大麥：

大家下午好。我先簡單自我介紹一下，我來自裂帛女裝，我們公司主要是線上銷售，線下基本上可以忽略不計，目前，我們線上店鋪有50多個，這兩年基本上每年銷售額達十個億。我本人原來是做軟件開發(fā)的，所以可能講著講著就講到開發(fā)的技術(shù)上去了。我們的業(yè)務(wù)模式和金羽杰剛好是相反的，金羽杰基本上都是線下，而且大多是通過加盟代理經(jīng)營。我們基本上都是在線上，主要是在第三方的平臺上，像天貓、淘寶之類的，當然我們也有自己的官網(wǎng)。

首先我把我們公司的大概情況介紹一下，我們是從2006年開始一千塊錢起步在淘寶上開了一個店，一開始也是從其他的地方進貨然后銷售，后來發(fā)現(xiàn)供貨速度跟不上銷貨速度，所以我們就開始自己設(shè)計，因為裂帛的創(chuàng)始人本身就是搞服裝設(shè)計的。所以大家現(xiàn)在對裂帛的印象就是一種比較時尚的民族風(fēng)。

我的專業(yè)就是IT專業(yè)，所以從09年年底就開始物色IT系統(tǒng)，在2010年正式到了裂帛。在2011年雙十一的時候我們做到了女裝類排名第一，我記得2011年一天的銷量就1.6億，因為當時是整個電商紅利時期，生意很好做?？墒乾F(xiàn)在電商流量增加起來很難，之前我們是200%、300%的增長，現(xiàn)在跟我們相似規(guī)模的好幾家每年增長1.5倍、1.2倍都已經(jīng)不錯了，但是到了一定規(guī)模我們的機會就不是那么多了，淘寶說“小而美”嘛，就是中部的賣家，有點規(guī)模的還不是太大的它會扶持，然后給到更多的流量，然而裂帛得到的流量基本上差不多快到頂了，再上去覺得很難。流量乘以一個轉(zhuǎn)化率就是用戶，流量約等于銷量。

我們在2013年年初并購了上海的天使之城，包含兩個品牌，當時天使在淘寶上面做的蠻好的，每年銷售額也是兩個多億，當時在整個電商里面還算第一個收購的案例。其實現(xiàn)在裂帛下面有好多品牌，都是我們的子品牌，因為我們發(fā)現(xiàn)單個品牌的量可能差不多遇到天花板了，但是多個品牌的話，其他的一些子品牌發(fā)展速度還是比較快的。

剛才范總說的第一步是產(chǎn)品為王，產(chǎn)品好才能打開銷量。第二是渠道為王，第三個是是用戶為王，關(guān)鍵的還是要有用戶。實際上我們的行動和思路還是存在差異的，我們的核心團隊注意力全在產(chǎn)品上面，營銷還是其次的。我們一直認為再過十年大家肯定不會再講什么電商了。就像淘寶剛剛做起來的時候，只要好貨在淘寶上都可以銷掉，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)真的是要靠營銷手段。但是最終還是要回歸到本質(zhì)即產(chǎn)品質(zhì)量上來，就像優(yōu)衣庫前些天出現(xiàn)的那個事情，對優(yōu)衣庫其實沒有太大影響，優(yōu)衣庫的產(chǎn)品質(zhì)量擺在那。優(yōu)衣庫是最早上天貓的，上天貓以后，一年時間就做到了1.5億，在我們看來一個電商1.5個億在當時已經(jīng)很好了，但是天貓對他們的評價卻不高，認為他們不會做點事，其實他們完全可以做到四個億、五個億，甚至更多。

早期大家在天貓上面的傳統(tǒng)品牌都是把它當成一個甩貨的渠道，將一些庫存款放在上面銷售，現(xiàn)在大家發(fā)現(xiàn)光拿庫存款上去已經(jīng)不行了，此一時彼一時，當時優(yōu)衣庫在線下三十多個億，在線上1.5億，對它來講根本算不了什么，所以線上的貨有一些是倉庫里面，有的可能是去年前年的貨，想要搞什么活動折扣這是不允許的，因為會沖擊線下，它的線下才是大頭嘛。后來這兩年優(yōu)衣庫在線上的銷量我不太清楚，但是相信優(yōu)衣庫這樣的品牌現(xiàn)在對線上也是很注重的。

