戴爾計(jì)劃以670億美金收購(gòu)EMC，構(gòu)成IT行業(yè)有史以來(lái)規(guī)模最大的收購(gòu)交易，也再次印證了戴爾CEO Michael Dell對(duì)于企業(yè)級(jí)市場(chǎng)的決心。過(guò)去兩年，戴爾以“未來(lái)就緒”為戰(zhàn)略定位，針對(duì)IT轉(zhuǎn)型、移動(dòng)互聯(lián)、數(shù)據(jù)保護(hù)、鏈接安全進(jìn)行持續(xù)投入。在收購(gòu)EMC并進(jìn)行整合后，戴爾不僅獲得了全球企業(yè)級(jí)產(chǎn)品和技術(shù)組合，大幅度提高了前瞻性技術(shù)研發(fā)能力和企業(yè)級(jí)方案的銷售能力，同時(shí)，EMC 聯(lián)盟公司領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略前瞻性和執(zhí)行能力，以及EMC/VMware的已有裝機(jī)用戶和市場(chǎng)影響力，賦予了戴爾企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略更高的起點(diǎn)和可持續(xù)技術(shù)發(fā)展路線。
戴爾收購(gòu)EMC是數(shù)字化經(jīng)濟(jì)下企業(yè)通過(guò)公司收購(gòu)實(shí)現(xiàn)資源整合的一個(gè)案例。下面我們將從多個(gè)維度來(lái)看看，是什么市場(chǎng)因素驅(qū)動(dòng)著公司收購(gòu)潮;數(shù)字化經(jīng)濟(jì)環(huán)境下最典型的收購(gòu)分幾類;每種收購(gòu)成敗的決定性因素是什么;收購(gòu)并購(gòu)后將會(huì)給目標(biāo)市場(chǎng)用戶帶來(lái)哪些獨(dú)特的價(jià)值;以及此次收購(gòu)將給整個(gè)IT市場(chǎng)和技術(shù)版圖帶來(lái)哪些影響。
數(shù)字化經(jīng)濟(jì)加速資源整合
數(shù)字化經(jīng)濟(jì)正在快速改變?nèi)虻男袠I(yè)格局和產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值分配。通過(guò)公司收購(gòu)和并購(gòu)，加速目標(biāo)市場(chǎng)的潛入效率，提升已有業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率和增長(zhǎng)率(圖1波士頓咨詢戰(zhàn)略定位圖)，強(qiáng)化公司戰(zhàn)略布局，推動(dòng)了公司收購(gòu)并購(gòu)的快速增長(zhǎng)。從波特的市場(chǎng)五力分析(圖2)看，數(shù)字經(jīng)濟(jì)加速了技術(shù)迭代和新技術(shù)替代周期，提高了買家可控性，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式使得原有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)更為白熱化。應(yīng)對(duì)這種多維度的沖擊，越來(lái)越多的公司通過(guò)資源整合、收購(gòu)并購(gòu)，調(diào)整傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，以提升產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值，并通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈扁平化降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)(圖3)，2013年全球23%的業(yè)務(wù)決策者將收購(gòu)作為公司戰(zhàn)略重點(diǎn);到了2015年，將收購(gòu)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)的公司占比提升到50%。
注釋：明星類產(chǎn)品：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額“雙高”的產(chǎn)品群;瘦狗類產(chǎn)品：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額“雙低”的產(chǎn)品群;問(wèn)號(hào)類產(chǎn)品：市場(chǎng)增長(zhǎng)率高、市場(chǎng)份額低的產(chǎn)品群;現(xiàn)金牛類產(chǎn)品：市場(chǎng)增長(zhǎng)率低、市場(chǎng)份額高的產(chǎn)品群。
在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)大潮下，公司的收購(gòu)并購(gòu)主要有以下三類。
1. 橫向整合： 戴爾& EMC 整合是最典型的產(chǎn)業(yè)鏈橫向整合。通過(guò)產(chǎn)品和技術(shù)互補(bǔ)，提升行業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)的IT轉(zhuǎn)型過(guò)程中占據(jù)目標(biāo)用戶(企業(yè)級(jí)、超融合、云計(jì)算、大數(shù)據(jù))的戰(zhàn)略制高點(diǎn)，將已有客戶裝機(jī)量轉(zhuǎn)換為未來(lái)可增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)空間，提升戰(zhàn)略可控性。決定IT產(chǎn)業(yè)鏈橫向整合成敗最重要的三個(gè)決定因素包括：(a)前瞻性公司戰(zhàn)略;(b)新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力;(c)如何通過(guò)橫向整合快速打造針對(duì)目標(biāo)行業(yè)的策略，提高“五力”控制能力。
