產(chǎn)銷協(xié)同，在任何一個(gè)企業(yè)，不管是制造業(yè)，還是服務(wù)業(yè)，都是核心業(yè)務(wù)，是企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)中每天都在進(jìn)行的，準(zhǔn)確說，是每時(shí)每刻都在進(jìn)行的最重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)。產(chǎn)銷協(xié)同，在歐美企業(yè)多被稱為銷售與運(yùn)營計(jì)劃(Sales and Operation Plan：S&OP)，在日本多稱“販在生計(jì)劃”(銷售、在庫與生產(chǎn)協(xié)調(diào)計(jì)劃)。中國企業(yè)的叫法也不一，鋼鐵企業(yè)多稱“早調(diào)會(huì)”、“生產(chǎn)調(diào)度會(huì)”，有些企業(yè)叫“經(jīng)營計(jì)劃與分析會(huì)”，“訂單落地會(huì)”。
不管怎么稱呼，產(chǎn)銷協(xié)同一般包含這樣幾個(gè)特質(zhì)：第一、它首先是至上而下企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體銷售指標(biāo)的層層分解過程。第二、也是至下而上銷售預(yù)測和銷售訂單層層上報(bào)轉(zhuǎn)化成銷售計(jì)劃的過程。第三、它是在庫、產(chǎn)能、采購以及新品上市和老品退市等對(duì)銷售訂單的資源匹配過程。第四、通過產(chǎn)銷計(jì)劃對(duì)接和整體資源平衡，在最大限度滿足客戶需求前提下實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)的過程。第五、它是對(duì)銷售訂單、對(duì)產(chǎn)能、對(duì)庫存和采購、對(duì)產(chǎn)品上市和退市進(jìn)行精密和動(dòng)態(tài)成本效益分析的過程。第六、它是圍繞市場競爭力目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部跨部門協(xié)作，在更高狀態(tài)下是與分供方、與渠道、與客戶充分和及時(shí)協(xié)同的過程。第七、它是協(xié)同后的計(jì)劃進(jìn)入供應(yīng)鏈執(zhí)行的過程，是供應(yīng)鏈每天做實(shí)際情況檢查，并依據(jù)市場變化做及時(shí)調(diào)整的過程。第八、產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃主要由需求計(jì)劃(Demand Plan)、供給計(jì)劃(Supply Plan)和財(cái)務(wù)計(jì)劃(Financial Plan)三大計(jì)劃構(gòu)成。本質(zhì)上，產(chǎn)銷協(xié)同是企業(yè)高效分配資源以獲得市場相對(duì)競爭優(yōu)勢的運(yùn)營活動(dòng)，是企業(yè)戰(zhàn)略落地的根本保障活動(dòng)。
案例分析
4月份，C集團(tuán)按照年度和季度經(jīng)營計(jì)劃，下達(dá)共9個(gè)型號(hào)42萬臺(tái)平板電視銷售指標(biāo)，到大賣場、專賣店、自營店、社區(qū)店和B2C網(wǎng)站，其中8%通過海外貿(mào)易公司出口到印度、中歐、西亞和非洲，共有六種渠道。前面五種國內(nèi)渠道基本遍布全國一、二級(jí)城市和部分三、四級(jí)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)。9個(gè)型號(hào)42萬臺(tái)平板電視是由該集團(tuán)華南、華中和華北三個(gè)工廠生產(chǎn)。4月份從各渠道終端門店，就是說從一線銷售人員層層上報(bào)的銷售訂單匯總是43.24萬臺(tái)。在分析各個(gè)型號(hào)在各個(gè)區(qū)域的庫存數(shù)據(jù)以及貨物在途數(shù)據(jù)之后，經(jīng)過產(chǎn)銷協(xié)同會(huì)議，總部下達(dá)了31.99萬臺(tái)的生產(chǎn)計(jì)劃，其中包括一個(gè)2.4萬臺(tái)大尺寸平板NPI(新型號(hào)上市)計(jì)劃?？