送。然后一是讓貨品在能最近的地方接受到消費者，同時又通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓訂單也最近的接觸到了這樣的一個貨品，這個也是打通整個物流和倉儲的一個環(huán)節(jié)。這是通過這個三個方面來改變了電商的一個思路和定位，有了這樣一個核心的想法之后，電商由原來的這樣的一個追求利潤的部門，追求銷售的部門，變成一個服務(wù)于銷售渠道的一個部門。

第二個就是設(shè)立的一些游戲規(guī)則，因為我們?nèi)珖叻迤诘臅r候有兩千多家店，現(xiàn)在關(guān)店關(guān)掉就有一千家店左右，但是如果現(xiàn)在在沒有前面的經(jīng)驗的情況下，讓一千多家店來玩這樣的一個O2O的項目，可能在運營商是玩不轉(zhuǎn)的。所以在第一年的時候，從這一千家店當(dāng)中選擇最具有配合力度的，最有配合意愿的，然后思路轉(zhuǎn)變最快的這些客戶來做第一批的一個試點，所以設(shè)定了各種規(guī)則從這一千家店鋪來篩選優(yōu)質(zhì)客戶來做這樣的配合。首先要設(shè)立這樣的一個加入O2O的一個門檻，從一千家店當(dāng)中選擇了78家店鋪來做這樣的配合。那在選擇的時候，可能是我們提的各種要求，就是來考驗終端門店對這個事情的配合的一個程度，來最終篩選定下來的這78家店鋪，有了這樣的一個入圍的店鋪之后，要建立一個基本的一個信用考核體系，不僅在前期要配合，還要在以后的這樣的整個業(yè)務(wù)鏈當(dāng)中不斷的去做這樣的一個規(guī)矩，就是信用考評，這個天貓給我們很多一些借鑒的經(jīng)驗，我們建立了一個信用考評的機(jī)制然后來考核門店，在日常的這個業(yè)務(wù)當(dāng)中的積極層次和評分的一個機(jī)制來做一個這樣的一個動態(tài)的一個凈化。

第三個的話我們會建立兩個貨品的原則，或者是這個參與的原則，一個是制定原則和一個自愿原則。制定原則是指什么呢?就是比如說單派到這邊去是這個系統(tǒng)來指定的，不是說有人為的去干預(yù)。所以指定到的這個訂單必須要無條件的發(fā)貨。前提條件是在前面上報庫存的時候，或者是在前面的約束當(dāng)中是已經(jīng)有庫存的情況下，指定的單，指定的任務(wù)必須要嚴(yán)格的去按照，這是指定原則。

然后再有就是不僅僅我們要強(qiáng)硬，還要給經(jīng)銷商一些自由的空間，所以設(shè)立了一個自愿的原則。比如說在貨品的上面實現(xiàn)了一個共享的原則，誰先賣誰先得，然后共享的時候是資源的。如果是在搞活動的時候，比如說像平臺有一些顧客的一些要求，比如說雙十一活動必須上報庫存，上報要鎖定，只能增不能減。我們也借鑒了這樣的一些規(guī)則給終端門店，我們要搞活動，我們要發(fā)布，我們要哪些款搞活動，哪些款的這樣的一個售價是什么情況，然后去選擇性的來去上報庫存，然后前期我們在上報的時候給足夠這樣的一個空間，讓你自愿去支配庫存，一旦你上報了之后就進(jìn)行鎖定，然后利用指定原則去進(jìn)行這樣的一個訂單分配。所以通過這幾項原則來去保證O2O整個業(yè)務(wù)鏈的一個正常的運轉(zhuǎn)，這是經(jīng)歷的一個基本游戲規(guī)則。在這個規(guī)則之上還建立了一些其他的一些規(guī)則，比如說訂單是如何分配到門店的?為什么要分配到A店不分配到B店，利用了這樣的一些，比如說最近的訂單和最全的，如果是多點訂單的話最全的，還有剛才講的信譽評級是怎么樣子的，通過三個做一個簡單的評定之后，然后去做這樣的一個訂單的分配。

協(xié)作意識對這種類型來講是非常困難的，不像直營店，可能說什么然后店鋪就執(zhí)行什么，我們要做的更多的是要說服兩層的這樣的一個協(xié)作關(guān)系。第一個就是省站，第二個就是合作的經(jīng)銷商，這是前面改變的部分。再就是共享的部分，共享的部分，共享可能會提到O2O實現(xiàn)的三個場景，第一個場景的話就是線上的訂單由門店發(fā)貨，這個剛才前面也提到了，就是貨都是在店鋪的，我們會把天貓的訂單通過那個電商系統(tǒng)導(dǎo)到這個整個庫存中心里面來，根據(jù)我剛才前面講到的這幾個原則去把這個訂單仍到這個店鋪，讓店鋪發(fā)貨，這就是實現(xiàn)的第一個場景，然后線上的訂單由門店來去發(fā)貨。

