怎么建立面向流程的、系統(tǒng)的、全面的考核體系呢?流程管理專家認(rèn)為：破門而入，不求全求多，關(guān)鍵是要面向流程解決問題。
借用“破門而入”這個表述是想闡明：面向流程的、系統(tǒng)的、全面的考核體系，對于絕大多數(shù)的中國企業(yè)而言，還為時尚早。原因在于人力資源部門將建立系統(tǒng)的、全面的考核體系視為份內(nèi)的事，但很少有HR主管熟悉流程，并且認(rèn)為建立面向流程的、系統(tǒng)的、全面的考核體系迫在眉睫，相反很多HR主管并不知道流程是什么，和他們天天做的職位設(shè)計/績效薪酬有什么關(guān)系。
因此，面向流程的考核更多應(yīng)該關(guān)注“怎么切入”、“怎么快速見效”、“怎樣才能不是為了考核而考核，而是讓流程變得更好”。那么，“怎么切入”、“怎么快速見效”呢?本文提供以下八步法：
明目標(biāo)：企業(yè)開展流程考核的實(shí)實(shí)在在的目標(biāo)是什么?
如果是為了促進(jìn)流程的持續(xù)改進(jìn)，就先不用“考核”這個詞，而是找出需要緊迫優(yōu)化的流程，記錄這個流程的表現(xiàn)情況。要在記錄中發(fā)現(xiàn)問題：這個流程什么時候表現(xiàn)好、什么時候表現(xiàn)差，影響的因素是什么，分析問題找到改進(jìn)方法。
如果是為了解決上下游不同部門的扯皮、割裂和不配合的問題，就要找到跨部門協(xié)同問題嚴(yán)重的關(guān)鍵流程，在流程中的上下游不同部門之間簽訂SLA(服務(wù)水平協(xié)議)來考核;或者各部門公開對其他上下游部門的實(shí)行內(nèi)部承諾，并且明晰提出要求其他部門做出什么承諾，對承諾進(jìn)行顯性、定量、公開和實(shí)時化IT統(tǒng)計、持續(xù)化制度化跟進(jìn)整改。
如果為了提高客戶服務(wù)質(zhì)量等企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，要找到和這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部流程，分析這些流程涉及哪些部門哪些崗位?各部門各崗位是如何影響這些指標(biāo)的?提高這些指標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里?由誰來計劃、組織、監(jiān)控整個工作持續(xù)有效開展?整個工作的持續(xù)動力在哪里?
如果是為了保障流程的執(zhí)行落地，需要找到關(guān)鍵流程，梳理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，找到流程的責(zé)任人和關(guān)鍵控制點(diǎn)的責(zé)任崗位，結(jié)合流程審計持續(xù)的監(jiān)測，對執(zhí)行情況進(jìn)行專項(xiàng)的考核。
可能還有其他很多觸發(fā)因素，總之找到目標(biāo)，以終為始的開展流程考核工作，以確保流程考核能落到實(shí)處。
篩流程：就是對哪些流程去考核?基于前面講的目標(biāo)，選擇關(guān)鍵的流程?？梢韵茸隽鞒讨匾确治?。分析的維度有多個，比如客戶導(dǎo)向、行業(yè)競爭力因素等。完成重要度分析后，還要遵循先點(diǎn)后面、先易后難、先業(yè)務(wù)后職能的原則逐步實(shí)施。先找1到2個重要流程，完成整個流程績效管理閉環(huán)再逐步擴(kuò)大范圍，以積累經(jīng)驗(yàn)控制風(fēng)險。
設(shè)指標(biāo)：設(shè)置哪些面向流程的KPI指標(biāo)來對流程運(yùn)行情況進(jìn)行衡量?流程的績效指標(biāo)，不要太復(fù)雜，要找到簡潔、有洞察力、面向最終產(chǎn)出的整體目標(biāo)，而不是各部門的指標(biāo)。
選對象：即找到流程績效指標(biāo)的負(fù)責(zé)人。沒有人會主動對流程績效的指標(biāo)負(fù)責(zé)，所以在制定流程績效指標(biāo)之前，必須找到合適的負(fù)責(zé)人。這個負(fù)責(zé)人要有足夠的授權(quán)和魅力，能夠領(lǐng)導(dǎo)、組織其他部門，綜合運(yùn)用各部門的資源。
定標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)值：即這個指標(biāo)應(yīng)該達(dá)到多少才算正常、達(dá)標(biāo)。在確定了流程考核推進(jìn)思路和步驟后，確定指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)值則成為真正推進(jìn)流程考核的關(guān)鍵。好的標(biāo)準(zhǔn)要符合SMART原則，即具體的、可量化的、可實(shí)現(xiàn)的、切合實(shí)際的，最后還有很重要一點(diǎn)，要有明確的實(shí)現(xiàn)時間，即設(shè)置分階段的改進(jìn)目標(biāo)。目標(biāo)值的確定的前提是對當(dāng)前的現(xiàn)狀值進(jìn)行準(zhǔn)備的衡量。
比數(shù)據(jù)：采集實(shí)際運(yùn)行值，和目標(biāo)值做對比，做統(tǒng)計分析。通常情況下，在對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)指標(biāo)考核時，會面臨著如何獲取日常運(yùn)營的數(shù)據(jù)這一現(xiàn)實(shí)問題。我們建議是對于考核對象還是要優(yōu)先選擇信息系統(tǒng)可以支撐的部分。以實(shí)現(xiàn)流程考核完全定量化。
出結(jié)果：對流程考核結(jié)果進(jìn)行排名、公示。流程考核的結(jié)果，是為了發(fā)現(xiàn)誰是先進(jìn)分子、誰是后進(jìn)分子，因此可以考慮做出一個各部門/各崗位的排名。具體數(shù)據(jù)是多少其實(shí)都不重要了，這個排名很重要。推進(jìn)流程考核這個事情的部門和人才可以向一把手去匯報，才可以對各部門有威懾力。
做行動：根據(jù)先進(jìn)、后進(jìn)情況，提出流程整改/進(jìn)一步提高的行動計劃。大部分企業(yè)忽視了這一步，認(rèn)為流程績效得到測評和考核就是工作的終點(diǎn)，或者對后期的改進(jìn)行動減少了注意力，這絕對是一個本末倒置，因?yàn)榱鞒炭冃Э己俗詈诵牡哪康牟粌H是衡量過去，更重要的是促進(jìn)未來的改進(jìn)，通過定期、客觀分析流程當(dāng)前績效值與客戶期望值及競爭對手標(biāo)桿值的差距，持續(xù)優(yōu)化并提升流程績效。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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