偛窟\(yùn)營部門的領(lǐng)導(dǎo)、彩電事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)、彩電事業(yè)部的計(jì)劃部、市場部、采購部、財(cái)務(wù)部和開發(fā)部的領(lǐng)導(dǎo)每周都召開周運(yùn)營分析會(huì)。但是，從3號(hào)會(huì)或5號(hào)會(huì)(一般企業(yè)在下月3號(hào)或5號(hào)召開上一月的月度分析會(huì))的結(jié)果看，數(shù)據(jù)不理想，有些老問題非但沒有解決，而且一些新問題也出現(xiàn)了。問題匯總是：一、大賣場渠道在全國3個(gè)省的庫存不降反升，而且奇怪的是，有兩種型號(hào)在庫已經(jīng)超過3個(gè)月，還在上報(bào)需求計(jì)劃，就是說，老的沒賣出去，還要求生產(chǎn)新的;二、自營店總庫存沒有增加，而且銷售任務(wù)也基本完成，但從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)有15家店上報(bào)的預(yù)測遠(yuǎn)低于下達(dá)的指標(biāo)，按預(yù)測是完成了，但按指標(biāo)遠(yuǎn)沒有完成;三、專賣店系統(tǒng)中相當(dāng)一批店預(yù)測高于預(yù)算指標(biāo)，但實(shí)際結(jié)果是一小部分店實(shí)現(xiàn)了預(yù)算，但還沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)測，大部分預(yù)算和預(yù)測都沒有完成。四、新上市的大尺寸屏賣得很好，但尺寸與它接近的兩個(gè)型號(hào)的老品基本都滯壓在庫里，財(cái)務(wù)部算了一下，如果這個(gè)新型號(hào)賣不到一個(gè)數(shù)量級(jí)，那老品下市的成本可能高于新品上市的收益，而且前端門店報(bào)告其他彩電廠的同類新品一個(gè)月內(nèi)都陸續(xù)上市了。五、與前一個(gè)相關(guān)，決定下市的老品，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)告訴我們，加上出口才銷售了7.5萬臺(tái)，遠(yuǎn)不及當(dāng)初開發(fā)時(shí)預(yù)設(shè)的指標(biāo)。
C集團(tuán)4月份產(chǎn)銷協(xié)同上暴露的問題，也是幾乎所有企業(yè)到目前為止一直在解決、但都還沒有根本解決的問題，主要是預(yù)測和預(yù)算(指標(biāo))與實(shí)際完成的關(guān)系問題，這個(gè)問題的關(guān)鍵在前端銷售預(yù)測。銷售預(yù)測做不好，作為產(chǎn)出物的需求計(jì)劃就質(zhì)量低，而依據(jù)需求計(jì)劃制定的整個(gè)供應(yīng)鏈計(jì)劃、財(cái)務(wù)資源分配計(jì)劃，甚至研發(fā)計(jì)劃，沒有辦法做得精準(zhǔn)。最后一路下來，結(jié)果是產(chǎn)非所賣、庫存增加、客戶抱怨、成本上升。
銷售預(yù)測，作為產(chǎn)銷協(xié)同的源頭，一直是企業(yè)經(jīng)營的頑疾。從C集團(tuán)和其他企業(yè)的案例中，我們總結(jié)出來結(jié)論，頑疾之一是，前端銷售人員實(shí)際做預(yù)測時(shí)，不是眼睛向外真正尋找客戶訂單，而是眼睛向內(nèi)過多關(guān)注后端供應(yīng)鏈能提供什么，按照后端供應(yīng)的約束做預(yù)測(看后視鏡開車)。這種現(xiàn)象在前幾年不愁賣的鋼鐵企業(yè)尤其如此。更有甚者，連供應(yīng)約束也不看完整，就是看有沒有現(xiàn)貨庫存做預(yù)測，這種情況下真實(shí)訂單丟單量很大，丟掉了真正的市場。頑疾之二是，由于預(yù)算指標(biāo)是剛性的，而且績效與預(yù)算掛鉤，當(dāng)實(shí)際預(yù)測低于預(yù)算時(shí)，為不影響拿績效獎(jiǎng)，常常制造虛假預(yù)測，上報(bào)虛假訂單，這一頑疾是造成月底庫存積壓的禍?zhǔn)?。