根據(jù)美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會(American Production and Inventory Control Society，Inc.簡稱APICS)的研究，把供應鏈的發(fā)展分為以下四個階段：
1. Multiple dysfunction – 供應鏈孤島階段
2. Semi-functional enterprise – 供應環(huán)階段
3. Integrated enterprise – 內部供應鏈集成階段
4. Extended enterprise – 擴展供應鏈階段
階段一
Multiple dysfunction–孤島階段
在這個階段中，企業(yè)內部各職能部門之間，缺乏明確的職責定義和信息溝通。企業(yè)和外部企業(yè)只有簡單的交易關系。該階段的企業(yè)可能存在以下的情況:
1) 管理層只能提供企業(yè)發(fā)展大致的方向和目標，缺乏長期的規(guī)劃。
2) 企業(yè)內部生產(chǎn)執(zhí)行隨意性強，缺乏計劃性。
3) 銷售預測信息沒有經(jīng)過嚴格的核對過程，經(jīng)常會受到過于樂觀的銷售預估而被人為放大。
4) 產(chǎn)品設計過程中，研發(fā)團隊很少與其他部門溝通。
5) 倉庫大部分設立在靠近客戶或市場的地區(qū)，由于沒有銷售預測管理流程，不根據(jù)客戶需求進行排產(chǎn)，經(jīng)常會導致倉庫有大量庫存。倉庫員工缺乏基本的培訓。倉庫卡車裝卸缺乏計劃性，效率低下。
6) 簡單的MRP物料需求系統(tǒng)，生產(chǎn)計劃僅制定到月度計劃這一層面，只有BOM和訂單完成情況的數(shù)據(jù)。
根據(jù)我對中國制造企業(yè)的長期觀察，國內很多工廠是處于這一個水平上的，特別是中小規(guī)模的民營企業(yè)。
這一類的企業(yè)還處在拼產(chǎn)品和銷售的階段，對于供應鏈的重視程度很低。只有很簡單的MRP系統(tǒng)，甚至沒有在使用任何系統(tǒng)，僅僅依靠Excel來完成對于物料需求的計算。
對于原材料，采購員完全是在憑借以往的個人經(jīng)驗下訂單，用于后續(xù)生產(chǎn)活動。最終結果往往就是庫存高、訂單反應速度慢、交貨的持續(xù)性差等等問題。
階段二
Semi-functional enterprise-供應環(huán)階段
在這個階段中，真正意義上的信息流已經(jīng)出現(xiàn)了，各個職能部門也已經(jīng)被明確地定義了，雖然他們之間還是缺乏緊密地合作。
每個部門都是一個環(huán)，但是還沒有形成整體的鏈條。與客戶和供應商之間，沒有形成伙伴的關系。該階段的企業(yè)可能存在以下的情況:
1) 倉庫中的人工操作被半自動或全自動設備替代。
2) 企業(yè)能夠初步地控制庫存。
3) 采購部門能實施采購策略以獲取更低價格的產(chǎn)品或服務。
4) 物流部門能通過選用有價格優(yōu)勢的運輸供應商來降低運輸費用。
5) 銷售部門可以獲取并分析預測信息。
6) MRPII，Manufacturing Resourcing Planning開始應用，可能是一些能實現(xiàn)基本物料需求，采購需求和倉庫管理功能的系統(tǒng)軟件。但是和其他系統(tǒng)軟件的數(shù)據(jù)兼容性比較差。
在這個階段，企業(yè)內部各個部門之間部分的流程已經(jīng)打通，但是跨部門的溝通還不是非常順暢。比如，市場部對于未來趨勢預測的信息無法有效地與其他部門進行對接。
這類企業(yè)的典型代表是合資或外資工廠，在信息管理系統(tǒng)方面還沒有上SAP或Oracle這樣的較為先進的ERP軟件。
我在2010年前后服務過的V公司就是一個典型的處在第二階段企業(yè)。內部的職能部門都已經(jīng)搭建好了，但是跨部門的溝通協(xié)調比較困難。
比如新產(chǎn)品的研發(fā)階段沒有讓供應鏈部門參與介入，新產(chǎn)品量產(chǎn)以后就可能會出現(xiàn)包裝箱的回收問題而引發(fā)的物流運輸費用超標等問題。