我們裂帛的銷售渠道主要也就是前面說的那幾個平臺，像天貓上面我們有五個大的品牌就有五個店，所以全網(wǎng)加起來有50多個店。在管理方面的問題，因為我是做研發(fā)出身的，當時也找不到現(xiàn)成的軟件，所以我們從2011年開始就大規(guī)模開發(fā)，后來就一直自己干，有什么需求遇到什么問題就做什么功能，所以在做電商的過程中，通常怎么做或者哪些地方會遇到問題，看看我們電商的系統(tǒng)就知道了。

我們的IT團隊曾經(jīng)人最多的時候有78個人，過去四年里面花了四千萬在IT團隊的建設(shè)上面，硬件是很少的，主要是軟件研發(fā)的費用。下面看一下我們自己用的比較好的解決方案。包含了我們業(yè)務(wù)的主線，最前端的企劃，做服裝的估計都差不多，不過裂帛是自己設(shè)計的，也有自己的工藝、定工、清單，包括CAD圖紙、成本，還有采購、原材料、生產(chǎn)。生產(chǎn)現(xiàn)在大部分都是委外，比如外面的加工商，生產(chǎn)完后就可以入庫銷售。貨進了倉庫，其實數(shù)量都在這個系統(tǒng)里面，然后上傳到各個平臺。比如說我們自己的B2C啊，手機端的APP啊，微信，實體店，包括實體店的POS收銀的小系統(tǒng)，主要是衣服拿過來我刷一下多少錢，可能他是一個會員嘛，因為很多去我們實體店的人發(fā)現(xiàn)大概70%都是知道網(wǎng)上有這家店的，或者是曾經(jīng)在我們家買過的，他會去查一下網(wǎng)上什么價，你給我同樣的價格，或者說我曾經(jīng)是你們九折會員，那我們會給他輸一個手機號碼驗證一下，那就給他一個九折，這些系統(tǒng)也都是自己做的。

然后就是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈這一塊每家業(yè)務(wù)應(yīng)該都不太一樣，在我們剛剛開始做的時候其實我們也不知道我們要做成什么樣子，就是我們管理這若干個店鋪，看庫存、價格，然后將訂單拿過來，發(fā)貨解決問題就可以了。但是企業(yè)能不能很長久的生存下來，比如說設(shè)計啊，包括我們聽說像李寧、美邦都有20億的庫存，這個應(yīng)該不是倉庫管理的問題，而是整個營銷或者是前面企劃的問題。李寧他們是比較傳統(tǒng)的，可能原來的貨期是一年，就是今年開明年秋季或者現(xiàn)在開明年秋季明年冬季的新品發(fā)布會，然后有一年的時間訂貨生產(chǎn)。而我們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)這款賣得不錯，我們馬上會做一款一樣的，可能一個月就可以銷售了，但是大部分應(yīng)該會在四五個月，因為45天的周期質(zhì)量很難控制。整個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)其實還是蠻復(fù)雜的，我們每天四五百個人都在用這個系統(tǒng)，最開始做的時候以為就是幾張報表，后來投了十幾個人用了兩三年才開發(fā)出來。

另外是官網(wǎng)，這個大家比較常見。還有內(nèi)部的一些系統(tǒng)，像呼叫中心，就是打電話過來，我們大部分是通過淘寶聊天的輔助工具。財務(wù)這有兩方面，一個是我們將貨給到快遞公司以后，給快遞公司結(jié)帳。比如說我今天給了圓通一千個包裹，它可能要收我八千塊錢，然后我們還有一些官網(wǎng)上有一些代售貨款的業(yè)務(wù)，就是我把一個包裹給它了，它幫我把三百塊錢給拿回來，這個里面怎么結(jié)帳，包括跟各個平臺之間的結(jié)帳，我們公司需要把整個財務(wù)規(guī)范化，就是把所有與淘寶、天貓、唯品會這些平臺的結(jié)算問題全部解決掉，財務(wù)系統(tǒng)里面可以算出來每個月出去多少貨，收了多少錢，應(yīng)收多少錢，預(yù)收多少錢。供應(yīng)鏈端也有一個財務(wù)，就是跟供應(yīng)商的采購結(jié)算。因為我們品種很多，每一批量又很少，可能就像剛才范總說的兩三千件已經(jīng)算多了，除非少數(shù)說為了聚劃算特供的或者雙十一。我們找的工廠都是一些規(guī)模不是太大的工廠。