2. 縱向整合：紫光過(guò)去一年的各種收購(gòu)是非常有代表性的縱向整合。從芯片、磁盤(WD收購(gòu)15%股份)、陣列、企業(yè)級(jí)IT產(chǎn)品線(HP產(chǎn)品線)，到云計(jì)算服務(wù)(世紀(jì)互聯(lián))的收購(gòu)?？v向整合更側(cè)重于提高波特五力中的“供應(yīng)方”可控性。通過(guò)IT行業(yè)價(jià)值鏈上下游的資源整合，提高行業(yè)優(yōu)質(zhì)價(jià)值的獲取能力，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈可控性。最大化IT縱向整合的決定因素包括：(a)收購(gòu)前期準(zhǔn)確市場(chǎng)預(yù)測(cè)，足夠大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模保證投資回報(bào);(b)通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈扁平化，改變傳統(tǒng)IT市場(chǎng)和技術(shù)格局的執(zhí)行效率;(c)收購(gòu)后的價(jià)值定位和生態(tài)圈戰(zhàn)略和執(zhí)行力。
3. 跨界整合：全球跨界整合最為普遍的是零售業(yè)。例如， Walmart收購(gòu)多家IT和互聯(lián)網(wǎng)公司，這是最典型的跨界融合。決定跨界整合三大影響因素包括：(a)戰(zhàn)略高度夠不夠—數(shù)字化經(jīng)濟(jì)是一個(gè)長(zhǎng)期的演進(jìn)過(guò)程，跨界融合戰(zhàn)略高度不夠，會(huì)導(dǎo)致整合能夠解決短期問(wèn)題，但給長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)更難逾越的技術(shù)瓶頸和障礙;(b)是否有清晰的O2O戰(zhàn)略規(guī)劃—缺少O2O渠道整合戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致跨界過(guò)程“在線”搶了“店面和渠道”的單，卻沒(méi)有帶來(lái)新增業(yè)務(wù)，降低產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作效率;(c)是否有清晰的階段性業(yè)務(wù)部署規(guī)劃，保證跨界后，“五力”的持續(xù)提升，以提高效率，降低業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)于IT行業(yè)，在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，IT公司不僅要應(yīng)對(duì)數(shù)字化經(jīng)濟(jì)新形態(tài)對(duì)業(yè)務(wù)模式的沖擊，與此同時(shí)，第三平臺(tái)(云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和移動(dòng)互聯(lián))驅(qū)動(dòng)用戶對(duì)傳統(tǒng)IT架構(gòu)和服務(wù)轉(zhuǎn)型的需求。數(shù)字對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)的價(jià)值吸引更多新型IT廠商和IT服務(wù)商(AWS、 Google)涌入IT， 這給傳統(tǒng)的IT廠商和架構(gòu)帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)，加大了傳統(tǒng)IT廠商的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。IT產(chǎn)業(yè)鏈的扁平化成為未來(lái)10年IT市場(chǎng)格局的變化趨勢(shì)。如何通過(guò)資源整合、公司收購(gòu)并購(gòu)降低IT產(chǎn)業(yè)鏈成本，加速企業(yè)級(jí)用戶在保證業(yè)務(wù)穩(wěn)定安全性的前提下，提供透明的端到端的技術(shù)平臺(tái)轉(zhuǎn)型，降低用戶在IT轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，驅(qū)動(dòng)了IT行業(yè)的資源重組。
戴爾與EMC的共同目標(biāo)
在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)，IT公司的CIO普遍意識(shí)到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要性。然而，對(duì)于上市公司，金融市場(chǎng)的“逐利”成為IT企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源重組和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的巨大阻礙。為了擺脫金融證券市場(chǎng)對(duì)于其企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“阻力”，戴爾CEO Michael Dell 不失時(shí)機(jī)地通過(guò)私有化從金融市場(chǎng)拿回主控權(quán)，成功擺脫資本市場(chǎng)的制約，堅(jiān)定不移地逐步實(shí)施企業(yè)級(jí)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
