得資本者得門(mén)店，得門(mén)店者得天下。這是連鎖零售業(yè)的生存邏輯之一。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，如何才能有效控制現(xiàn)有上千家門(mén)店，如何控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，如何整合高度分散的上下游資源?蘇寧電器有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)蘇寧)總裁孫為民坦言發(fā)展隱憂(yōu)：過(guò)去10年，蘇寧經(jīng)歷了罕見(jiàn)的高速成長(zhǎng)：2002年平均20天開(kāi)一家店，2003年平均7天開(kāi)一家店，到2005年不到3天就開(kāi)一家新店，未來(lái)的發(fā)展規(guī)模至少還要擴(kuò)大5～8倍。我們強(qiáng)烈地感受到，不要說(shuō)擴(kuò)大5～8倍，即使門(mén)店略有增加，集團(tuán)公司層面的服務(wù)和管理都面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
家電連鎖企業(yè)在資金管理方面具有明顯的行業(yè)特征：分支機(jī)構(gòu)眾多，分/子公司一般獨(dú)立核算，獨(dú)立銷(xiāo)售;采用總部集中采購(gòu)模式，供應(yīng)商眾多，資金結(jié)算有一定賬期，付款方式一般采用承兌匯票，資金結(jié)算量龐大;服務(wù)群體主要是個(gè)人，門(mén)店的資金結(jié)算金額小、數(shù)量大、收款方式多、每天現(xiàn)金回籠量較大、收入稽核工作量大;銀行賬戶(hù)多，合作銀行很難集中在少數(shù)幾家銀行;融資信貸一般由總部統(tǒng)一開(kāi)展，以承兌匯票形式為主。面對(duì)資金管理難題，連鎖企業(yè)如何做好集團(tuán)管控工作?蘇寧的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。
緊握三個(gè)抓手
組織架構(gòu)是公司治理制度的基礎(chǔ)，從總體層面變革組織架構(gòu)，就成為蘇寧提升管控能力的首要抓手。改變此前的總部、大區(qū)，再到子公司的三層架構(gòu)，蘇寧實(shí)施了總部、大區(qū)、子公司，再到運(yùn)營(yíng)部的四層架構(gòu)(見(jiàn)圖1)。從表面看，組織架構(gòu)好像比過(guò)去更復(fù)雜了，實(shí)質(zhì)是壓縮了。孫為民解釋說(shuō)，新的組織架構(gòu)依托大區(qū)平臺(tái)，以大區(qū)作為物流基地支撐連鎖店的運(yùn)營(yíng)，直接掌控連鎖店。我們屏蔽了過(guò)去子公司的管理功能，將子公司的功能向連鎖店轉(zhuǎn)移，也就出現(xiàn)了門(mén)店‘傻瓜’式操作。
隨著規(guī)模的日益擴(kuò)大，管理級(jí)次日益增加，管理鏈條不斷延長(zhǎng)，如何確保蘇寧高效運(yùn)行是亟待解決的問(wèn)題。建立共享服務(wù)中心，成為蘇寧提升管控能力的第二個(gè)抓手。通過(guò)建立共享服務(wù)中心模式，蘇寧在統(tǒng)一、透明、標(biāo)準(zhǔn)化的制度流程基礎(chǔ)上建立了集中管理平臺(tái)，將那些重復(fù)性比較高的企業(yè)職能抽離并集中起來(lái)，供其他部門(mén)隨時(shí)調(diào)用。這樣不僅可以節(jié)約資源，使得財(cái)務(wù)、人事等部門(mén)變得更為專(zhuān)業(yè)化，而且可以使得企業(yè)各部門(mén)因?yàn)楣蚕矶兊寐?lián)系更為緊密。雖然企業(yè)規(guī)模巨大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，但總部依然能夠做到在保持下屬機(jī)構(gòu)與部門(mén)靈活反應(yīng)的同時(shí)實(shí)行高度集中管理，真正做到大而不散、大而不亂。
2008年2月，蘇寧正式設(shè)立財(cái)務(wù)服務(wù)中心(見(jiàn)圖2)，將工業(yè)化流水線操作應(yīng)用到財(cái)務(wù)管理上。蘇寧實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理模式——制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、操作適度分離，對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行全流程、全維度、全時(shí)間的監(jiān)控管理。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型是基于信息化平臺(tái)的，現(xiàn)有的財(cái)務(wù)服務(wù)中心設(shè)立應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬會(huì)計(jì)、資金結(jié)算、檔案等10多個(gè)部門(mén)，人數(shù)也從設(shè)立之初的幾十人迅速增加到350人左右。
