自從2006年12月，海信收購科龍過戶完成后，雙方高管紛紛離職，海信的白電業(yè)績未見明顯起色，一度宣稱要實現(xiàn)的銷售收入超過400億元的計劃已落空，2008年上半年利潤較去年同期下降39.79%；今年初，海信科龍發(fā)布2011年業(yè)績預告稱，凈利較上年同期下降約50%至70%，曾經強勢的科龍品牌也面臨邊緣化的窘境。
而長虹重組的美菱電器，卻又是另外一番景象。2007年，美菱銷售收入從2005年的20億元上升到了2007年的近40億元，翻了一番；國內冰箱銷量由2005年的102萬臺上升到2007年的超過200萬臺，翻了一番；2012年1月，長虹-美菱專賣店的數(shù)量增加到3000家，銷售業(yè)績增速達到80%-100%，成為國內渠道網絡的新星。按照長虹白電產業(yè)集團的規(guī)劃，未來3-5年計劃建成10000家專賣店。
綜觀這兩大家電企業(yè)重組、并購案例，企業(yè)間不同文化的融合，成為這兩家企業(yè)重組成敗的關鍵。
國有性質的長虹和美菱，雙方在企業(yè)文化上具有極大的相似，并購后雙方從高層到中層乃至基層員工，都能夠很快地適應認同以及融合。自戰(zhàn)略重組以后，美菱在長虹的協(xié)助下，改造了采購、物流、營銷、服務等方面的業(yè)務模式，在生產成本、管理水平、產品研發(fā)、市場影響力等方面得到了全面提升。
長虹充分肯定美菱企業(yè)文化中的優(yōu)秀部分，盡量保留美菱管理中的優(yōu)秀方法，充分尊重美菱團隊中的優(yōu)秀人才，堅持取其精華，去其糟粕的方針，用比較平和的方式進行企業(yè)改革，實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。
而國有性質的海信并購市場性質的科龍，雙方在文化上的碰撞就十分激烈：因為他們各自的企業(yè)文化已經根深蒂固，盤根錯節(jié)，是國有與市場這兩個截然不同的企業(yè)文化的典型代表，而且都是十分強勢，用一種文化去適應，甚至改造另一種文化，必然產生許多的內耗，而這些內耗在激烈的商戰(zhàn)中，就是企業(yè)失敗的一個重要因素。例如海信的人才策略是既占火車頭、又占火車箱。海信是要全面改造科龍，他們不僅占領了火車頭(正副總裁)，而且占領了每節(jié)車箱。由于科龍幾乎每節(jié)車箱上都滲入了海信人，不同背景、不同文化的人在一起工作，因此短兵相接式的文化沖突不可避免。再加上人海戰(zhàn)術使得海信人與科龍人的接觸面積很大，這無疑增大了摩擦與沖突的機會。
企業(yè)間的并購，自然是一方占主導(并購發(fā)起者)，一方為被支配(被并購者)。那么這兩個之間的關系應該怎樣處理呢？是雙方相互合作、補充、促進，還是一方對另一方的完全支配？
長虹并購美菱后，僅對美菱部分關鍵崗位進行指導，生產運營等方面則以美菱為主，給予了美菱極大的自主權利。同時，長虹還對美菱在經營的上下游提供了便利，例如，2007年末，長虹成功競拍獲得華意壓縮29.92%股權，成為華意壓縮第一大股東。
長虹此次收購，不但令其在冰箱行業(yè)上下游產業(yè)鏈的布局更為合理，還與美菱形成產業(yè)優(yōu)勢互補，為美菱打通了冰箱產業(yè)鏈，完善產業(yè)布局，降低制造成本，提升美菱的競爭力打下了堅實的基礎，為美菱在產銷旺季獲得充足的壓縮機供應提供保證。另外，雙方還共同組建了長虹-美菱專賣店，遍布全國三四級市場，為雙方的銷售提供更多更優(yōu)質的出水口。
而海信并購科龍后，是雙方人員的一次地震式的大調整，導致人員，特別是高層管理人員大變動，人心不穩(wěn)。2006年11月，海信集團核心高管楊云鐸與王士磊空降科龍，分別擔任科龍總裁與副總裁，兩人進入科龍董事會。到2008年2月，楊云鐸辭職，10個月后，王士磊從科龍出走。而且，科龍原高管走得更加頻繁，2008年8月，隨著原科龍董事會秘書鐘亮辭職，科龍原高管幾乎全部離開了海信科龍。
同時，從海信的種種舉措來看，其對科龍從生產、運營及品牌方面進行多方面指派和干預。而且，海信對于科龍有著明顯的親疏之別，例如一位科龍離職員工透露，在海信入主之后，海信在廣告、宣傳等方面的投放上明顯偏向于海信品牌，科龍與容聲兩個品牌的投入明顯偏少，越來越被邊緣化。
綜上所述，可以得出結論，企業(yè)間的并購，一定是兩個企業(yè)的強強聯(lián)手、取長補短，相互促進，是1+1＞2；而不是爭權奪利，一方吞并一方，或者改造一方，造成的1+1＜2。所以通過長虹與海信這兩個并購案例比較，相信能給予其它的正在并購以及準備并購的企業(yè)一些啟發(fā)。
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