如果為全球供應鏈管理的發(fā)展挑出一個最貼切的詞匯，那絕對非“變革”莫屬!尤其在2008年金融危機以后，全球經(jīng)濟環(huán)境變得撲朔迷離，加之在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、移動終端等新技術的推動下，新的商務模式層出不窮，市場格局也越發(fā)瞬息萬變。曾經(jīng)不可一世的超級企業(yè)，一夜之間走下神壇的不計其數(shù)，這其中不乏像伊斯曼柯達、諾基亞、黑莓等大家耳熟能詳?shù)拿?。歸其原因，缺乏“變革”的勇氣 ，因循守舊，固步自封，是導致他們由盛轉(zhuǎn)衰的罪魁禍首。
“變革”對于企業(yè)來說，首先是個戰(zhàn)略性的問題。變與不變，在復雜的市場環(huán)境中，高層首先要為企業(yè)做選擇。然而，更多的時候，變革并不僅僅是個戰(zhàn)略問題，它更依賴于企業(yè)的內(nèi)在DNA 是否能支撐所謂的“戰(zhàn)略性變革”。而這種內(nèi)在基因的形成，往往需要“堅守”和“耕耘”。這一點，在供應鏈上的體現(xiàn)尤為突出。
我們或許聽過這個故事：蘋果在其第一代iPhone手機上因為使用了多點觸控技術，掀起了手機行業(yè)的一場革命，正是這場革命成就了蘋果今天的輝煌。但是誰曾知道，iPhone觸控屏的供應商TPK(臺灣宸鴻科技)，其創(chuàng)始人江朝瑞懷揣著這一技術最先找到的是諾基亞，但卻被這個當時世界上最領先的手機公司拒之門外。與此形成鮮明對比的是，當江朝瑞怯生生地拿著小學生用的透明彩色玻璃紙為蘋果公司做演示時，還是一家電腦公司的后者當即要求他隔天就飛往美國洽談合作事宜。
供應商管理中有一個專業(yè)詞匯，叫ESI(Early Supplier Involvement)—早期供應商介入。它是指供應商早期介入到產(chǎn)品的開發(fā)中，與企業(yè)共同進行產(chǎn)品的研發(fā)，從技術、生產(chǎn)、質(zhì)量、價格、物流甚至售后服務等方面為設計團隊提供建議。
“早期供應商介入”的最高境界就是鼓勵供應商為企業(yè)提供全新的技術及概念，使企業(yè)能捕捉到可能會掀起行業(yè)變革的哪怕是微乎其微的創(chuàng)新火種。毋庸置疑，蘋果和諾基亞在應對當今快速變化的市場格局中，都曾經(jīng)不止一次地喊出了“戰(zhàn)略變革”的口號;甚至，他們的供應商管理水平在業(yè)界都堪稱楷模，也都熟悉并在運營中運用了ESI的技術。然而，僅僅體現(xiàn)在ESI技術的運用高度不同這一項上，就足以決定這兩家公司截然不同的命運。
企業(yè)的競爭離不開供應鏈的競爭，而供應鏈的競爭取決于組成其供應鏈DNA的各個基因片段的優(yōu)劣。就好比預防癌癥可以通過檢測其DNA序列是否存在變異一樣，企業(yè)在供應鏈管理能力上的每一個薄弱環(huán)節(jié)都很可能給企業(yè)造成無法挽回的損失。乍聽起來，這很容易讓我們感到緊張。因為即便是最卓越的企業(yè)，也不可能沒有弱點或問題，不可能做到面面俱到。
的確如此，但我們首先要知道：企業(yè)的競爭對手是誰?因為在競爭中，企業(yè)只需要做得比競爭對手更優(yōu)秀就足夠了;甚至，企業(yè)不用每一項都做得比競爭對手優(yōu)秀，只需要在最關鍵的幾項上勝出就足夠了!前者好比兩個人在森林里遇到了狼，我只要跑得比另外一個人快就能活命;后者好比是田忌賽馬，得學會取舍，在管理學中，叫做專注。
然而，我們都知道，即便是在競爭中處于領先的企業(yè)，也很有可能因為一個小問題或是小事件而轟然垮塌。因此我們在檢測供應鏈DNA序列的時候還要知道：我有沒有致命的弱點?供負的大火。
2001年3月，飛利浦芯片廠大火，其兩家客戶愛立信、諾基亞在面對這場火災所取的截然不同的危機處理方式讓愛立信從此敗給了諾基亞。由此可見，在“變革”環(huán)境中，企業(yè)在供應鏈上的競爭，第一要學會專注，在關鍵能力上取得優(yōu)勢，而不是面面俱到;第二是要防范風險，處理好供應鏈系統(tǒng)中可能致命的微小漏洞，避免企業(yè)因為“意外事件”而隨機性崩盤?？梢赃@么說，無論供應鏈“變革”與否，供應鏈管理還應在基本原則和基本方法上“堅守不變”。應鏈管理中的一個經(jīng)典案例就是當年愛立信與諾基亞之爭中，那場決定勝負的大火。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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