任何一家企業(yè)，掌舵者的改變，往往意味著時代的更迭。
7月31日，IBM宣布大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁錢大群先生將于2015年9月30日退休，王天義女士被任命為IBM大中華區(qū)總經(jīng)理。話說，這也是一個冷門!估計圈里人都沒猜到，就連老IBMer也驚詫。不過這并非重點。
在跨國IT公司，在華高管如跑馬燈似的換人成為一種常態(tài)，而IBM管理層卻一直非常穩(wěn)定。1995年，周偉焜出任IBM大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁，在掌舵人的位置上一坐就是11年，成為中國IT業(yè)“教父”級的人物。2007年，錢大群從周偉焜手上接過了接力棒，帶領(lǐng)“藍色巨人”長達8年時間。
一個人物的精彩人生折射出一個時代的印記，如果說上面這兩位職業(yè)經(jīng)理人給IBM帶來了濃墨重彩的印記的話，那么，進入2015年10月后的 IBM將進入下一個時代。用一位老IBM的人的話講，IBM中國區(qū)一把手的位子越來越燙手了，因為下一個時代會是一個轉(zhuǎn)折點。無論是國產(chǎn)化政策環(huán)境，還是互聯(lián)網(wǎng)+的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，IBM中國都面臨著史上最大的挑戰(zhàn)。
最好的時代已經(jīng)過去?
之所以將前兩任IBM中國區(qū)掌門放到前面，是因為這次交接后，IBM中國將進入另一個時代。如果用“躺著賺錢”來粗略地定義過去，那么，最好的時代可能已經(jīng)過去。但接下來的新時代何去何從，主動權(quán)依然系于中國權(quán)杖身上。
回顧一下，周偉焜掌舵IBM大中華區(qū)業(yè)務的11年，是IBM轉(zhuǎn)型以來發(fā)展最為快的一段時期。在他的領(lǐng)導下，這家跨國公司深刻地融入了本土市場，并開始從一家IT硬件商向著面向企業(yè)級客戶的應用方案供應商轉(zhuǎn)型。
2007年，錢大群接任了大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁。錢先生任期內(nèi)，成功抵抗了經(jīng)濟危機帶來的影響，同時開啟了與政府新的合作伙伴關(guān)系。
“周偉焜時代”無疑是IBM中國“最好的時代”。這段時期正是中國經(jīng)濟飛速發(fā)展的時期，國內(nèi)落后的科研遠遠滿足不了政企對IT的需求，IBM正是承載著信息化的浪潮，在華取得了巨大的成就。在性能上，IBM擁有其他競爭者難以超越的優(yōu)勢，贏得了大量合同，協(xié)助金融、電信、流通、制造等國民經(jīng)濟重要行業(yè)實現(xiàn)了信息化的跨越式前進。
技術(shù)的變革日新月異，在云計算時代，新興企業(yè)的追趕勢頭猛烈，谷歌、亞馬遜、微軟和Salesforce沖擊著企業(yè)級市場，國內(nèi)廠商也得到了很大的進步。同時，中國經(jīng)濟大環(huán)境發(fā)生了很大的改變，IBM中國的地位雖未發(fā)生改變，但面臨著諸多“向左走，向右走”的抉擇。
這是最壞的時代嗎?
