隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，集團(tuán)公司及其成員企業(yè)的指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)、管理匯報(bào)系統(tǒng)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)等逐漸趨于復(fù)雜。尤其是跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)之后，企業(yè)從人治轉(zhuǎn)向法治，很多問(wèn)題亟待解決，比如管理規(guī)范、責(zé)任分配、人員協(xié)作、信息發(fā)布等。如何通過(guò)增強(qiáng)集團(tuán)公司的管控能力，將整個(gè)集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)單元融合成為一個(gè)緊密聯(lián)系、協(xié)同運(yùn)作的有機(jī)整體，是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展的需要。
上海泛微軟件公司提出，集團(tuán)公司保證其價(jià)值的體現(xiàn)應(yīng)該遵循五大原則：
（1）以戰(zhàn)略為核心的設(shè)計(jì)原則。公司的愿景和戰(zhàn)略決定管理模式，而管控模式的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。
（2）管理明確原則。避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象，確保責(zé)任界定清晰明確。
（3）權(quán)責(zé)利對(duì)等原則。每一管理層、部門(mén)及崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)。
（4）適用與靈活性原則。要充分考慮企業(yè)實(shí)際情況和外部約束條件，保證具有可操作性的同時(shí)，給業(yè)務(wù)單元以足夠的空間。
（5）專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作原則。兼顧專(zhuān)業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性。
這五大原則中，其根本在于建立基于流程的管理。可根據(jù)我們的觀(guān)察，很多企業(yè)中的流程大都是各部門(mén)編制的部門(mén)內(nèi)部流程，跨部門(mén)的流程很少；這些流程大多數(shù)是規(guī)范一些簡(jiǎn)單的日常辦公活動(dòng)，與公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和管理緊密相關(guān)的流程較少。即使有的企業(yè)在咨詢(xún)公司的幫助下，從客戶(hù)角度出發(fā)進(jìn)行了大規(guī)模的業(yè)務(wù)流程再造，畫(huà)出了貫穿所有業(yè)務(wù)單位的流程體系，但在實(shí)際運(yùn)營(yíng)時(shí)，仍是部門(mén)壁壘森嚴(yán)，并不能達(dá)到當(dāng)初流程設(shè)計(jì)時(shí)所指望的無(wú)縫連接、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的境界。
如何才能讓優(yōu)化的流程真正發(fā)揮效用？流程再造的鼻祖邁克爾·哈默與合作者史蒂文·斯坦頓在《流程型企業(yè)如何有效運(yùn)作》這篇文章中，他們提出了流程負(fù)責(zé)人這個(gè)新角色。
哈默認(rèn)為，如果一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)想真正變成流程驅(qū)動(dòng)型的集團(tuán)組織，很有必要設(shè)立流程負(fù)責(zé)人。這個(gè)負(fù)責(zé)人不是扮演臨時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理角色，而是要擔(dān)負(fù)起長(zhǎng)期職責(zé)，在流程設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)估，以及一線(xiàn)操作人員的培訓(xùn)方面擁有真正的職責(zé)和權(quán)力。在流程型企業(yè)中，流程負(fù)責(zé)人肩負(fù)著設(shè)計(jì)流程的職責(zé)，但實(shí)施流程的各類(lèi)工作人員仍然向自己所屬部門(mén)的負(fù)責(zé)人匯報(bào)。這些部門(mén)要按照流程負(fù)責(zé)人設(shè)計(jì)的流程行事。而且，各個(gè)部門(mén)繼續(xù)擁有人員管理權(quán)，但績(jī)效評(píng)估卻取決于完成流程負(fù)責(zé)人設(shè)定的目標(biāo)的情況，它們的預(yù)算有很大一部分是由流程負(fù)責(zé)人劃撥的資金積累而來(lái)。部門(mén)負(fù)責(zé)人別無(wú)選擇，只有與流程負(fù)責(zé)人合作。
要成為流程型企業(yè)，僅僅設(shè)立新的管理職位和重新安排職責(zé)是不夠的。隨著權(quán)力界限變得模糊起來(lái)，管理人員之間以及他們與工人之間的互動(dòng)方式也必須改變。例如，流程負(fù)責(zé)人不能簡(jiǎn)單地要求流程實(shí)施人員照其命令行事。他們必須通過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人安排工作。流程負(fù)責(zé)人要掌握的技能是施加影響。而業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人則必須與流程負(fù)責(zé)人協(xié)商，確保流程設(shè)計(jì)和流程目標(biāo)合理，資源配置公平。
可以預(yù)見(jiàn)，流程負(fù)責(zé)人這個(gè)角色大大加強(qiáng)了流程運(yùn)作中跨部門(mén)、跨崗位的緊密的工作關(guān)系，的確是提升流程運(yùn)作效率的有力保障。
泛微軟件把流程負(fù)責(zé)人這個(gè)角色演變成為動(dòng)態(tài)流程節(jié)點(diǎn)，這個(gè)節(jié)點(diǎn)有相對(duì)應(yīng)的人員操作，并且可以動(dòng)態(tài)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了工作流引擎和人力資源管理的有效統(tǒng)一。把每個(gè)動(dòng)態(tài)流程節(jié)點(diǎn)串聯(lián)起來(lái)，就變成了集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并可以實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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