快到年底的時(shí)候也是許多供應(yīng)鏈經(jīng)理們是最忙碌的時(shí)間段，不僅要忙著確保年末的生產(chǎn)和銷售高峰，還要對(duì)自己的今年的KPI最后表現(xiàn)而做出努力。庫(kù)存指標(biāo)就是其中重要的指標(biāo)之一。但我發(fā)現(xiàn)許多供應(yīng)鏈經(jīng)理們都有著聰明才智，總能找出妙招來(lái)應(yīng)付。
記得兩年前11月的一天，當(dāng)時(shí)我剛加入一家歐洲企業(yè)不久，我詢問(wèn)我們上海工廠供應(yīng)鏈經(jīng)理當(dāng)前的庫(kù)存水平，趨勢(shì)及今年的目標(biāo)。他拿來(lái)Excel表給我看，當(dāng)前庫(kù)存水平還是蠻高的，高于目標(biāo)30%。他似乎看出了我的擔(dān)心，答道：不必?fù)?dān)心，我有辦法在12月份達(dá)標(biāo)的。我還是有些不放心，隨后我參與了他組織的一系列會(huì)議。首先他找來(lái)所有的計(jì)劃員開會(huì)，分析大金額和慢動(dòng)庫(kù)存;發(fā)現(xiàn)許多高金額的庫(kù)存是成品，好些是一些大客戶讓備的貨，以及各種訂單及需求變化推遲之后的慢動(dòng);于是又找來(lái)銷售部門的哥們幫忙催客戶提貨或結(jié)算，再不行讓經(jīng)銷商在年底想辦法多屯些貨;接下來(lái)還得說(shuō)服財(cái)務(wù)和廠長(zhǎng)簽單報(bào)廢一批呆滯庫(kù)存;最后更絕的是，12月最后兩周招呼手下的供應(yīng)商將不馬上急用的采購(gòu)物料別送來(lái)，暫擱他家，過(guò)了年關(guān)再送來(lái)。結(jié)果12月底，庫(kù)存果然奇跡般的以微小分值勝出目標(biāo)。
對(duì)于這些“妙招”，供應(yīng)鏈經(jīng)理們心照不宣。然而，捫心自問(wèn)這樣的操作是否真正給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)價(jià)值呢?現(xiàn)金流只在關(guān)鍵月份好看，但是曇花一現(xiàn);而倉(cāng)儲(chǔ)，物流及報(bào)廢成本等并沒(méi)有因?yàn)檫@樣的妙招而減少。那么是否改變一下庫(kù)存的統(tǒng)計(jì)方式比如取平均幾個(gè)月的會(huì)好些?也許，但我們的同行們智商很高，總能找到一些辦法去適應(yīng)…所以似乎沒(méi)有一個(gè)完美的KPI標(biāo)準(zhǔn)。那么作為內(nèi)行，應(yīng)怎么評(píng)價(jià)庫(kù)存的管理水平呢?我認(rèn)為在單純KPI數(shù)字(What)背后還要觀察和評(píng)價(jià)如何管理庫(kù)存的(How)。“庫(kù)存管理”是不同于“管理庫(kù)存”的。兩者的區(qū)別在于，“庫(kù)存管理”是在庫(kù)存產(chǎn)生后再采取措施加以處置或攤派，就好像前面這位供應(yīng)鏈經(jīng)理做的那樣。但其實(shí)庫(kù)存本身是一種結(jié)果，是一系列管理，設(shè)計(jì)，決策和執(zhí)行等因素綜合的產(chǎn)物。所以我們應(yīng)當(dāng)更具前瞻性，主動(dòng)的在事前設(shè)計(jì)和影響這些因素，不只求一時(shí)的庫(kù)存優(yōu)化，而是塑造結(jié)構(gòu)和機(jī)制上的改進(jìn)，從而造就可持續(xù)的優(yōu)化庫(kù)存結(jié)果。
那么影響庫(kù)存的前置因素有哪些呢?方面很多，許多相關(guān)文章談及了諸如需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，庫(kù)存和分銷分布，安全庫(kù)存設(shè)定，延遲策略，精益運(yùn)營(yíng)等，以及最近比較多被談及的企業(yè)如何提升S&OP和研究產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段對(duì)于供應(yīng)鏈的影響。在此基礎(chǔ)上，我換個(gè)視角，和大家簡(jiǎn)略的探討一下銷售策略和采購(gòu)策略是如何影響庫(kù)存并與供應(yīng)鏈策略互動(dòng)的。
