【IT168信息化】
在項(xiàng)目管理中，怎樣評(píng)估項(xiàng)目績效是許多企業(yè)決策者的難題。某公司總經(jīng)理劉總也遇到了這方面的困惑：公司出于提升管理水平的目的最終決定實(shí)施ERP項(xiàng)目，經(jīng)過全面的考察、評(píng)估和談判，項(xiàng)目終于正式啟動(dòng)并如火如荼的進(jìn)行著，劉總身為企業(yè)總經(jīng)理擔(dān)任ERP領(lǐng)導(dǎo)組組長，今天一早就將執(zhí)行組組長王主任叫來，想了解一下項(xiàng)目的執(zhí)行情況。
王主任有點(diǎn)吞吞吐吐地說：劉總，關(guān)于項(xiàng)目我有兩個(gè)消息，一個(gè)好消息，一個(gè)壞消息，您想聽哪個(gè)?劉總納悶地說：從好消息開始說。王主任開始匯報(bào)：好消息是項(xiàng)目成本節(jié)約了，按照項(xiàng)目計(jì)劃我們到現(xiàn)在為止的預(yù)算是100萬，實(shí)際花費(fèi)了80萬，為公司節(jié)省了20萬!壞消息是項(xiàng)目進(jìn)度落后5天，根據(jù)合同約定，由于我們的原因?qū)е潞贤悠?，我們需要按照每?萬元的標(biāo)準(zhǔn)支付對方違約金，也就是說我們損失了10萬元。不過從整體來看，我們還是為公司節(jié)約了10萬元資金，進(jìn)度方面我會(huì)安排加班，也不成問題，鑒于這種情況，能不能從節(jié)約的經(jīng)費(fèi)中拿出1萬元，獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目組鼓舞一下大家的士氣?劉總聽了匯報(bào)后，沒有立即答復(fù)，因?yàn)樗麑ι鲜龅捻?xiàng)目績效評(píng)估有困惑。如果你是劉總，你該如何處理?
我們暫且放下劉總的難題，先看看ERP項(xiàng)目的特點(diǎn)。ERP項(xiàng)目一般具有投資大、周期長、復(fù)雜度高和風(fēng)險(xiǎn)不可控等特點(diǎn)。這些特點(diǎn)導(dǎo)致如果在實(shí)施過程中不能進(jìn)行有效的控制，則必然會(huì)帶來企業(yè)和實(shí)施方的矛盾激化，并可能引起進(jìn)度、成本和項(xiàng)目質(zhì)量的失控，最終導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，給企業(yè)帶來損失。為了防止上述結(jié)果的產(chǎn)生，必須對項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量、合同以及項(xiàng)目信息進(jìn)行管理，并且加強(qiáng)雙方的溝通協(xié)調(diào)工作。由于不同的管理和統(tǒng)計(jì)方法使我們得到的項(xiàng)目信息是支離破碎的，不能形成一個(gè)統(tǒng)一的指標(biāo)體系。而對于項(xiàng)目績效來說，除了質(zhì)量以外，其最關(guān)心的就是成本和進(jìn)度，特別是項(xiàng)目執(zhí)行過程中，主要控制的就是保證項(xiàng)目規(guī)劃階段的各種計(jì)劃工作得以實(shí)施，對實(shí)施過程中的偏差進(jìn)行管理。因此，如何真實(shí)反映項(xiàng)目的真實(shí)狀態(tài)是項(xiàng)目經(jīng)理的一個(gè)難題。
項(xiàng)目管理過程中我們常用到的進(jìn)度管理的方法包括里程碑估算法、功能點(diǎn)法、成本法和掙值分析法。其中里程碑估算法適用于定性分析，對于以前有過類似項(xiàng)目經(jīng)歷的，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行劃分和估算。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是操作簡單，并且比較準(zhǔn)確;缺點(diǎn)是受項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的影響較大，對于不同的項(xiàng)目或者沒有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理來說，容易出現(xiàn)較大的偏差。功能點(diǎn)法通常適用于相對明確和簡單的項(xiàng)目，如果各個(gè)功能點(diǎn)的工作量相差比較大，則會(huì)帶來較大的誤差。成本法適用于嚴(yán)格按照計(jì)劃執(zhí)行的項(xiàng)目，缺點(diǎn)是成本法計(jì)算的其實(shí)是預(yù)算的耗費(fèi)進(jìn)度而非項(xiàng)目的耗費(fèi)進(jìn)度。掙值分析法(Earned Value)是一種能全面衡量項(xiàng)目進(jìn)度、成本狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量代替實(shí)物量來度量項(xiàng)目的進(jìn)度，它不以投入資金的多少來反映項(xiàng)目的進(jìn)展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目成果的量來衡量。回顧一下項(xiàng)目中計(jì)劃以及跟蹤的過程，通常會(huì)考慮幾方面：
需要交付什么結(jié)果?