結(jié)合連鎖零售業(yè)的資金特點(diǎn)，蘇寧建立了跨行資金池，將資金集中管理打造成為提升管控能力的第三個(gè)抓手。比如，蘇寧在中國(guó)建設(shè)銀行的資金池(見(jiàn)圖3)，以采購(gòu)中心的賬戶(hù)作為總賬戶(hù)，借助銀行的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總公司與其下屬分、子公司的資金控管、統(tǒng)一調(diào)撥和資金共享。集團(tuán)總部在總部所在地建設(shè)銀行南京分行開(kāi)立的賬戶(hù)，稱(chēng)為一級(jí)賬戶(hù);集團(tuán)下屬分子公司在南京開(kāi)立的結(jié)算賬戶(hù)，稱(chēng)為集團(tuán)賬戶(hù)的二級(jí)賬戶(hù);集團(tuán)總部辦理結(jié)算業(yè)務(wù)、內(nèi)部資金調(diào)撥的資金管理賬戶(hù)，集團(tuán)公司根據(jù)業(yè)務(wù)需要進(jìn)行投資、融資業(yè)務(wù)時(shí)需要開(kāi)立的投資賬戶(hù)、融資賬戶(hù)，也屬于二級(jí)賬戶(hù);集團(tuán)下屬分、子公司在經(jīng)營(yíng)所在地開(kāi)立的結(jié)算賬戶(hù)，稱(chēng)為三級(jí)賬戶(hù)。
在這樣的架構(gòu)下，蘇寧實(shí)現(xiàn)了快速收款和資金歸集的解決方案。第一步，蘇寧集團(tuán)下屬分、子公司各門(mén)店的現(xiàn)金銷(xiāo)售，通過(guò)銀行提供的上門(mén)收款業(yè)務(wù)存入分子公司在當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)銀行開(kāi)設(shè)的的收入戶(hù)(三級(jí)賬戶(hù))，或由蘇寧員工送存分子公司在當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)銀行開(kāi)設(shè)的收入戶(hù)(三級(jí)賬戶(hù))(含POS到賬)。第二步，通過(guò)建設(shè)銀行資金歸集方案歸集到采購(gòu)中心，結(jié)合實(shí)際情況，資金歸集周期可設(shè)置為為不歸集、實(shí)時(shí)歸集、日終歸集、按周歸集、自定義;資金歸集比例可設(shè)置為全額歸集、保留余額、保留比例。第三步，蘇寧集團(tuán)下屬分、子公司各門(mén)店銷(xiāo)售錄入信息系統(tǒng)，通過(guò)信息系統(tǒng)自動(dòng)歸集到下屬分、子公司在南京開(kāi)立的異地結(jié)算戶(hù)，該賬戶(hù)的資金主要用于總部按計(jì)劃下?lián)芟聦俜?、子公司支出?hù)，也用于支付代銷(xiāo)形成的應(yīng)付供應(yīng)商貨款。此外，蘇寧集團(tuán)下屬分、子公司的收入戶(hù)未開(kāi)設(shè)在建設(shè)銀行的，則由集團(tuán)總部資金結(jié)算部手動(dòng)發(fā)起，也可由當(dāng)?shù)爻蓡T企業(yè)發(fā)起，定期或不定期將資金按一定的比例歸集到蘇寧電器采購(gòu)中心賬戶(hù)和下屬分子公司在南京開(kāi)立的異地結(jié)算戶(hù)。資金歸集措施最大限度地實(shí)現(xiàn)將下屬分、子公司的資金集中到蘇寧電器在南京建設(shè)銀行開(kāi)設(shè)的一級(jí)和二級(jí)集團(tuán)賬戶(hù)中。通過(guò)分、子公司在南京開(kāi)設(shè)異地賬號(hào)大部分的收付款都集中南京的賬戶(hù)中進(jìn)行，有效地支持了共享中心集中核算的管理需要。
信息化支點(diǎn)
