新掌門人亮相
燈光突然暗了下來，人群也跟著安靜下來，演講提示器開始閃爍。這時(shí)，平井一夫(Kazuo Hirai)走上臺來，臉上始終掛著勝利者的微笑：他的表演時(shí)刻到了。
上周四，當(dāng)4月1日正式擔(dān)任索尼新掌門人的平井一夫面對鏡頭的時(shí)候，索尼公司總部彌漫著一種樂觀的氣氛。平井一夫向現(xiàn)場記者介紹了索尼新的發(fā)展戰(zhàn)略，他承諾，這一戰(zhàn)略將使得這家深陷危機(jī)的電子廠商巨頭重返盈利軌道。
平井一夫說：現(xiàn)在到了索尼必須做出改變的時(shí)候了。他目光直視著鏡頭，同時(shí)做出了一個(gè)永爭第一的手勢：我相信索尼有能力做出改變。
然而，無論是索尼內(nèi)部還是外界，并非每個(gè)人都相信平井一夫重振索尼的豪言壯志。這是因?yàn)?，索尼這家曾經(jīng)定義日本科技力量、以Walkman和Trinitron TV等革命性產(chǎn)品給世界帶來顛覆性變革、因收購哥倫比亞影業(yè)等重磅交易而震驚好萊塢的公司，現(xiàn)在正面臨前所未有的危機(jī)。
沒有說錯(cuò)，索尼的確正在為生存而戰(zhàn)，這家電子產(chǎn)品巨頭其實(shí)也是日本經(jīng)濟(jì)走向衰退的一個(gè)縮影。曾幾何時(shí)，日本似乎被認(rèn)為一座堅(jiān)不可摧的堡壘，索尼的輝煌就更不用提了。今天，索尼和日本其他許多制造商在各個(gè)戰(zhàn)線都面臨著挑戰(zhàn)：亞洲競爭對手迅速崛起、日元升值以及缺乏創(chuàng)新。
所以，當(dāng)索尼上周宣布該公司今年的虧損額將超出之前預(yù)期的時(shí)候，沒有人對這一消息感到吃驚。畢竟，從2008年至今，索尼就再未盈過利。索尼現(xiàn)在預(yù)計(jì)本財(cái)年虧損額將達(dá)到64億美元，原因其實(shí)很好理解：索尼已有多年沒有推出過重磅產(chǎn)品。
索尼股價(jià)的起起伏伏也從另一方面折射出這家公司的狀況。上周五，索尼股價(jià)報(bào)收于1,444日元(約合17.83美元)，只有10年前股價(jià)的四分之一，僅與20世紀(jì)80年代中期的股價(jià)持平。如今，索尼的市值僅為三星的九分之一，是蘋果市值的三十分之一。
錯(cuò)失發(fā)展潮流
即便在擁有眾多忠實(shí)擁躉的日本國內(nèi)，有些人似乎也對索尼近年來的表現(xiàn)極度失望。索尼前高管Yoshiaki Sakito說：這場游戲幾乎可以結(jié)束了，我現(xiàn)在仍沒有看到索尼反彈的跡象。除了索尼，他還曾在迪士尼、蘋果和一家專注于創(chuàng)新培訓(xùn)的創(chuàng)業(yè)公司工作過。
索尼的隕落被認(rèn)為是喪失良機(jī)、殘酷內(nèi)斗的結(jié)果，同時(shí)也體現(xiàn)了這家妄自尊大的行業(yè)巨頭不愿或無力適應(yīng)全球市場變化的現(xiàn)實(shí)。或許，索尼最致命的失誤是，它未能趕上近幾十年來數(shù)次科技創(chuàng)新浪潮：數(shù)字化、向軟件過渡以及互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。
索尼參與競爭的每一個(gè)領(lǐng)域——從硬件到軟件、從通信到內(nèi)容——漸漸地被一項(xiàng)項(xiàng)顛覆性新技術(shù)和意料之外的競爭對手所超越。這些變化體現(xiàn)了索尼內(nèi)部的沖突與分化。
索尼曾經(jīng)擁有一系列創(chuàng)新音樂產(chǎn)品，同時(shí)在電子產(chǎn)品市場也有很深的根基，本可以在蘋果2001年推出iPod之前很久就能開發(fā)出類似的創(chuàng)新產(chǎn)品。索尼聯(lián)合創(chuàng)始人盛田昭夫(Akio Morita)早在20世紀(jì)80年代就提出，應(yīng)該將數(shù)字技術(shù)與媒體內(nèi)容有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)全新的用戶體驗(yàn)。
但這一構(gòu)想并未成為現(xiàn)實(shí)。先是索尼工程師對公司媒體業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生抵觸情緒。接著，索尼又開始糾結(jié)于如何開發(fā)出兩全其美的新產(chǎn)品，既可以讓用戶下載和復(fù)制音樂，同時(shí)又不會影響公司的音樂產(chǎn)品銷售以及與藝術(shù)家簽署的協(xié)議。索尼依然我行我素，例如索尼早期數(shù)字音樂播放器采用專屬文件格式，不支持當(dāng)時(shí)快速發(fā)展的MP3格式。