企業(yè)使用了一套MRP軟件，但是無法提供中長期預測和產(chǎn)能管理的工具。
這個階段企業(yè)有一個特征，就是各個部門能把自己的工作做好，但是涉及到跨部門的協(xié)作就會出現(xiàn)問題。
這不禁讓我聯(lián)想到2015年11月曾經(jīng)報道過的一則新聞，一位南航乘客突發(fā)急癥無人抬，自己下機爬進救護車的故事。南航的空乘人員和首都機場的急救中心都認為把突發(fā)疾病的乘客抬下飛機是對方的責任，而拒絕出手相助，導致這位乘客只能自己忍痛爬下飛機，所幸的是乘客及時送往醫(yī)院得到救治，否則后果是不堪設想的。
階段三
Integrated enterprise-內部供應鏈集成階段
在這個階段中，企業(yè)開始關注業(yè)務流程集成和銷售與運營規(guī)劃流程(S&OP)。該階段的企業(yè)可能存在以下的情況:
1) ERP軟件開始應用，跨部門之間的合作變得更加高效和容易。
2) 產(chǎn)品設計引入了更多部門參與，包括市場銷售和采購等等。
3) 庫存水平得到更好地控制，需求預測變得更加的準確，能夠更好地完成客戶訂單。
4) 物流費用得到進一步的優(yōu)化，更好地平衡物流費用和客戶滿意度。
5) 倉庫管理的自動化程度進一步提高。
在這個階段，企業(yè)開始打破內部各個部門之間的壁壘，使得內部流程整體化。同時逐步聯(lián)合外部供應商，比如物流第三方供應商來優(yōu)化物流費用。
V公司在2011年開始實施SAP項目，并在當年12月正式上線，憑借著SAP的順利上線，公司也是從第二階段開始向第三階段過渡。
目前國內的一些外企和行業(yè)內領先的公司通過SAP或其他ERP軟件的實施，已經(jīng)到達了第三階段。
階段四
Extended enterprise-擴展供應鏈階段
在這個階段中，作為全價值鏈中的核心企業(yè)，打破了企業(yè)之間的邊界，實現(xiàn)了協(xié)同計劃、設計、補貨和配送的整合。該階段的企業(yè)可能存在以下的情況:
1) 核心企業(yè)和其上下游的客戶和供應商，針對某些產(chǎn)品開展了協(xié)同合作。比如Apple Computer和富士康的關系，由蘋果公司設計iPhone，代工是由富士康來完成。
2) 大量新的信息技術和軟件被應用。比如POS機信息可以在第一時間發(fā)送到共享數(shù)據(jù)庫，用于安排供應商補貨和安排后續(xù)的生產(chǎn)。
3) 企業(yè)之間的競爭也從單個公司之間的競爭，升級為供應鏈之間的競爭。
在這個階段，企業(yè)已經(jīng)完成了內部各個部門的整合，并和一些戰(zhàn)略合作伙伴一起協(xié)同合作，增強整個供應鏈的效率，提升產(chǎn)品服務的質量。
這類的企業(yè)在整個行業(yè)里都是處于絕對領先的地位，比如之前提到的Apple Computer。蘋果的成功，不僅僅是產(chǎn)品的成功，也是供應鏈的成功。
根據(jù)我這些年與國內企業(yè)打交道的經(jīng)驗，可以說大部分企業(yè)的供應鏈管理水平都還是處在第一和第二階段。
這些企業(yè)都存在一些比較類似問題，就是企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模就很難再往上發(fā)展，實現(xiàn)大的突破。
企業(yè)發(fā)展的瓶頸不完全是受制于產(chǎn)能和資金，而是受制于內部管理、信息系統(tǒng)和人力資源。
在經(jīng)濟形勢好的時候，大家都是忙于擴大生產(chǎn)，爭取更多的銷售訂單。而隨著中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，傳統(tǒng)的經(jīng)營模式勢必讓這些企業(yè)放緩發(fā)展的腳步。
在這個階段，也許是企業(yè)最好的時機來完善自身的流程，升級改造信息系統(tǒng)和加強人才的培養(yǎng)?？嗑殐裙?，在新的一個經(jīng)濟發(fā)展循環(huán)開始的時候，就可能做到厚積薄發(fā)。
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轉型的最終目的 -提質降本增效