信息化是連鎖零售業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，蘇寧視信息化為企業(yè)神經(jīng)系統(tǒng)，建立了集數(shù)據(jù)、語(yǔ)音、視頻、監(jiān)控于一體的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，有效支持了全國(guó)300多個(gè)城市、數(shù)千個(gè)店面、物流、售后、客服終端運(yùn)作和10多萬(wàn)人的一體化管理。依托SAP/ERP系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS等信息應(yīng)用系統(tǒng)，蘇寧實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商、內(nèi)部員工、消費(fèi)者三位一體的全流程信息集中管理。
蘇寧的信息化經(jīng)歷了先建立財(cái)務(wù)系統(tǒng)、OA、CRM、ERP等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，再建立最為核心的資金管理系統(tǒng)的一般過(guò)程。孫為民如此描述蘇寧資金管理系統(tǒng)的建設(shè)思路與理念：以資金集中管理為核心的業(yè)務(wù)架構(gòu)，以負(fù)債、資產(chǎn)、結(jié)算、資金業(yè)務(wù)為核心，以客戶(hù)管理、產(chǎn)品管理、賬戶(hù)管理、會(huì)計(jì)、組織/定價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)，兼顧與成員企業(yè)、商業(yè)銀行等系統(tǒng)的接口，努力打造具有特色的‘小核心、強(qiáng)應(yīng)用’的資金管理平臺(tái)。
由拜特科技提供的蘇寧資金管理系統(tǒng)主要構(gòu)建了業(yè)務(wù)處理平臺(tái)、資金結(jié)算平臺(tái)、投資平臺(tái)、接口平臺(tái)，基礎(chǔ)管理平臺(tái)，銀企直連平臺(tái)六大平臺(tái)，與15家銀行開(kāi)通了銀企直連接口，處理所有外部系統(tǒng)的收、付款業(yè)務(wù)(見(jiàn)圖4)。業(yè)務(wù)處理平臺(tái)旨在規(guī)范成員企業(yè)的賬戶(hù)生生命周期管理，從源頭杜絕資金體外循環(huán);通過(guò)加強(qiáng)對(duì)銀行協(xié)議電子化管理，實(shí)現(xiàn)銀行貢獻(xiàn)度的數(shù)據(jù)分析;加強(qiáng)成員企業(yè)的資金預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)了事前計(jì)劃，事中控制，事后分析的全過(guò)程管控;通過(guò)建立跨行資金系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金的實(shí)時(shí)監(jiān)控，有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)。資金結(jié)算平臺(tái)則使蘇寧實(shí)現(xiàn)了其他各業(yè)務(wù)系統(tǒng)發(fā)起的對(duì)公、對(duì)私的付款業(yè)務(wù)處理，以及集團(tuán)內(nèi)資金上劃下?lián)芎唾Y金調(diào)撥管理，并實(shí)現(xiàn)總部對(duì)下屬企業(yè)的庫(kù)存現(xiàn)金及使用管理，通過(guò)建立電子票據(jù)子系統(tǒng)，滿(mǎn)足各分、子公司的電子票據(jù)及紙質(zhì)票據(jù)內(nèi)部調(diào)劑和外部結(jié)算的管理需求。投資平臺(tái)借助銀企直連渠道實(shí)現(xiàn)了定期、協(xié)定等投資業(yè)務(wù)在線辦理，提高投資業(yè)務(wù)辦理的工作效率。接口平臺(tái)通過(guò)SOA與所有與資金相關(guān)的系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，接收外部系統(tǒng)的各類(lèi)付款請(qǐng)求，并反饋付款結(jié)果?；A(chǔ)平臺(tái)提供系統(tǒng)運(yùn)行的人員、權(quán)限等基本管理，銀企直連接口平臺(tái)使出納足不出戶(hù)就能辦理資金結(jié)算業(yè)務(wù)。
集成應(yīng)用價(jià)值