對于跨國IT企業(yè)來說，似乎正經(jīng)歷著在華的“最壞時代”。兩年前的“棱鏡門”事件對跨國IT公司產(chǎn)生了巨大的影響，“棱鏡門”事件曝光后，“去IOE”是呼聲又愈加強烈。信息安全問題提升到國家戰(zhàn)略層面的重要高度，只不過對IBM來說，其最重要的金融等行業(yè)，暫時還未出現(xiàn)可替代的產(chǎn)品，這給IBM調(diào)整策略和玩法提供了喘息之機。
之所以在“最壞的時代”上加一個引號，在于兩面性，如果成功轉(zhuǎn)換跑道，突破了所面臨的瓶頸，那結(jié)果可能就是順風順水。在錢大群退休前，已經(jīng)做了一系列的鋪墊和準備工作。比如IBM針對全球包括中國市場，開啟了全新的策略。
首先，IBM沿襲了以往出售PC業(yè)務的策略，確定了高價值戰(zhàn)略，將 x86 服務器的硬件生產(chǎn)和相關(guān)服務維護業(yè)務出售給聯(lián)想，退出利潤不斷降低的中低端硬件業(yè)務，聚焦于那些能夠帶來高額利潤的諸如服務、軟件和高端硬件業(yè)務。當然，這一舉措也被認為是逆X86服務器普及潮流的舉措。但IBM是有后手的，Power的芯片、平臺開放和生態(tài)戰(zhàn)略便是。
其次，積極進行業(yè)務轉(zhuǎn)型。通過資產(chǎn)布局，IBM正在向大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)、社交媒體和信息安全等領(lǐng)域進行轉(zhuǎn)型來應對行業(yè)的變化。而這些是為了契合移動互聯(lián)網(wǎng)、社交等改變傳統(tǒng)商業(yè)的趨勢，特別是在中國確立了互聯(lián)網(wǎng)+的戰(zhàn)略構(gòu)想下，IBM試圖應對環(huán)境變化做出反制。當然，這其中既包括了在公有云上的試水，也有與世紀互聯(lián)在私有云上的合作案例。
第三，IBM越來越偏向于與本地企業(yè)的合作。2014年，IBM宣布開放IBM Power芯片的相關(guān)技術(shù)，成立中國Power技術(shù)產(chǎn)業(yè)生態(tài)聯(lián)盟。同時聯(lián)手華勝天成等合作伙伴，推出了貼有“國產(chǎn)POWER”標簽的產(chǎn)品，來應對國產(chǎn)化的政策導向。中國企業(yè)可以享受到IBM Power芯片的授權(quán)，根據(jù)自己的需要開發(fā)自主芯片。又是一次市場換技術(shù)的動作。只不過，這一策略的執(zhí)行還剛剛開始，效果還有待觀察。因為更激進的對手惠普，已經(jīng)把服務器、存儲、網(wǎng)絡等資產(chǎn)打包與中國的清華紫光聯(lián)姻了。
未來的故事將會如何
當下的時代背景交代完了。其實更精彩、更值得關(guān)注、故事會更驚心動魄的，當屬接下來的時代。在一系列舉措和動作啟動后，IBM中國能否逆風飛揚，中國權(quán)杖的新領(lǐng)導者，將劃出下一個時代的軌跡。
當然，IBM向來有大象也能跳舞的基因和傳統(tǒng)，這一次能力挽狂瀾嗎?
回顧一下，IBM歷經(jīng)百年歷程，與IBM有沃森父子、郭士納這樣無與倫比的企業(yè)家是息息相關(guān)的。在歷史上，IBM曾幾次空前的困境，也多次被認為要從商業(yè)領(lǐng)域沒落，然而正是這些企業(yè)家在戰(zhàn)略上承擔起拯救者與再造者的角色，一再讓其起死回生，成就了基業(yè)長青的美名。
這里，比特君給提三點建議：一是IBM可以走的更激進一些，采取更open的策略，充分聯(lián)合中國本地合作伙伴，畢竟IBM的技術(shù)和市場地位也不是蓋的;二是，互聯(lián)網(wǎng)+后的企業(yè)服務市場，市場規(guī)則會傾向于生態(tài)一方，所以在構(gòu)建生態(tài)上，IBM是不是可以開合度更大一些，讓渡一些利益出來;三是，在轉(zhuǎn)型的時代，不僅是IBM，傳統(tǒng)企業(yè)的軟硬件企業(yè)，都要脫離開固化思維，敢于在產(chǎn)品上做顛覆性動作。這一點需要魄力。
當然，在創(chuàng)新和開放的環(huán)境下，更崇尚“小而美”的公司，IBM這樣的大型企業(yè)總是被認為掉頭難。但歷經(jīng)百年風雨的偉大公司，在人才、技術(shù)、專利、品牌、管理上還是有深厚的積累。但愿新的接班人能夠帶領(lǐng)IBM，度過困境，成為一只“跳舞的大象”。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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