變革聊勝于無
等到不同業(yè)務(wù)部門之間被迫展開合作，索尼已在兩個(gè)重要產(chǎn)品領(lǐng)域失去了先機(jī)：電視和便攜式音樂播放器。在平板顯示設(shè)備和數(shù)字音樂播放器市場，索尼均姍姍來遲。由于銷量令人失望，索尼關(guān)閉了推出僅三年的Sony Connect音樂商店，此舉宣告索尼在與蘋果iTunes的競爭中失敗。自此，索尼再未推出過能與之匹敵的音樂商店。
與此同時(shí)，來自韓國、中國和其他地區(qū)的低端廠商不斷蠶食索尼和其他高端電子廠商的市場份額。隨著索尼品牌的光環(huán)漸漸消散，這家公司發(fā)現(xiàn)用戶對其價(jià)格高昂的產(chǎn)品不再買賬。新加坡國立大學(xué)商學(xué)院教授張錫金(Chang Sea-jin，音譯)說：索尼眼下的確需要一些戰(zhàn)略，任何戰(zhàn)略都行，因?yàn)橛袘?zhàn)略勝于根本沒有戰(zhàn)略。
不過，索尼在視頻游戲這個(gè)領(lǐng)域還是取得了成功——或許這一成功也集中詮釋了出色的消費(fèi)類電子產(chǎn)品企業(yè)向以互聯(lián)網(wǎng)為中心的數(shù)字化時(shí)代的過渡。索尼在推廣PS3游戲機(jī)時(shí)，將其宣傳為一款綜合性娛樂系統(tǒng)，可作為家庭娛樂中心的一個(gè)中樞，連接互聯(lián)網(wǎng)和電視。
但是，索尼癡迷于硬件產(chǎn)品的做法對公司發(fā)展戰(zhàn)略帶來了不利影響。由于PS3藍(lán)光DVD播放器的開發(fā)工作出現(xiàn)耽擱，迫使索尼推遲發(fā)布這款產(chǎn)品。此外，由于PS3成本遠(yuǎn)高于任天堂和微軟等競爭對手的同類產(chǎn)品，這款產(chǎn)品的銷量欠佳。同時(shí)，索尼進(jìn)軍在線游戲市場的步伐遲緩，讓微軟占得先機(jī)。
公司內(nèi)斗嚴(yán)重
索尼的隕落在很大程度上折射出日本電子產(chǎn)業(yè)的整體下滑。盡管日本企業(yè)高管將這種低迷歸咎于日元升值，認(rèn)為這不利于出口，但更深層次的問題是，曾經(jīng)以創(chuàng)新著稱的日本企業(yè)如今正陷入江郎才盡的窘境。當(dāng)一個(gè)國家無力再與擁有大量勞動力和廉價(jià)資本的競爭對手較量時(shí)，那么創(chuàng)新就顯得至關(guān)重要。
全球知名評級機(jī)構(gòu)惠譽(yù)亞太區(qū)通信、傳媒及科技企業(yè)評級主管史蒂夫·杜羅斯(Steve Durose)最近就表示，日本消費(fèi)電子產(chǎn)品廠商已經(jīng)在多個(gè)領(lǐng)域喪失了科技領(lǐng)先地位。他說：10年前，這些企業(yè)是主要的科技創(chuàng)新者，領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)像電視、數(shù)碼攝像機(jī)、便攜式音樂播放器和游戲機(jī)等眾多電子產(chǎn)品和引領(lǐng)趨勢的設(shè)備。如今，他們能夠引以為豪的產(chǎn)品數(shù)量已經(jīng)大大縮水，正被蘋果和三星等競爭對手趕上或超越。
索尼高管無論在公開場合還是私下，都表現(xiàn)出對這些根本性挑戰(zhàn)的深刻理解：為了提供更為統(tǒng)一的用戶體驗(yàn)，為了產(chǎn)品創(chuàng)新，公司不同部門需要進(jìn)行更為緊密的合作。然而，索尼近幾任掌門人在駕馭這家陷入困境的企業(yè)時(shí)卻難以施展他們的權(quán)威。一批妄自尊大、固步自封的工程師仍然是索尼的主導(dǎo)力量，他們往往不喜歡合作。
其中許多人認(rèn)為，削減成本不利于產(chǎn)品創(chuàng)新——這也是索尼兩位創(chuàng)始人盛田昭夫和井深大(Masaru Ibuka)的遺產(chǎn)，他們曾試圖培育一種獨(dú)立的企業(yè)文化。但在管理各部門經(jīng)理方面，這兩位創(chuàng)始人明顯比最近幾任CEO更為成功。
多位索尼高管私下抱怨一些部門經(jīng)理不服從命令，拒絕與其他部門共享信息或合作。一位高管舉例說，一位部門經(jīng)理在被解聘后，很快又在另一部門重新上崗，甚至可能就沒有離開過公司，這讓他非常吃驚。
缺乏統(tǒng)一平臺
正是由于面臨這種挑戰(zhàn)，索尼才在2005年任命出生于英國的美國商人霍華德·斯金格(Howard Stringer)為公司CEO，而之前的大熱門、PlayStation之父久多良木健(Ken Kutaragi)則黯然退出。
