回想聯(lián)想在并購IBM后引發(fā)的國際輿論的質(zhì)疑和猜測，尤其是聯(lián)想在2009年曾經(jīng)出現(xiàn)過的巨額虧損，當年一個季度就虧損了2.9億美元。作為中國企業(yè)家的標志性人物，柳傳志對問題的回答真誠且坦率，2.9億美元使聯(lián)想站到了懸崖的邊上，至于虧損的原因，世界金融危機只是導火索罷了，根本原因還是在管理上，在企業(yè)文化的磨合上。
《追求卓越》中曾有這樣的表述，一家企業(yè)是否優(yōu)秀或卓越不在于其遭遇過哪些問題，而在于其遭遇這些問題之后的態(tài)度及處理方式。
柳傳志將聯(lián)想并購IBM的風險歸結(jié)為三點：一是品牌認同風險，二是員工流失的風險，三是文化磨合的風險，而這一點也是并購過程中的最大風險。
柳傳志表示：人們常說的文化磨合，其實就是來自于不同企業(yè)、不同國度、有不同背景的人怎么在一起配合工作。
聯(lián)想最早建立國際團隊班子的時候，原來的領(lǐng)導人(CEO)決斷力比較大，比如并購某一家國際公司，請公司戰(zhàn)略官考慮過了，再請CFO考慮看看錢是不是沒問題，他就能決定。把其他的副總裁聚到一起，半天時間讓大家說行或不行，再報到董事會上，這是以前的工作方式。柳傳志說。
但聯(lián)想很快發(fā)現(xiàn)了這樣做的弊端，半天決策時間，看上去是集體決策，但不了解情況的副總裁總會傾向說行,進而導致一場并購交易的隨意性風險。
發(fā)現(xiàn)問題后，聯(lián)想很快改變了決策方式。如今在聯(lián)想有一個叫做執(zhí)行委員會的最高管理團隊，該組織有9個人，包括CEO和他的8位同事，4個中國人，4個外國人，他們有的在美國，有的在亞洲，有的在歐洲。最開始，一個月固定三天在一起，在某一個國家，如美國、中國、俄羅斯等，作用是要互相熟悉，從務(wù)虛開始，大家怎么分工工作。慢慢做到有職有權(quán)，讓每個人明白應(yīng)該在決策中承擔哪些責任，是不是能夠符合要求。反復的磨合進而逐漸產(chǎn)生了信任。
在此基礎(chǔ)上，他們到全球各地區(qū)檢查各個地方的工作，看每個地區(qū)是不是能夠按照最高管理層制定的戰(zhàn)略，毛病在哪里。通過這種模式，最高團隊讓大家充分地發(fā)表意見，最后定下來的事情要很堅決地去做。如今聯(lián)想的核心價值觀就是兩句話：說到做到，盡心盡力。
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