銷售策略對(duì)于許多公司來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，尤其在今天市場(chǎng)快速變化的環(huán)境中。因此公司每年會(huì)不斷調(diào)整銷售策略和重點(diǎn)，比如多渠道管理，關(guān)鍵客戶策略，重點(diǎn)產(chǎn)品導(dǎo)入等。這些策略對(duì)于供應(yīng)鏈的影響是關(guān)鍵的，不知我們的供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人是否深入理解了銷售策略，是否參與了銷售策略與供應(yīng)鏈策略互動(dòng)的討論?而通過(guò)與銷售部門的探討和合作，就能結(jié)合供應(yīng)鏈的專業(yè)分析，從而制定出具有針對(duì)性和差異化的供應(yīng)鏈策略，以更好的幫助公司達(dá)成銷售策略同時(shí)也兼顧供應(yīng)鏈庫(kù)存和成本考量，其中包括：
1.差異化所針對(duì)不同渠道及客戶的交貨速度和準(zhǔn)時(shí)交貨率
2.差異化的客服響應(yīng)速度及物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)
3.對(duì)于關(guān)鍵客戶提供的特殊供應(yīng)鏈項(xiàng)目(例如VMI)
這些差異化服務(wù)的背后即意味著相應(yīng)的供應(yīng)鏈安排，繼而影響庫(kù)存的結(jié)果：
1.差異化的供給策略，例如針對(duì)不同客戶及產(chǎn)品設(shè)定不同的拉動(dòng)策略MTO，MTS等。這些安排將直接影響庫(kù)存結(jié)構(gòu)和服務(wù)響應(yīng)時(shí)間。
2.分銷及庫(kù)存安全系數(shù)，以針對(duì)不同服務(wù)水平和風(fēng)險(xiǎn)，搞一刀切太浪費(fèi)，應(yīng)當(dāng)讓庫(kù)存用在刀刃上。
3.對(duì)于關(guān)鍵客戶的特殊供應(yīng)鏈項(xiàng)目則是全方位的定制，與客戶的相互深度理解和協(xié)作的執(zhí)行細(xì)節(jié)將決定后面的效果，如果做了不好，客戶老不滿意或是公司總抱怨庫(kù)存壓太多，就違背了建立項(xiàng)目的初衷。
采購(gòu)策略是公司的另一關(guān)注領(lǐng)域，尤其當(dāng)公司寄希望通過(guò)采購(gòu)來(lái)降低成本的時(shí)候。然而一味的追求直接成本的降低可能導(dǎo)致供應(yīng)商對(duì)于服務(wù)及靈活度上的降低。反過(guò)來(lái)，如果供應(yīng)鏈只考慮自身的利益，而不顧及供應(yīng)商(例如前面我們例子中提到的為了控制自家?guī)齑娑S意讓供應(yīng)商囤貨)，那么回過(guò)頭來(lái)，供應(yīng)商吃的虧早晚還是要算賬在我們頭上，對(duì)于日后的降成本及長(zhǎng)期合作不利。因此我們?cè)诤凸?yīng)商的供應(yīng)鏈服務(wù)及安排上也是要同采購(gòu)尋源策略相互動(dòng)。那么供應(yīng)鏈怎樣與采購(gòu)尋源部門互動(dòng)呢(針對(duì)許多企業(yè)將尋源和供應(yīng)鏈作為不同的部門)?一味的尋求尋源部門的支持要求降低采購(gòu)周期LT或降低最小批量(MOQ)似乎聽膩了，搬出總所有成本TCO這個(gè)大帽子又似乎空了一些。我建議至少有三個(gè)方面是我們的供應(yīng)鏈管理者可以參考的：
1.供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人是否深入理解了目前的采購(gòu)策略。應(yīng)當(dāng)做到知己知彼。
2.同時(shí)也應(yīng)當(dāng)讓尋源采購(gòu)理解供應(yīng)鏈策略及和主要挑戰(zhàn)，以及采購(gòu)模型和供應(yīng)商服務(wù)對(duì)于庫(kù)存等的重要性，并列舉一些具體的痛點(diǎn)，讓對(duì)方感同身受。
3.在尋求尋源支持之前，需要先思考和提出供應(yīng)鏈有哪些可以幫助到尋源和供應(yīng)商的。比如我們是否能提供更加及時(shí)和準(zhǔn)確的需求給供應(yīng)商，是否可以改善我們的采購(gòu)計(jì)劃從而降低不必要的波動(dòng)，是否可以認(rèn)真審核和處理在供應(yīng)商的備貨數(shù)量和結(jié)構(gòu)的合理性，我們要求的VMI是否也給供應(yīng)商帶來(lái)價(jià)值還是只是一方受益，以及我們是否可以幫助供應(yīng)商培訓(xùn)和提高計(jì)劃能力…
我們從剛開始的庫(kù)存話題談到銷售和采購(gòu)策略以及協(xié)同，越說(shuō)越大似乎扯遠(yuǎn)了。但庫(kù)存這個(gè)點(diǎn)的確被許多因素影響著。而要想造就可持續(xù)的庫(kù)存優(yōu)化這個(gè)點(diǎn)，就要考慮這些面，這才是值得我們研究和提高的妙招。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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