第二個場景就是當(dāng)門店，當(dāng)A店缺貨的時候通過這個平臺從B店去調(diào)貨，這就是門店缺貨線上調(diào)撥的一個場景，通過這個場景的話可以大大提升剛才把我前面提到的一個關(guān)鍵，就是產(chǎn)品數(shù)字化的一個應(yīng)用范圍，就是我的產(chǎn)品不僅僅是在實物的產(chǎn)品，我把它放在一個平臺上，把它虛擬化掉，把它數(shù)字化掉，然后讓所有有需求的人在這個平臺上能順利的然后暢通的去獲取這樣的一個資源，這是第二部分。

第三部分的話可能也不是特別成功吧，我們想的是非常好的，因為O2O來講的話不僅僅是一個資源的共享，可能更多是想來打造更多的這樣的一個增量的部分。也就是想更多跟用戶如何去互動起來，跟消費者如何打成一片，所以當(dāng)時想的非常簡單的一個做法就是通過線上的一些平臺發(fā)布一些電子券，然后引導(dǎo)他到門店試穿、銷售，這樣的一個場景，這是我們?nèi)齻€基本上的一個O2O的場景。

這三個場景我覺得更多的還是基于共享的這個理念來實現(xiàn)的。簡單說一下就是金羽杰實現(xiàn)了O2O的一些價值，就是實現(xiàn)了O2O之后，從政策層面或者是從宣傳層面來講的話，一定程度上緩解了線上線下的這樣的一個沖突。畢竟來說的話一千家店鋪還沒有到一百家店鋪收益了，還有九百家在觀望或者是沒有獲取到這樣的一個利益，所以從政策層面來講的話，積極應(yīng)對這樣一個門店那個銷售下滑的一個狀態(tài)，在訂貨會的時候罵我們的聲音會少了，然后去提這這種各式各樣的建議的聲音會越來越多了，所以我理解這應(yīng)該是給我們的渠道增加更多的信心了。

然后第二個就是強(qiáng)占了部分的市場份額，這幾個方面吧。第一個就是電商的貨品，線上的貨品新品可以在上面銷售了，以前的時候新品根本就是在線上銷售不了的，所以在這個天貓上可以看到新品，當(dāng)然銷售還是可以的。然后從這個方面來講的話，我們搶回了這樣的市場份額。

第三個的話是我們的庫存更加有優(yōu)勢了。怎么講呢?就是在我們2013年報雙十一的時候可能只有幾千件的庫存能報上去，那在2014年做了O2O之后有三萬件的庫存來支撐這樣的一個跟淘寶的一個談判。以前的時候庫存是只能去上報電商倉的庫存，那電商倉的庫存肯定不可能有那么大的量，因為要把這個貨品放到終端，放到渠道里面去，所以電商沒有太多的庫存去做雙十一活動。那如果這時候把整個線下的資源的庫存共享到這個整個平臺上來講，這時候有更多的庫存資源去做這樣的一些活動，我覺得這也是其中的一個優(yōu)勢吧。

那當(dāng)然這時候在整個過程當(dāng)中做到的一些探索和經(jīng)驗，我覺得這也是對本身企業(yè)來講在以后的這些商業(yè)探索當(dāng)中可以少走的一些彎路，這是帶來的一些價值。簡單的想一想金羽杰的O2O的這個未來道路上要做哪些改善。第一個的話可能我們前面2014年所做的更多的是在做資源整合型的一些應(yīng)用，就是把庫存共享了，把訂單然后分了分，大家都有錢賺了，做了一個資源的整合共享。第二個可能是在做增量的一個全渠道營銷也好，這樣的一個用戶經(jīng)營，粉絲經(jīng)濟(jì)的一個方向去發(fā)展。最終通過掌握了大量的這樣的用戶的數(shù)據(jù)，然后反推供應(yīng)鏈，讓備貨更加精準(zhǔn)，生產(chǎn)的這個產(chǎn)品更加符合市場需求。最終以消費者數(shù)據(jù)渠道數(shù)據(jù)來驅(qū)動生產(chǎn)數(shù)據(jù)，來做到一個以數(shù)據(jù)驅(qū)動具有互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營思路的一個企業(yè)。就是這樣的一個線路。

最后，我覺得用這四個字來做今天分享的一個簡單的總結(jié)，我覺得這四個字非常契合現(xiàn)在的一個時機(jī)，道術(shù)契應(yīng)。那個道，可以理解為就是現(xiàn)在這個互聯(lián)網(wǎng)+的這個大趨勢，在這個大趨勢下，可能會需要術(shù)。道就是方向、指引，術(shù)是指這樣的一個方法策略，可能會利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)來武裝企業(yè)，武裝思維，然后這是術(shù)的層面。那契可能更多是指一個工具軟件系統(tǒng)，那有了一套堅實可靠，或者是非常靈活的系統(tǒng)來支撐整個業(yè)務(wù)運營，這是契的層面。然后最后一個層面的話就是應(yīng)，應(yīng)我覺得更多的可能是運營運維啊，在通過正確的方向，正確的思路和有利的工具然后把整個運營或者經(jīng)營然后在新的這樣一個趨勢之下更好的發(fā)展。我今天的分享就到這兒，謝謝大家。