采訪何景霄先生約在春節(jié)前一天，已是用友軟件股份有限公司(以下簡稱用友股份)放假了的日子。他健談且生動，這一點似乎有別于大多數(shù)CFO。如今，非財務出身的CFO并不鮮見，然而，何景霄的職業(yè)背景著實有些不同。
1985年，何景霄研究生畢業(yè)后的第一份工作是當大學老師，教計算機專業(yè)，一干就是16年。期間他與朋友合伙成立公司，做用友的銷售服務代理，并且做得風生水起。八年后的2001年，用友集團擴大規(guī)模，在全國范圍內(nèi)收購大的代理商，何景霄所在的公司位列其中。受時任用友總經(jīng)理的郭新平先生的誠懇之邀，他毅然辭去了大學的工作，加入用友企管部負責全國的分公司管理工作。此后他先后擔任用友浙江分公司總經(jīng)理、華東大區(qū)總經(jīng)理兼上海分公司總經(jīng)理、助理總裁兼銷售管理總部總經(jīng)理、副總裁兼企業(yè)規(guī)劃與管理部總經(jīng)理、經(jīng)營機構(gòu)管理部總經(jīng)理等職，如今，他是用友集團高級副總裁兼CFO。
用友軟件股份有限公司高級副總裁兼CFO何景霄
相較于之前2 0 多年的工作經(jīng)歷，接手CFO工作兩年，并不長，何景霄更是謙虛地稱自己是在摸著石頭過河。然而，正是因為他兼具深厚的教師、計算機技術(shù)、銷售、管理等綜合背景，使得這份工作做起來，有著別樣的高度、廣度和深度。
內(nèi)控推手
上任伊始，何景霄便被賦以一項重任：風險管理與內(nèi)控體系建設(shè)。
作為北京市的四家試點單位之一，用友公司提前一年進行內(nèi)控合規(guī)，這項工作背后的龐雜和繁復程度可想而知。談到此，何景霄展示出他異常清晰且極具全局性、條理性、嚴謹性的邏輯思維能力，記者仿若看到，在他腦中有一整套多維的內(nèi)控體系實施系統(tǒng)圖，其中充滿著模塊、矩陣、樹形結(jié)構(gòu)、流程、模型等等。
在連續(xù)兩年的時間里，何景霄親自擔任風險管理與內(nèi)控項目的負責人，在公司上下全面推動內(nèi)控工作，理順了公司層面的治理結(jié)構(gòu)，建立了風險管控內(nèi)部環(huán)境，成立了風險管控委員會、內(nèi)控建設(shè)推進辦公室、13個流程小組及分子公司推進小組4級組織，分別負責風險管理整體架構(gòu)和方案、公司層面的環(huán)境建設(shè)、全部的13大業(yè)務及管理流程風險管控以及在各分子公司落地的工作;每項業(yè)務或管理都設(shè)立了目標、實現(xiàn)的流程、步驟、可能的風險環(huán)節(jié)，進行風險程度的評估并建立風險矩陣，提出各類風險防范的策略，根據(jù)這些策略對流程和制度進行整改。
通過兩年的努力，用友股份最終實現(xiàn)了內(nèi)控四大目標：數(shù)據(jù)的真實可靠、保障資產(chǎn)安全、提升經(jīng)營效率和效益、保證戰(zhàn)略目標達成。這得來不易的成果，與公司全體人員的共同努力是分不開的，同時，也是全員上下的一次管理觀、方法論、執(zhí)行力的全面碰撞梳理與協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
在這個過程中，溝通至關(guān)重要。何景霄認為，溝通的重點不在于多說，而在于有效。在推進某個事項時，我先會進行系統(tǒng)性地思考，分析這項工作推進的體系、分哪幾個方面，然后跟下屬經(jīng)理講解、分析，再部署、分配任務，讓他們做到知其然而且知其所以然，能夠既少走彎路，又能夠上升到一定的高度，同時使他們能夠在對業(yè)務和戰(zhàn)略的理解上、在解決問題或推進事項的價值和高度上提升能力、開闊視野。正是這樣的管理思路和行事風格，讓何景霄的工作常常事半功倍。
何景霄笑稱，自己是體系型工作方式、導師型管理風格。的確，在他身上閃動著這樣理性與感性高度融合的智慧。
把脈項目
隨著用友股份的快速發(fā)展，近年來，公司的各類項目多到難以計數(shù)，管理成本不斷增高，這使得精細化的成本管理成為必需。
在與業(yè)務和財務人員的深入接觸中，何景霄發(fā)現(xiàn)，銷售人員的費用中如電話營銷工作、陌生拜訪工作、政府關(guān)系工作、培訓學習工作等都無法與具體的項目掛鉤;同時，因沒有支持資源的結(jié)算體系，總部的專家顧問到一線支持項目，不結(jié)算除結(jié)算差旅費外的其他成本費用。這就導致項目成本費用核算不準確，項目實際盈利狀況不清晰，無法實施有效的管控，造成整個公司的利潤率不高。
針對這一管理問題，何景霄進行了大量的分析研討，最終提出了一整套項目全成本核算思路，形成了解決方案，并最終由此開發(fā)出了信息系統(tǒng)。