除此之外，像CRM這個也比較常見，我們現(xiàn)在也有一些第三方的系統(tǒng)。BI方面，我們的BI跟通常意義的BI不是一回事，一個是電商后端的，就是我們把自己后端的這個業(yè)務(wù)的軟件全都自己做了，比如說訂單處理啊，用戶啊，發(fā)貨啊，退換貨啊等等。第二個是前端跟用戶互動的這些部分，比如說手機端的APP之類的。第三個我們其實現(xiàn)在正在做，之前我們有一個供應(yīng)商協(xié)同的系統(tǒng)，給供應(yīng)鏈那些小工廠做了一個登錄界面，它可以在里面看到我們要做哪些東西，并且進行報價，也可以說我什么時候發(fā)貨了，這個條碼預(yù)約都在這個里面做。其實供應(yīng)鏈我們發(fā)現(xiàn)很多問題，因為我們的供應(yīng)商都比較小，他們一般都沒有自己的管理系統(tǒng)，比如我們說這個面料挺好的，我還想再追加下單一千米，他卻需要到倉庫里找，找到第二天下班都還沒找到在哪里。作為我們的供應(yīng)商，要實現(xiàn)快返的目標，我其實希望知道它精確的庫存有多少，甚至我能夠鎖定它的庫存，只要我們大家商量好了，我在系統(tǒng)里面，你們看到是我鎖的，那你也可以解鎖，我希望我知道他產(chǎn)能有多少，這個月的排期還有沒有余地，那我就可以馬上知道原材料還有沒有產(chǎn)能，馬上就可以補單了。

這個是我們整個信息系統(tǒng)一個比較完全的架構(gòu)圖，底層就是我們兩個機房硬件，中間是中間件服務(wù)層的東西。在業(yè)務(wù)系統(tǒng)方面，裂帛的整套業(yè)務(wù)系統(tǒng)都是在過去四年里面全部自己開發(fā)的，一開始的時候我們也沒想到做這么大，如果說老板原來一開始就知道說以后四年要花四千萬投入在這上面我估計他肯定不干了，我們也沒有這樣明確的預(yù)算，只是覺得現(xiàn)在有問題，有問題就解決問題吧，我們解決問題的辦法就是有一幫會搞IT的人就自己開發(fā)，我們也很少找外面的人，這個路子其實相當于找了一家IT公司，我們有40、50人的IT公司為自己服務(wù)，其實效果是一樣的。只不過我們的IT公司是自己的，這個價格應(yīng)該便宜一點。

講幾個我們核心的東西。大家通常理解的ERP應(yīng)該主要指的訂單，就是商品管理，訂單管理，價格，發(fā)貨，這一塊是整個公司的核心，最最重要的就是庫存，光庫存這個東西就折騰了很多商家，我們50多個店，一個品牌可能就是十幾個店，那這十幾個店銷售的庫存量我到底怎么拆分，有的還遇到說比如預(yù)售，有的是獨占，然后唯品會它要求比如說我這一款我要三千件，我一共就三千五百件，可能三千件就歸他了，其他的都是陪襯。那么在ERP里面其實是三個部分，一個是訂單管理，就是從各個平臺把訂單接過來進行處理。第二個就是倉儲管理，就是我所有貨的入庫、出庫。我們雙十一去年一天發(fā)貨量是22萬，就是一天要從倉庫發(fā)22萬個包裹出去，我們臨時招了一些外面的臨時工，每個人培訓(xùn)五分鐘，然后有一個小組長帶著就基本上可以做了。還有的是財務(wù)，剛才已經(jīng)介紹過了，就是多渠道怎么樣結(jié)算的。

接下來是關(guān)于的我們庫存，在座的我估計搞IT的管ERP的比較清楚一些，就是客戶已經(jīng)下單了，但是我還沒發(fā)貨，這個訂單一直在處理當中，可能有的是還沒付款，我這個庫存要不要預(yù)減掉，包括交叉的預(yù)售，還有在途，在整個過程中我的貨品的可售量是多少，一堆邏輯算下來以后，然后再按照某個比例拆分到各個平臺，有的是固定的比例，有的是固定的數(shù)量。中間做了一個快遞，我不知道快遞的平均每個包裹的價值大家知道嗎?我們原來的價格是接近八塊錢一個包裹，然后后來做了兩件事情，把價格降下來了，降到六塊錢一個包裹，就是全國不管送往哪里。其實我們每個包裹的重量我是可以提前算出來的，然后它送往哪個地區(qū)，包括每家快遞商的報價，有的在一公斤以內(nèi)是某一家有優(yōu)勢，在一公斤以上可能是另外一家有優(yōu)勢，時間又不太一樣，于是我們就在程序上做了優(yōu)化，優(yōu)化完了以后配送時效提高了，價格還降低了，降低了6個百分點，大概算了一下，一年下來就是一百萬，這是我們花了一個月的時間做的程序。