頑疾之三是，前端預(yù)測流于形式，各層經(jīng)理對(duì)上報(bào)的預(yù)測很少進(jìn)行分析和審查，疏于管理，使虛假預(yù)測和遠(yuǎn)沒有競爭力的預(yù)測全部通過產(chǎn)銷協(xié)同平臺(tái)，進(jìn)入生產(chǎn)執(zhí)行。即使發(fā)現(xiàn)預(yù)測與目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)，發(fā)現(xiàn)預(yù)測瞞報(bào)，也不去積極尋找關(guān)閉差距的措施。頑疾之四是，前端銷售人員提報(bào)預(yù)測后，常常得不到承諾與反饋，產(chǎn)銷之間沒有互相承諾的共同目標(biāo)，而且銷售和供應(yīng)鏈，和研發(fā)鏈不在一個(gè)平臺(tái)上說話，缺少一套產(chǎn)銷共識(shí)的協(xié)作規(guī)則。頑疾之五是，缺乏NPI(新品上市)和EOL(老品退市)與銷售終端在信息上的及時(shí)溝通和提前承諾。頑疾之六是，由于流程和信息系統(tǒng)的制約，也由于企業(yè)普遍的對(duì)待供應(yīng)商的價(jià)值取向，上游供應(yīng)商以及第三方物流配送商看不到，或者也不讓看到企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃，致使供應(yīng)商和物流配送商疲于奔命，時(shí)常造成影響下游客戶的交貨周期和產(chǎn)品質(zhì)量，而且供應(yīng)商和物流服務(wù)提供商本身的成本也不斷攀升。
對(duì)待這些產(chǎn)銷協(xié)同的頑疾，不同的企業(yè)、不同的部門、不同的領(lǐng)導(dǎo)有不同的處理方式。低水平的處理方式是，在月度分析會(huì)上簡單粗暴，上級(jí)罵下級(jí)，一層罵一層，問題得不到解決。比這高一點(diǎn)的處理方式是，也分析數(shù)據(jù)暴露的問題，但分析簡單、觸摸不到問題的實(shí)質(zhì)，自然問題的解決方式也不到位，下一個(gè)月基本還是重復(fù)上一個(gè)月的結(jié)果。
比較好的處理方式是，從結(jié)果性數(shù)據(jù)走向數(shù)據(jù)背后所隱含問題的分析。主要分析重點(diǎn)有：1、戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化轉(zhuǎn)換問題;2、預(yù)測準(zhǔn)確率、預(yù)算執(zhí)行率、在庫時(shí)間、訂單執(zhí)行率等KPI指標(biāo)定義和考核問題;3、組織的匹配、跨組織的無邊界團(tuán)隊(duì)的組建和協(xié)同問題;4、崗位的設(shè)置和匹配，比如連接研發(fā)與市場的現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)理(CPM)和未來產(chǎn)品經(jīng)理(FPM)崗位的設(shè)置問題;5、人的缺位和人的素質(zhì)提升，比如銷售人員預(yù)測能力的提升問題;6、組織、崗位和人的角色與職責(zé)，其中銷售、市場、供應(yīng)鏈、研發(fā)與訂單管理，涉及產(chǎn)銷協(xié)同四大核心業(yè)務(wù)流程的組織、崗位與人的角色和職責(zé)定位與協(xié)同的問題;7、企業(yè)外部上下游產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同問題;8、信息系統(tǒng)以及基于信息系統(tǒng)生成的BW數(shù)字報(bào)表對(duì)產(chǎn)銷協(xié)同的支撐問題;9、更深層次的企業(yè)價(jià)值取向的問題。而且就分析的顆粒度而言，1、在時(shí)間顆粒度上，不能停留在周，必須細(xì)化到日;2、在空間顆粒度上，不能停留在渠道和區(qū)域，必須深入到每一個(gè)門店，深入到每一個(gè)門店的每一個(gè)銷售員;3、在產(chǎn)品顆粒度上，不能停留在產(chǎn)品族群(Product Family)，必須到具體的型號(hào);4、在組織顆粒度上，不能停留在僅僅與業(yè)務(wù)運(yùn)營部門加上市場部的溝通，必須擴(kuò)大到采購部門、運(yùn)輸配送部門、產(chǎn)品研發(fā)部門、財(cái)務(wù)成本部門，更理想要擴(kuò)大到上游的供應(yīng)商企業(yè)和下游的大賣場和客戶渠道那里。5、在方法論顆粒度上，不能停留在僅僅是發(fā)現(xiàn)問題和尋找差異上，要繼續(xù)深化到差異后面的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程和信息化應(yīng)用等要素和相關(guān)性分析，并要提供相應(yīng)的解決方案，提供方法和工具。