需要通過哪些工作來交付這些結(jié)果?
需要誰、什么時(shí)間(順序)以及花費(fèi)多少錢來完成?
實(shí)際花費(fèi)了多少?
這些方面有很多的統(tǒng)計(jì)、計(jì)量方式，但是公司的總經(jīng)理，往往最關(guān)心的衡量指標(biāo)是資金。掙值分析法的三個(gè)指標(biāo) PV(計(jì)劃價(jià)值)、AC(實(shí)際成本)、EV(掙值)，就是以貨幣為單位，分別以量化的方式表示上述三個(gè)方面。下面我們以軟件項(xiàng)目來說明這三個(gè)指標(biāo)。
用一個(gè)簡單的例子說明這三個(gè)指標(biāo)的管理體系。實(shí)施顧問小李當(dāng)前有一個(gè)任務(wù)，編寫物流的實(shí)施方案。這個(gè)任務(wù)的時(shí)間是5天。假設(shè)小李每天的人工成本是1000元，那么這個(gè)任務(wù)用貨幣來表示就是5 * 1000=5000元，這個(gè)就是該項(xiàng)任務(wù)的PV(Planed Value，計(jì)劃的價(jià)值)。假設(shè)小李3天后就完成了實(shí)施方案的編寫，那么這項(xiàng)工作的AC(Actual Cost，實(shí)際成本)為 3 * 1000 = 3000元。掙值EV(Earned Value，掙得的價(jià)值)，表示的是任務(wù)的實(shí)際完成程度，小李成功完成該任務(wù)，故掙值就是5000元，和任務(wù)的PV一樣。但如果三天后該任務(wù)只完成了一半，掙值就是2500，該任務(wù)的PV的一半。也就是通過將該任務(wù)的EV與PV比較，我們就可以知道任務(wù)的完成情況。這三個(gè)指標(biāo)分別反映了任務(wù)的計(jì)劃情況、實(shí)際投入、實(shí)際完成程度。掙值分析法用兩個(gè)差異值指標(biāo)和兩個(gè)指數(shù)指標(biāo)來衡量項(xiàng)目投資績效和進(jìn)度狀況，兩個(gè)差異值指標(biāo)為：
(1)進(jìn)度偏差SV = EV-PV
(2)成本偏差CV = EV-AC
兩個(gè)進(jìn)度控制指標(biāo)為：
(1)進(jìn)度績效指數(shù)SPI = EV/ PV
(2)成本績效指數(shù)CPI = EV/ AC
在實(shí)際進(jìn)度控制中，進(jìn)度偏差 SV小于0，或者進(jìn)度績效指數(shù) SPI 小于1時(shí)，表示計(jì)劃執(zhí)行滯后。進(jìn)度控制應(yīng)十分關(guān)注SPI和SV的走勢：當(dāng)SPI小于1并逐漸變小，同時(shí)，SV為負(fù)且絕對值越來越大時(shí)，表明實(shí)際進(jìn)度不能按計(jì)劃進(jìn)度執(zhí)行，應(yīng)立即對差異進(jìn)行分析、評(píng)估，確定差異產(chǎn)生的原因和影響因素，提出合理的解決方案，并予以執(zhí)行。同樣，成本偏差小于0，或者成本績效指數(shù)CPI小于1時(shí)，表示成本超支。成本控制應(yīng)關(guān)注CPI和CV的走勢：當(dāng)CPI小于1并逐漸變小，同時(shí)，CV為負(fù)且絕對值越來越大時(shí)，表明實(shí)際成本不能按預(yù)算成本執(zhí)行，應(yīng)立即對偏差進(jìn)行分析。同時(shí)，依據(jù)實(shí)際狀態(tài)調(diào)整和更新計(jì)劃。后續(xù)監(jiān)控工作以更新后的進(jìn)度計(jì)劃為新目標(biāo)計(jì)劃，繼續(xù)對計(jì)劃進(jìn)行度量并通過控制過程的反復(fù)循環(huán)，盡量減少或避免進(jìn)度、成本失控現(xiàn)象，直到項(xiàng)目驗(yàn)收。