ERP倉儲這一塊比較復(fù)雜，其實大家有興趣的話，市面上有很多做WMS倉儲管理系統(tǒng)的，其實倉庫里面的工作都是標準化的，那我們所有的標準就是屬于IT團隊的，IT團隊跟業(yè)務(wù)團隊一起去建立包括供應(yīng)鏈上的所有東西，因為所有的流程離開系統(tǒng)的支撐基本上都不靠譜的，業(yè)務(wù)不能自己去制定一個流程，所有的操作都要經(jīng)過IT這邊確認過的。我們的財務(wù)也有一點復(fù)雜，因為集團內(nèi)有很多家公司，有多個子牌，公司之間還要做一個內(nèi)部交易，賣出去以后還要退回來，如果有退回來就自動生成一個單據(jù)。

下面講講供應(yīng)鏈，籠統(tǒng)的講供應(yīng)鏈就是我們把前端從企劃、設(shè)計、生產(chǎn)、工藝、技術(shù)、采購全都包括在內(nèi)了。我覺得每一家都不太一樣，各有各的特點。其實我們公司做服裝設(shè)計才是強項，所以在支撐設(shè)計這一塊，哪些款好賣，這里面下了很大的功夫。就是怎么樣挑選，怎么樣在網(wǎng)上預(yù)測，然后包括內(nèi)部怎么樣去測，測完了之后基本上這一款預(yù)計賣五百件還是賣五千件這個數(shù)字還比較準，所以我們的庫存就比較少，過季庫存幾乎為零。所以我們就有點難以想象像李寧、美邦有20幾個億的庫存，其實管庫存這個事情說起來挺簡單的，就是每天派一個人到ERP里面去查一下有多少庫存就完了，庫存多了就銷掉嘛。但是事實上呢，一個公司大了以后就是這樣。我們?nèi)ジ鷥?yōu)衣庫相互交流了一下，優(yōu)衣庫在管庫存上面，它只做兩件事情，說白了很簡單。每周二他們開會，看看庫存有沒有不夠的，優(yōu)衣庫的工廠大部分是國內(nèi)的，工廠的生產(chǎn)的周期是一個月，那它安全庫存周期是四到六周，如果某款銷售可能斷貨，就趕緊補單，如果拿到了，每周五看看有沒有哪些款是超過六周的，如果說要八周才能賣完，它馬上就促銷一周，就像我們看到的優(yōu)衣庫有一個特殊的銷售叫旗艦限定，就是限時折扣，只限一周，或者是只限在三天，這三天是打一個八折，三天過后我又恢復(fù)原價了，其實本質(zhì)上是優(yōu)衣庫在控制它的庫存，如果這一款它發(fā)現(xiàn)不是很好賣，它就打折，打折打了三天，按照三天這個速度估算能夠在當季把它銷掉了，就是它的庫存量是四到六周，如果發(fā)現(xiàn)不行就繼續(xù)打折。其實它控制庫存的秘訣，這個事情說起來很簡單，但是落到實處的時候，就是有很多企業(yè)做不到。

然后我們還有一個BI系統(tǒng)，這個名字有一點混淆，大家講BI就是商務(wù)職能的一些報表，我相信搞IT的人都知道可能有一些現(xiàn)成的第三方工具啊，無非是做一些ETR然后把報表分析一下，搞幾個儀表盤看看吧。我們的BI是一個有一點奇怪的東西，就是我們有一個項目組十幾個人，它的項目組的名稱就叫BI，就做了一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是一個運營管理系統(tǒng)，有一半是BI的功能，除此之外有一些什么東西呢?就比如說關(guān)于我們所有銷售的分析，就是各個店鋪，各個品牌，各個渠道，我計劃多少，實際上是不是做了這么多，比如說今天，或者是這一周、一個月毛利率有沒有達到我的期望，這些都在系統(tǒng)里面。這樣至少能保證企業(yè)最終關(guān)鍵的是經(jīng)營還是利潤，因為以往經(jīng)常看到這樣的情況，賣得很火一天上千萬很高興，然后賣完了以后算一下帳就發(fā)現(xiàn)基本上沒賺錢，這個事情做得非常的紅火，但是就是錢沒有賺到。