在產(chǎn)銷協(xié)同準(zhǔn)備、上會(huì)、會(huì)后執(zhí)行、根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整以及事后的分析評(píng)價(jià)的全過程，一定要緊緊咬住競爭力的目標(biāo)，例如月度銷售預(yù)算目標(biāo)、庫存減少或零庫存目標(biāo)、型號(hào)競爭力目標(biāo)、供應(yīng)鏈交付能力目標(biāo)等，確保所有組織圍繞一個(gè)共同的競爭力目標(biāo)(One Goal)，把九個(gè)層面的重點(diǎn)分析和五個(gè)方面的顆粒度分析結(jié)合起來，融為一體，以一個(gè)共同協(xié)同團(tuán)隊(duì)(One Team)，形成一個(gè)統(tǒng)一、集成、聯(lián)動(dòng)的計(jì)劃(One Plan)，同時(shí)讓所有部門和外部相關(guān)企業(yè)可以在一個(gè)統(tǒng)一的信息平臺(tái)(One System)上工作。
比較好的處理方式是，在這個(gè)過程中，要確保所有人必須真實(shí)的面對(duì)預(yù)測與預(yù)算的差距、面對(duì)實(shí)際與預(yù)測和預(yù)算的差距，全員動(dòng)起來去尋找關(guān)閉差距的措施、路徑和行動(dòng)計(jì)劃。同時(shí)而且更重要的是，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)銷協(xié)同的高管層要把關(guān)閉不了的差距作為一種資源進(jìn)行管理，作為流程優(yōu)化的機(jī)會(huì)進(jìn)行管理，通過分析問題的根源并對(duì)流程優(yōu)化項(xiàng)目提出具體和有效的需求。更深一層，要使主管產(chǎn)銷協(xié)同的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)銷協(xié)同的意義不在產(chǎn)銷協(xié)同本身，而在產(chǎn)銷協(xié)同的全過程一定會(huì)暴露很多在銷售、在市場營銷、在新品開發(fā)、在采購、在制造、在供應(yīng)商管理、在庫存、在物流配送、在供應(yīng)鏈規(guī)劃、在訂單管理、在信息系統(tǒng)，很多短期關(guān)閉不了的差距，這些其實(shí)就是企業(yè)內(nèi)在核心能力上的差距。這些能力差距直接導(dǎo)致了企業(yè)實(shí)現(xiàn)不了它的戰(zhàn)略抱負(fù)，實(shí)現(xiàn)不了它在市場上相對(duì)于競爭對(duì)手的優(yōu)勢。產(chǎn)銷協(xié)同的根本意義在于，暴露和揭示出這些內(nèi)在核心能力上的差距，并制定中長期戰(zhàn)略，組織一些大型流程變革項(xiàng)目和信息化項(xiàng)目來關(guān)閉這些能力差距。這樣才能真正建立目標(biāo)落地，并端到端閉環(huán)的產(chǎn)銷協(xié)同管理體系。
基于戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的解決方案