過(guò)去三年，EMC的CEO Joe Tucci有滿腹“戰(zhàn)略謀略”，基于EMC、VMware、Pivotal構(gòu)建的聯(lián)盟公司戰(zhàn)略，讓EMC將數(shù)字化經(jīng)濟(jì)作為契機(jī)，加速EMC的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。然而，資本市場(chǎng)的巨大壓力下，Joe Tucci的“聯(lián)合公司”構(gòu)架執(zhí)行舉步維艱，幾經(jīng)責(zé)難。在巨大的資本市場(chǎng)操控下，Tucci只能將其精心策劃的”聯(lián)盟“公司架構(gòu)和基于聯(lián)盟思維的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型作為夢(mèng)想，卻“沒(méi)時(shí)間”得以實(shí)現(xiàn)。將Tucci的戰(zhàn)略宏圖與Michael Dell的的勇氣和執(zhí)行力相結(jié)合，通過(guò)戴爾實(shí)現(xiàn)Tucci和Michael Dell共同的愿望，讓兩個(gè)巨匠盡情揮灑，能一起實(shí)現(xiàn)“同一個(gè)夢(mèng)”。從某種維度來(lái)看，戴爾收購(gòu)EMC ，實(shí)現(xiàn)EMC的私有化，既滿足了金融機(jī)構(gòu)“賣好價(jià)錢”的意愿，也找到了可以繼續(xù)完成他戰(zhàn)略宏圖的繼承人，同時(shí)，戴爾與EMC的產(chǎn)品線，具有較低的重疊，企業(yè)級(jí)互補(bǔ)響應(yīng)明顯，可謂是個(gè)皆大歡喜的收購(gòu)。戴爾對(duì)于EMC的收購(gòu)，可以說(shuō)在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)下實(shí)現(xiàn)了戴爾和EMC共同面對(duì)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境，完成IT業(yè)界改革的共同愿景。
目前，戴爾和EMC的產(chǎn)品和技術(shù)重疊主要在中端存儲(chǔ)和部分?jǐn)?shù)據(jù)保護(hù)軟件?？傮w來(lái)看，戴爾與EMC將構(gòu)成非常強(qiáng)的技術(shù)互補(bǔ)(圖4)。收購(gòu)整合后的戴爾，可謂是IT界技術(shù)覆蓋最長(zhǎng)、產(chǎn)品組合最完善的公司。更重要的是，EMC 和VMware讓戴爾獲得了70%的企業(yè)級(jí)裝機(jī)用戶，從而讓戴爾能夠短頻快地進(jìn)入企業(yè)級(jí)市場(chǎng)。同時(shí)Pivotal能夠支撐云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)應(yīng)用的開(kāi)發(fā)部署，為戴爾布局大數(shù)據(jù)、云和移動(dòng)互聯(lián)，以及未來(lái)增加物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)布局，提供了巨大的業(yè)務(wù)發(fā)展空間。EMC/VMware/Pivotal的聯(lián)合公司架構(gòu)，長(zhǎng)期受困于缺少服務(wù)器和終端的“缺失”，無(wú)法為用戶提供端到端的解決方案，以及通過(guò)一體機(jī)最大化軟件定義的投資回報(bào)率。而戴爾的服務(wù)器和全球市場(chǎng)占有率第一的廋終端，以及商用終端，無(wú)疑增強(qiáng)了整合后的互補(bǔ)效應(yīng)。
戴爾與EMC整合后，會(huì)更聚焦于融合和超融合技術(shù)的推進(jìn)，以及上述技術(shù)成為傳統(tǒng)IT架構(gòu)以及存儲(chǔ)的替代，從而加速IT產(chǎn)業(yè)鏈的扁平化。相對(duì)于傳統(tǒng)的分層采購(gòu)、整合、管理和運(yùn)維，融合和超融合不僅能夠降低傳統(tǒng)IT的開(kāi)支，加速IT對(duì)業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度，簡(jiǎn)化以工作負(fù)載為核心的資源配置管理效率，從市場(chǎng)的維度，IT產(chǎn)業(yè)鏈的扁平化還將迫使未來(lái)幾年更多細(xì)分技術(shù)廠商的“出局”。
收購(gòu)后運(yùn)作和文化
據(jù)悉，收購(gòu)交易完成后，Pivotal的領(lǐng)導(dǎo)層不變。VMware仍保持相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。Tucci繼續(xù)退休后Michael Dell將接任合并后公司的董事長(zhǎng)兼CEO。合并后的公司發(fā)展重點(diǎn)將更加傾向于企業(yè)級(jí)、融合架構(gòu)、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和移動(dòng)互聯(lián)。
Michael Dell在業(yè)界可以說(shuō)是“有勇有謀”，其戰(zhàn)略決策能力，將有助于快速完成公司整合，并加速公司整合的工作效率。相對(duì)于其他IT公司，戴爾是公司“內(nèi)部政治內(nèi)耗”最低的公司之一，這將有利于整合后公司在“求同存異”的文化下，快速提升對(duì)企業(yè)級(jí)用戶的價(jià)值。此外，相對(duì)于傳統(tǒng)IT廠商，戴爾戰(zhàn)略更側(cè)重于“接地氣”，為用戶創(chuàng)造價(jià)值。Michael Dell在PC時(shí)代，通過(guò)降低PC產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)支，為用戶定制PC獲得了第一桶金。根據(jù)相關(guān)預(yù)測(cè)，整合后的公司，戴爾會(huì)再一次帶來(lái)數(shù)字化經(jīng)濟(jì)IT產(chǎn)業(yè)鏈的革命，在創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的同時(shí)，讓更多傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)公司“出局”。