我們了解了掙值分析法的基本方法之后，再回頭看看劉總的困惑。為了便于理解，我們假設(shè)該項(xiàng)工作的價(jià)值平均分配在各個(gè)任務(wù)中，并且前后任務(wù)沒有必然的依賴關(guān)系。通過使用掙值分析法我們現(xiàn)在可以知道：PV = 100萬，AC = 80萬，拖期5天。但現(xiàn)有的數(shù)據(jù)并不能完整反映項(xiàng)目狀態(tài)，，需要再問項(xiàng)目負(fù)責(zé)人問題：已經(jīng)完成了預(yù)計(jì)工作的多少?王主任的回答可能會(huì)出現(xiàn)以下幾種情況：
1、已經(jīng)完成總體工作的90%。這種情況，掙值EV = 100 * 0.9 = 90萬。那么SV = EV-PV = -10;CV = EV-AC = 10。這種情況表明進(jìn)度拖期了，成本確實(shí)也節(jié)省了，不過也只是節(jié)省了10萬。
2、已經(jīng)完成總體工作的80%。這種情況，掙值EV = 100 * 0.8 = 80萬。那么SV = EV-PV = -20;CV = EV-AC = 0。這種情況表明進(jìn)度拖期，成本卻并沒有節(jié)省。
3、已經(jīng)完成總體工作的70%。這種情況，掙值EV = 100 * 0.7 = 70萬。那么SV = EV-PV = -30;CV = EV-AC = -10。這種情況表明進(jìn)度拖期，同時(shí)成本也超支。
如果了解了這些情況，想必劉總就可以輕松地做出決定了。通過這種方法雖然能解決劉總當(dāng)前的問題，但是掙值分析法的作用并不是簡單的提供上述的幾項(xiàng)指標(biāo)，而是可以在此基礎(chǔ)上對項(xiàng)目發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測，并在預(yù)測的基礎(chǔ)上加強(qiáng)對項(xiàng)目的控制。
掙值分析法可以有效地對復(fù)雜項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控，但是這項(xiàng)技術(shù)并沒有在國內(nèi)的ERP項(xiàng)目管理中得到有效的應(yīng)用，除了使用者的能力和認(rèn)識(shí)外，還有一些掙值分析技術(shù)本身所存在的不足，也影響了它的推廣和使用。但是這并不影響它成為ERP項(xiàng)目績效管理的一個(gè)重要工具。掙值分析法全面考慮了項(xiàng)目范圍、進(jìn)度和成本幾個(gè)重要因素，能夠提供可信度較高的項(xiàng)目管理的進(jìn)度、成本數(shù)據(jù)，從而幫助管理者在項(xiàng)目管理過程中更好地監(jiān)控項(xiàng)目績效情況，提高項(xiàng)目管理水平，進(jìn)而為企業(yè)帶來更多的價(jià)值。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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