產(chǎn)銷協(xié)同的戰(zhàn)略意義，所謂從戰(zhàn)略出發(fā)，就是從企業(yè)的目標(biāo)出發(fā)，從目標(biāo)到年度、季度、月度、周和日的具體KPI指標(biāo)出發(fā)。因此，產(chǎn)銷協(xié)同體系的第一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)就是要建立基于銷量、利潤、成本、市場占比、預(yù)測準(zhǔn)確率等KPI指標(biāo)，并建立指標(biāo)層層分解、層層落地的目標(biāo)看板。建議開發(fā)企業(yè)統(tǒng)一和明確的KPI測算和考核管理流程，要有到店、到人、到型號(hào)的一目了然的績效報(bào)表;建議銷售預(yù)測準(zhǔn)確率、銷售實(shí)現(xiàn)率等KPI，分析的顆粒度，如果有信息化系統(tǒng)，應(yīng)該由周細(xì)化到日，這樣便于及時(shí)預(yù)警、報(bào)警，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題;考核應(yīng)該由月細(xì)化到周，同樣是便于及時(shí)激勵(lì)和及時(shí)發(fā)現(xiàn)及解決問題。
產(chǎn)銷協(xié)同戰(zhàn)略落地的過程，實(shí)際上就是預(yù)算是不是有競爭力，預(yù)測能不能滿足預(yù)算、實(shí)際能不能滿足預(yù)算和預(yù)測的動(dòng)態(tài)管理的過程。建議按照目標(biāo)→差距→要因分析→措施→人→日清的路線圖，到店、到人、到型號(hào)，層層展開、有序推進(jìn)。我們?cè)谄髽I(yè)的實(shí)際咨詢中發(fā)現(xiàn)，其實(shí)相當(dāng)多的一線銷售人員不清楚自己負(fù)責(zé)的門店、客戶和產(chǎn)品的預(yù)算、預(yù)測、實(shí)際和差距的具體數(shù)字，絕大多數(shù)沒有對(duì)差距的原因進(jìn)行到型號(hào)和具體數(shù)量的分析，幾乎沒有人深入到戰(zhàn)略、流程、組織、能力、系統(tǒng)做更深層的分析。由于對(duì)差距原因未進(jìn)行細(xì)致分析，行動(dòng)措施也大多空泛，因此，對(duì)關(guān)閉差距的具體數(shù)字缺乏可信的承諾。這種情況，加上在總部的管理人員缺乏與前端的認(rèn)真和充分的溝通，缺乏對(duì)提報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入和細(xì)致的分析，缺乏與歷史數(shù)據(jù)和市場趨勢數(shù)據(jù)的對(duì)比，加上很多企業(yè)缺乏強(qiáng)大的市場營銷專家從數(shù)學(xué)模型角度進(jìn)行專業(yè)的預(yù)測分析，再加上，大多數(shù)企業(yè)沒有建立對(duì)產(chǎn)銷協(xié)同的流程監(jiān)審、流程預(yù)警和報(bào)警機(jī)制，因此，很難提出有效的關(guān)閉預(yù)預(yù)實(shí)之間差距的解決方案和落地措施。
如果我們能很好貫徹目標(biāo)→差距→要因分析→措施→人→日清的產(chǎn)銷協(xié)同實(shí)施路線圖，而且到店、到人、到型號(hào)，層層展開、有序推進(jìn)，那么，針對(duì)從主觀上想認(rèn)真做預(yù)測，但缺乏預(yù)測能力的銷售員或銷售經(jīng)理，我們可以開展預(yù)測方法和預(yù)測工具的培訓(xùn)，我們可以開發(fā)一些簡易的系統(tǒng)報(bào)表給他們。而針對(duì)那些欺上瞞下、虛假預(yù)測的銷售人員，我們可以基于系統(tǒng)提供的真實(shí)數(shù)據(jù)，實(shí)施嚴(yán)格的績效考核、嚴(yán)格的懲罰和嚴(yán)格的淘汰制度。此外，針對(duì)確實(shí)進(jìn)行了認(rèn)真預(yù)測，但預(yù)測與預(yù)算確實(shí)有差距，而一線又沒有能力和資源關(guān)閉差距的情況，總部的市場營銷的角色、職責(zé)和作用就能發(fā)揮出來。所謂促銷、打折、讓利就是關(guān)閉差距的具體營銷措施。
基于信息化的解決方案
企業(yè)的信息化過程，不是一個(gè)為信息化而信息化的過程。信息化需要不需要實(shí)施，實(shí)施到什么程度，上哪些系統(tǒng)，如何上，取決于業(yè)務(wù)流程的要求，而業(yè)務(wù)流程最終取決于企業(yè)戰(zhàn)略的要求。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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