通過(guò)拜特資金管理系統(tǒng)，蘇寧開(kāi)展了一攬子的資金集中管理，即銀行將收款、付款、賬戶(hù)管理、信息服務(wù)、投資、融資等產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)有機(jī)組合，向集團(tuán)客戶(hù)提供全面的現(xiàn)金流出、流入、留存管理，協(xié)助集團(tuán)客戶(hù)提高現(xiàn)金使用效率、降低現(xiàn)金成本、增加現(xiàn)金收益。以資金集中管理平臺(tái)為核心的集團(tuán)管控體系，為蘇寧帶來(lái)了提高資金運(yùn)營(yíng)效率、降低運(yùn)營(yíng)成本、有效管控資金運(yùn)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)勢(shì)，使蘇寧實(shí)現(xiàn)了跨內(nèi)部法人、跨銀行、跨幣種的集團(tuán)公司境內(nèi)外資金集中管理，開(kāi)拓了一點(diǎn)有資金，點(diǎn)點(diǎn)有資金的嶄新格局。更為重要的是，這一體系通過(guò)ERP與資金管理系統(tǒng)的對(duì)接，確保會(huì)計(jì)信息與資金流、物流同步。
以蘇寧與三星之間的往來(lái)賬目為例，以往每周的往來(lái)票據(jù)堆起來(lái)有1尺多高，每次結(jié)算雙方都要投入大量的人力物力進(jìn)行手工核對(duì)和交接，出錯(cuò)也在所難免。在新的管控體系下，蘇寧與三星建立了B2B系統(tǒng)直聯(lián)。通過(guò)B2B系統(tǒng)，包括訂單、發(fā)貨、入庫(kù)和銷(xiāo)售匯總等數(shù)據(jù)在內(nèi)的信息實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)傳遞、交流。無(wú)論蘇寧的采購(gòu)人員，還是三星的銷(xiāo)售人員，都能基于一個(gè)共同的銷(xiāo)售信息平臺(tái)決定采購(gòu)供應(yīng)和終端促銷(xiāo)，從而在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商庫(kù)存管理的功能。孫為民形象地描述了這種變化：比如，你買(mǎi)了一部三星的手機(jī)，蘇寧的內(nèi)部管理系統(tǒng)就生成訂單，經(jīng)過(guò)安全系統(tǒng)變?yōu)閷?duì)上游供應(yīng)商的指令，供應(yīng)商根據(jù)該指令下銷(xiāo)售訂單。同時(shí)，蘇寧和上游廠商的票據(jù)往來(lái)也都由系統(tǒng)自動(dòng)生成。現(xiàn)在，跟蘇寧對(duì)接的三星供應(yīng)部門(mén)只需要1名員工，而三星與國(guó)內(nèi)同行對(duì)接的供應(yīng)部門(mén)，則需要12名員工。
目前，蘇寧已經(jīng)與三星、海爾、摩托羅拉等多家大型企業(yè)建立了直聯(lián)B2B供應(yīng)鏈合作關(guān)系，供應(yīng)商可以隨時(shí)進(jìn)入蘇寧的系統(tǒng)，查看自己產(chǎn)品的銷(xiāo)售進(jìn)度和庫(kù)存情況，降低了業(yè)務(wù)溝通成本和勞動(dòng)強(qiáng)度。同時(shí)，根據(jù)蘇寧與消費(fèi)者直接接觸得來(lái)的市場(chǎng)信息，供應(yīng)商可以更快地清除庫(kù)存，生產(chǎn)適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品，供應(yīng)鏈在這一循環(huán)當(dāng)中得到完善。
建立信息系統(tǒng)，按專(zhuān)業(yè)化的方式重組公司，將之前的層級(jí)化管理變成專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，蘇寧做到了既高度集中又高度扁平的管理，如集中采購(gòu)、統(tǒng)一分貨、集中客服共享后臺(tái)等，將原來(lái)的物理集中、邏輯分散改造為物理集中、邏輯也集中，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的中央集權(quán)，總部對(duì)門(mén)店實(shí)現(xiàn)了直接掌控。在蘇寧內(nèi)部，這場(chǎng)從內(nèi)部組織構(gòu)架到信息系統(tǒng)平臺(tái)的變革被戲稱(chēng)為高效的中央集權(quán)。事實(shí)上，二者共同完成了集中和高效的統(tǒng)一。在這種信息化系統(tǒng)的支撐下，加上SAP/ERP管理，連鎖店的一舉一動(dòng)都處于總部適時(shí)監(jiān)控范圍內(nèi)，蘇寧真正實(shí)現(xiàn)了全國(guó)一盤(pán)棋。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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