我們的庫存分析其實有點像優(yōu)衣庫的思路，無非就是想看當前的一個庫存情況、庫存的結(jié)構(gòu)、庫存的安全的周期，如果發(fā)現(xiàn)庫存不夠了就補一點，多了就促銷一下嘛。決定提醒哪些要補貨，哪些要促銷，然后要補貨的話補多少，這個我們都會算出來，所以業(yè)務(wù)的人去做的時候就比較簡單。

然后產(chǎn)品，其實大家關(guān)注的重點還是在產(chǎn)品這方面，就是哪些產(chǎn)品是我們的爆款，哪些是普通款，還有哪些是滯銷款，把它分分類，然后還有一些商品是退換貨，退換貨的時候分析一下它屬于哪些問題，這樣的話可以促進供應(yīng)鏈上面的設(shè)計和生產(chǎn)。

另外，還有活動管理，主要是像唯品會、天貓很多活動都是要求全網(wǎng)最低價，因為我們店很多，商品的數(shù)量也很多，SKU非常的多，我怎么樣去分配庫存，分配我的貨源問題。就通過這個管理。比如說我這次活動限30款，30款有多少庫存，這個庫存加起來可能能完成三千萬的銷售額，然后我當天的折扣力度比如說給一個八折，那當天的價格就能夠控制了，第二我能提前把它的利潤大致上算出來，這個我們發(fā)現(xiàn)很多特別像做線上的，沒有線下這么多年經(jīng)驗的，就經(jīng)常上是蒙著眼睛在干活，干完以后就發(fā)現(xiàn)有的時候利潤很高，有的時候利潤很差，就是大家非常忙，發(fā)貨興高采烈，最后財務(wù)一算差點虧了。其實應(yīng)該所有這些事情都由企劃來控制的，比如說我的銷售應(yīng)該去解決，我的庫存應(yīng)該維持在什么程度，產(chǎn)品應(yīng)該怎么分布，活動應(yīng)該怎么計劃，大部分都是關(guān)于企劃這一塊的。

同時，我們還做了其他的一些系統(tǒng)，像自己的官網(wǎng)B2C，這個東西跟京東有一點類似，無非是支持多個品牌嘛，我們是縮小版的京東。然后前端看到的就是商品、購物車，后臺的一些管理。展現(xiàn)給用戶看的就是PC端，包括手機端上面還有一個論壇跟CPS推廣的一個聯(lián)盟，CPS的聯(lián)盟應(yīng)該是最早跟凡客學(xué)的。就是同樣的頁面把它嵌入到比如說移動端、微信、APP里面，現(xiàn)在大家都是用HTM5的這個技術(shù)。

這是我們做的第三方認證，因為裂帛的會員大部分來自于淘寶和天貓，我自己建一個官網(wǎng)，我希望他們能夠比較方便的登錄過來，所以做了很多第三方認證聯(lián)合登錄，用戶一旦登錄過來了，身份或者綁定一下，以往的消費積分折扣都可以過來了。因為天貓上五個店的積分是分別統(tǒng)計的，但是在我們的官網(wǎng)上就可以把它累計起來，我們有一個積分商城，上面就是積分換購的，這就是推廣聯(lián)盟，像返利網(wǎng)，就是給我導(dǎo)流量，我再反過來給它多少的扣點。

還有一個呼叫中心，比如說我們客服經(jīng)常有一個400號碼打電話進來，大家覺得比較麻煩，所以我們自己開發(fā)了呼叫中心系統(tǒng)，就是知道來電是誰，然后這個訂單退換貨自己可以查之類的，包括像大客戶，VIP的外呼，我們通常會搞一個名單，然后自動分配若干個坐席，里面做了一個工單系統(tǒng)，因為發(fā)現(xiàn)客戶投訴的問題，有的搞不清楚，客服解決不了，有的是生產(chǎn)的問題，有的是倉庫的問題，那只能作為工單在內(nèi)部流轉(zhuǎn)，流轉(zhuǎn)完了以后還能夠跟蹤得了，否則沒有系統(tǒng)的話，往往這個事情到后來就不了了之了。