戴爾對(duì)于EMC 的收購(gòu)，更進(jìn)一步呈現(xiàn)了戴爾完成企業(yè)級(jí)架構(gòu)布局的決心。同時(shí)全球市場(chǎng)也已經(jīng)意識(shí)到，未來(lái)的IT版圖所需要的，是能夠幫助企業(yè)完成端到端創(chuàng)新的廠商。雖然戴爾公司沒(méi)有上市，且還是借債來(lái)完成對(duì)EMC 的收購(gòu)，但是其執(zhí)行力已經(jīng)得到市場(chǎng)的廣泛認(rèn)可。從文化角度來(lái)講，文化的本身就是創(chuàng)新和創(chuàng)造價(jià)值。改變IT產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值分配，為用戶提供價(jià)值，將進(jìn)一步改變傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。
對(duì)戴爾收購(gòu)EMC幾點(diǎn)思考
戴爾和EMC的收購(gòu)，可以說(shuō)是EMC借助戴爾的平臺(tái)實(shí)現(xiàn)私有化，完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的一種戰(zhàn)略，從而擺脫金融市場(chǎng)的干擾。從這一角度來(lái)看，在高動(dòng)態(tài)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，“上市”并非是“好事兒”。對(duì)于企業(yè)而言，上市可謂是一副“金手銬”，其最大的代價(jià)就是“上市”后，CEO不再是公司的“主人”，戰(zhàn)略規(guī)劃成為美好的 “夢(mèng)想”，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的周期大大延長(zhǎng)(往往是無(wú)法實(shí)現(xiàn))，迫使公司CEO在長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期收益上做出抉擇，導(dǎo)致公司競(jìng)爭(zhēng)力的逐年遞減。
在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)下，公司收購(gòu)成為新常態(tài)，收購(gòu)能夠帶來(lái)的好處包括：實(shí)現(xiàn)資源整合、重新定義行業(yè)格局。在中國(guó)市場(chǎng)，在進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，企業(yè)往往只注重被收購(gòu)公司表面顯現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)，且收購(gòu)期間，缺少明確戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)于收購(gòu)后如何快速形成技術(shù)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)1+1>2的市場(chǎng)價(jià)值并沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)，這不僅給收購(gòu)后公司和技術(shù)整合帶來(lái)壓力，同時(shí)也給整合后公司的業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)很大隱患。目前很多上市公司都是通過(guò)公司收購(gòu)來(lái)達(dá)到刺激股市市值的目的，但卻引導(dǎo)公司踏上了一條很可怕的“不歸路”。
在中國(guó)市場(chǎng)，國(guó)有IT廠商發(fā)展迅速。然而，過(guò)于聚焦于細(xì)分技術(shù)和硬件產(chǎn)品，無(wú)疑加大了公司的整體業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在全球化經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，“國(guó)產(chǎn)化”需要有足夠的市場(chǎng)前瞻性和技術(shù)實(shí)力作為支撐。當(dāng)“國(guó)產(chǎn)化” 沒(méi)有足夠的技術(shù)做支撐，就會(huì)加大提升中國(guó)經(jīng)濟(jì)的系統(tǒng)性危機(jī)，不僅制約了中國(guó)企業(yè)通過(guò)可靠、新興、可持續(xù)升級(jí)擴(kuò)展的技術(shù)平臺(tái)提升競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)，還會(huì)成為中國(guó)實(shí)現(xiàn)“一帶一路”，和人民幣國(guó)際化巨大的潛在危機(jī)。
戴爾收購(gòu)EMC的后繼市場(chǎng)效應(yīng)
戴爾收購(gòu)EMC此舉，將IT技術(shù)整合和公司收購(gòu)?fù)频搅隧敺?。由于這次收購(gòu)快速改變了IT技術(shù)格局，將會(huì)觸發(fā)一系列的大公司收購(gòu)和重組。就存儲(chǔ)細(xì)分市場(chǎng)而言，從短期效應(yīng)來(lái)看，在公司整合過(guò)程中，會(huì)給存儲(chǔ)廠商帶來(lái)短期的強(qiáng)增長(zhǎng)空間。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，融合架構(gòu)和軟件定義數(shù)據(jù)中心將進(jìn)一步壓縮傳統(tǒng)的IT產(chǎn)業(yè)鏈，對(duì)于那些不能構(gòu)成端到端產(chǎn)品、方案和服務(wù)的IT廠商而言，戴爾的端到端產(chǎn)品線將給他們帶來(lái)巨大壓力。
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