他創(chuàng)新性地建立了以合同為起點的財務核算體系，而不是從前以發(fā)票為起點的財務核算體系。項目實施交付中，工作日志、里程碑驗收報告都由客戶來確認簽字，而不再是自己的項目經(jīng)理記錄進度，實現(xiàn)了財務業(yè)務一體化。以前，公司的收入和利潤只能到分公司一級，現(xiàn)在可以精細到每個項目、業(yè)務、產(chǎn)品、客戶、部門及個人的收入和利潤，使得管理更加精細化，由此，可以做出經(jīng)營策略調(diào)整或資源投放改變，并進一步深入分析、對比，從而有的放矢地進行管理提升。
通過項目全成本核算，為提升公司經(jīng)營效益和調(diào)整經(jīng)營策略提供了依據(jù)。公司依此提出了精簡產(chǎn)品線及產(chǎn)品模塊、改進項目管理方法和流程、調(diào)整經(jīng)營模式以及改變考核模式等許多舉措，這些都大大提升了公司的經(jīng)營效益水平，無形中，讓企業(yè)的經(jīng)營管理效率有了質(zhì)的提升，為企業(yè)的進一步發(fā)展壯大奠定了精細化管理的基礎(chǔ)。
駕馭數(shù)字
何景霄對數(shù)字有著天生的敏感性，使得身邊同事常常誤認為他是學數(shù)學出身的。
工作中何景霄喜歡用數(shù)字說話，擅長通過大量的數(shù)據(jù)模型進行分析。他認為，公司價值鏈的每個環(huán)節(jié)、各盈利單元的盈利情況都不能簡單地通過賬務系統(tǒng)產(chǎn)生，需要知道各類分析對象的收入、成本、費用的歸集及分攤方法，建立數(shù)學模型，在此基礎(chǔ)上設(shè)計報表體系甚至信息系統(tǒng)，才能得到。
只有理解了經(jīng)營管理和業(yè)務，具備了數(shù)學模型及邏輯分析能力，才有可能得出這些數(shù)據(jù)，并對其進行分析解釋，進而得出結(jié)論。在此基礎(chǔ)上，通過進一步分析，指導策略的制定和調(diào)整，提高公司的經(jīng)營效益。他說道，并且也是這樣做的。
在制定戰(zhàn)略規(guī)劃流程時，他組織各經(jīng)營單位通過經(jīng)營分析，找出業(yè)績差距，通過市場洞察，找出機會差距，通過調(diào)整戰(zhàn)略意圖及設(shè)計創(chuàng)新焦點來覆蓋機會差距，通過業(yè)務設(shè)計的調(diào)整、關(guān)鍵任務、組織設(shè)計及人才能力計劃來覆蓋業(yè)績差距;通過其分管的企業(yè)管理部來組織公司戰(zhàn)略策略及執(zhí)行計劃制定和落實推進，通過BSC及指標庫，設(shè)計關(guān)鍵任務執(zhí)行情況考核，保障計劃的執(zhí)行及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);建立資金需求與預測模型、經(jīng)營現(xiàn)金流分析預測模型，根據(jù)年度的宏觀經(jīng)濟情況與財政政策分析、各類融資工具分析以及資金需求的節(jié)奏等情況，制定年度融資策略，保證資金的供應及降低財務成本。
通過對公司利潤下降原因的深度分析，何景霄發(fā)現(xiàn)，公司中高端的軟件銷售與項目交付利潤率通常只有10%，而支持服務可達20%以上，軟件分銷可達40%以上。然而，公司直銷分子公司的大量擴張，擠占了渠道伙伴的發(fā)展空間，抑制了分銷收入的快速增長。
對此，他提出了城市經(jīng)營的模式，即由每個地市分公司的幾個大客戶經(jīng)理負責當?shù)刂匾罂蛻?，將其他客戶群分配給分銷伙伴來經(jīng)營，充分發(fā)揮伙伴的積極性。同時，進行產(chǎn)品與解決方案的合作，將項目的實施交付工作分包或外包給這些開發(fā)伙伴，構(gòu)建起產(chǎn)業(yè)鏈。在投入資源很少的情況下，帶動眾多資源，這樣，既能提高效益高的分銷收入，又占領(lǐng)了當?shù)氐目蛻羰袌?，同時還將許多價值鏈環(huán)節(jié)分包或外包了出去。此方案一經(jīng)提出，便得到了董事長王文京和股份公司執(zhí)行總裁李友的認可與支持，并迅速開始在公司內(nèi)部實施，大大提升了公司的經(jīng)營效益，對公司全年的利潤高增長起到了極其重要的作用。
何景霄表示，C F O這一職位責任重大，需要具備綜合能力。談到自身的成長，他強調(diào)，能夠經(jīng)常跟用友董事長兼C E O王文京先生一起工作，是一件幸事。在這個過程中，我得到了他大量的指導和幫助，在分析視角、經(jīng)營策略和處事方式等方面得到了很大的提高。
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