我們內(nèi)部還有一個資產(chǎn)管理的系統(tǒng)。我們做了很多系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)核心的內(nèi)容基本差不多，比如說我們的倉儲就是成品進來，包括平時的盤點以及盡快出庫。我們的供應(yīng)鏈也有很多的樣衣，供應(yīng)鏈設(shè)計師也有一些面輔料的庫，所有的都是庫存管理，就是貨進來擺在哪里，然后什么時候用掉。資產(chǎn)管理也是一樣的，在采購、庫存里面，誰引用了，誰歸還了。然后后面還有一個，我們公司內(nèi)有一個酒吧，員工上班的時候可以去喝點酒也沒關(guān)系。酒吧每個月會給大家分“帛幣”，就是在公司內(nèi)部可以使用的電子幣。后來發(fā)現(xiàn)這個員工酒吧消費系統(tǒng)其實還是一個經(jīng)銷層，就是那么多飲料，也是要采購嘛，采購過來，跟我們B2C有一點類似，你拿來下單，無非就是把這個東西給它，然后出庫，看看當前多少庫存，我們賣的最好的可能是烤腸啊還有幾款飲料，冰棍，夏天吃冰棍的比較多，就是當前還有多少庫存，會定時折扣讓大家搶一下。

這個就是實體店的POS系統(tǒng)，但是我們做的比較簡單。還有客服聊天的工具，跟呼叫中心有一點類似，只是呼叫中心它的入口是電話，聊天工具是入口是旺旺的，我們可以根據(jù)對方的旺旺號查他所有的資料，查他是不是符合我今天的說活動條件，如果達到了我可能送他哪些東西，就為了快速聊天。

還有微信，這個是因為自己有研發(fā)的團隊，就搞了一些其他的一些跟用戶互動的平臺，包括公眾號、服務(wù)號，在上面又做了很多好玩的東西，還有一些游戲。這個游戲做的時候挺好玩的，但是發(fā)現(xiàn)效果不好，真正玩游戲的可能未必是我們的用戶，我們的用戶有一部分人肯定是看到了，稍微玩一玩，但是最終我們發(fā)現(xiàn)還是老老實實把商品做好就行了。就像優(yōu)衣庫的研發(fā)，它的面輔料確實非常的好，穿的就是很舒服，可能優(yōu)衣庫在國內(nèi)的價格有點貴了，我去比較過，日本的優(yōu)衣庫同一款的價格就比我們便宜。

最后一個問題是IT的未來。這個我不知道在座的CIO們對這個問題是不是都關(guān)注?我們開玩笑說，CIO就是“career is over”，你的職業(yè)生涯基本上到此為止了，因為你很難成為一個CEO，你只懂技術(shù)，你對公司的經(jīng)營銷售不太懂，你對產(chǎn)品也不太懂。就像我，比如說我們運營的客服，包括設(shè)計師，十款衣服放在那說讓你去判斷哪個會熱賣，哪個不會熱賣，哪些款要下單，大貨做多少件，我完全沒有概念，他們基本上是能夠說得出來的。所以我對產(chǎn)品是不懂的，同行里面有一個很明顯的例子就是凡客，陳年就做營銷，他不是做產(chǎn)品的人，所以凡客要把服裝要把襯衫做好，這個事情我始終有一點不太相信，因為就像我不相信我能把服裝做好一樣我覺得這是不可能的事情。你要讓我搞一個系統(tǒng)，搞一個服務(wù)器我覺得我有信心我能搞好，但是讓我搞服裝這個事很不靠譜，所以讓陳年搞服裝我一直很擔(dān)心，可能我不知道接下來還能搞成什么樣子。之前幾年大家已經(jīng)看到了，其實還是一個定位的問題，就是我們很多CIO都是搞IT出身的，我們在企業(yè)里面的定位，很多時候是一個技術(shù)的支撐，當然如果做的強一點，我們會介入很多業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)的流程都是我們一起來定，或者我們給出更好的建議，幫他們?nèi)?yōu)化，但是可能始終不是公司的主營業(yè)務(wù)，你在公司里面是一個配角。打個比方，現(xiàn)在市場不景氣了，老板要裁掉一些人，我覺得IT是很危險的。比如說老板可能把客服裁掉一部分，它不可能把客服全部裁掉，把生產(chǎn)裁掉，但是它可能還要保留生產(chǎn)。

我們后面還有互動討論的環(huán)節(jié)，我們回頭再討論吧。我的分享就到這里，謝謝大家。