斯金格素以變革著稱，在擔(dān)任索尼美國總裁期間，他負(fù)責(zé)音樂、電影和電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)，期間裁員9000人。在出任CEO的首次新聞發(fā)布會上，斯金格表示他將加速公司各業(yè)務(wù)部門之間的合作，進(jìn)而重現(xiàn)公司輝煌，推動創(chuàng)新。即便是變革大師斯金格，也未能徹底打破這種局面。
索尼目前仍受困于產(chǎn)品存在重疊甚至是相互競爭的狀況。令人難以理解的是，索尼依舊在積極拓展產(chǎn)品線：例如，他們擁有10種不同的消費(fèi)級攝像機(jī)、近30款不同型號的電視產(chǎn)品，如此復(fù)雜的產(chǎn)品線讓消費(fèi)者感到困惑。
Yoshiaki Sakito表示：索尼推出了太多型號的產(chǎn)品，但卻沒有一款可以讓索尼自詡‘這是一款包含了我們最好、最尖端技術(shù)的產(chǎn)品’。但另一方面，蘋果的智能手機(jī)產(chǎn)品只有兩種顏色，他們卻可以說，‘這是我們最好的。’
與此同時(shí)，索尼的在線戰(zhàn)略也存在問題。索尼迄今仍沒有一個(gè)統(tǒng)一的平臺來發(fā)布音樂、電影和游戲等內(nèi)容。在此之前，索尼每一種內(nèi)容都有自己的網(wǎng)絡(luò)，而像PlayMemories照片與視頻分享服務(wù)等其他平臺都只是附屬品。
如今，這些由不同業(yè)務(wù)部門開發(fā)的服務(wù)正被迫整合到索尼娛樂網(wǎng)絡(luò)，索尼稱這個(gè)網(wǎng)絡(luò)將成為其最重要的內(nèi)容發(fā)布平臺。據(jù)一位不愿透露姓名的索尼前高管稱，這些服務(wù)擁有不同的設(shè)計(jì)、外觀和用戶體驗(yàn)，相互之間沒有絲毫聯(lián)系。他說：索尼多年來就在談?wù)摼W(wǎng)絡(luò)，但至今仍沒有一個(gè)清晰的構(gòu)架。
已到退休年齡
索尼的沉淪不僅傷害了自身，還波及整個(gè)日本。在美國，新技術(shù)往往由年輕的創(chuàng)業(yè)公司開發(fā)，這些公司不會背上歷史包袱，最終會取代那些對市場變化反應(yīng)遲緩的傳統(tǒng)行業(yè)巨頭。但在日本，半個(gè)多世紀(jì)以來，已經(jīng)沒有一家主要的電子產(chǎn)品廠商躋身行業(yè)前列。盡管如此，像索尼這樣陷入掙扎的企業(yè)仍在吸引這個(gè)國家最為優(yōu)秀的人才。
在日本，顛覆全球資本市場仍然是一個(gè)敏感話題，畢竟公眾還對傳統(tǒng)企業(yè)情有獨(dú)鐘。日本移動游戲開發(fā)商DeNA創(chuàng)始人南場智子(Tomoko Namba)在2010年曾經(jīng)表示，像任天堂和索尼這樣的企業(yè)已經(jīng)到了退休年齡，她希望DeNA能成為數(shù)十年來第一家走向全球的日本新型科技公司。南場智子的這番言論在日本博客圈引發(fā)了激烈討論。
人們不禁會問，索尼的未來又會在哪里?專家表示，索尼必須要放棄一些產(chǎn)品線。例如，索尼此前已剝離了化學(xué)品業(yè)務(wù)。一些分析師還對索尼至今仍保留虧損的電視業(yè)務(wù)提出了質(zhì)疑。平井一夫表示，索尼將專注于三項(xiàng)核心業(yè)務(wù)：移動設(shè)備(包括智能手機(jī)和平板電腦)、照相機(jī)和攝像機(jī)以及游戲。
但平井一夫同時(shí)表示，索尼不會退出電視業(yè)務(wù)：電視是每個(gè)家庭的核心，也是索尼DNA的一部分。平井一夫此前負(fù)責(zé)索尼游戲和電視業(yè)務(wù)，因此有分析師對平井一夫是否是索尼合適的CEO人選表示了懷疑。他們認(rèn)為，作為斯金格的門生，平井一夫主要憑借英語能力和管理技巧在CEO爭奪戰(zhàn)中勝出。
專注于解決頂尖科技公司品牌漏洞的管理咨詢公司cg42創(chuàng)始人史蒂夫·貝克(Steve Beck)稱：如果你想被外界視為新技術(shù)的創(chuàng)新者，就必須開發(fā)出這種新技術(shù)。索尼面臨的挑戰(zhàn)是，他們沒有這樣的成功案例，而且已經(jīng)好多年沒有了。圍繞索尼品牌的光環(huán)已開始褪色。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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