隨著IT領(lǐng)域云計算、業(yè)務領(lǐng)域組件化以及專業(yè)化外包、眾籌等思想的推進下，每個人、每個公司只干最專業(yè)的事不只是時尚，而且是生存與發(fā)展的基本思路，社會化大分工在今天高速低成本的信息溝通條件下更快地推進，顛覆性的事情會越來越多。在這些思維的引導下，在這些條件的支持下，傳統(tǒng)的IT部門也受到了威脅甚至已受到?jīng)_擊，不得不思考轉(zhuǎn)型問題
一、傳統(tǒng)
傳統(tǒng)的IT部門，以IT技術(shù)支持為基本思路。由于IT技術(shù)發(fā)展日新月異，知識更新太快，要想用好IT技術(shù)，小的單位必須有人員學習，大的單位必須有專門的機構(gòu)和人員來跟蹤學習，嘗試在單位應用。單位內(nèi)部的IT人員不可能很多、專業(yè)分工很細，接觸IT知識的機會和條件有限，往往對IT知識的學習掌握會滯后很久、理解浮淺。在實際使用中，熟悉IT知識的IT部門員工和熟悉業(yè)務知識的業(yè)務員工，在溝通中缺乏共同語言，互不理解，即使按成熟的信息化項目建設(shè)套路推進項目，也易于形成“兩張皮”，融合性較差。
項目的甲方主要骨干，IT部門的骨干或者業(yè)務部門的骨干，如果能夠仔細了解學習業(yè)務和IT知識，深度思考進行融合創(chuàng)新，深度參與實施，并在領(lǐng)導的支持下，成功有效地融合了業(yè)務與IT，達到了預期目標，那么立即身價倍增但待遇卻不增或很少增加，同時又面臨專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展空間狹小的問題，易于流失?？偠灾诩追絾挝粌?nèi)部，要想打造出一支十分過硬、善于對IT和業(yè)務融合創(chuàng)新的團隊，并且能夠長期穩(wěn)定發(fā)展，幾乎是不可能的。
傳統(tǒng)IT部門還承擔著一件重要的工作，就是IT基礎(chǔ)設(shè)施運維，比如電腦維修、網(wǎng)絡(luò)故障處理、機房看護、殺毒。
二、傳統(tǒng)
在云計算時代來臨之際，傳統(tǒng)IT部門承擔的基礎(chǔ)設(shè)施運維，在專業(yè)化外包過程中，被更專業(yè)、更低成本、更認真負責的團隊所替代，性價比更好。電腦維修、網(wǎng)絡(luò)維修、服務器維修可以由專業(yè)團隊駐現(xiàn)場服務，機房可以不建改租運營商IDC機房，虛擬化系統(tǒng)可以租用服務商提供的系統(tǒng)，基礎(chǔ)性設(shè)施被社會上專業(yè)化團隊取代，傳統(tǒng)IT部門承擔的這項業(yè)務消失。
對于較為復雜的管理信息化領(lǐng)域，外部咨詢服務團隊由于不熟悉單位內(nèi)部情況，尚不能快速替代IT部門，但如果IT部門僅承擔項目管理職能，未能在IT與業(yè)務的融合方面有深入研究形成獨特的專長，那么也容易被業(yè)務部門的項目負責人或IT公司的項目經(jīng)理替代。論開發(fā)能力、架構(gòu)水平，企業(yè)內(nèi)部的IT人員，一般情況下也難以與外部IT公司技術(shù)人員相比。
云計算時代到來，傳統(tǒng)IT部門的出路在哪里?對外，不能有效跟進前沿技術(shù)而建立優(yōu)勢，對內(nèi)，不能通過技術(shù)壁壘有效地建立比較優(yōu)勢和核心能力，這樣的部門在單位的價值會越來越小，只能越走路越窄，最終不可避免地被合并或撤消。傳統(tǒng)IT部門不得不轉(zhuǎn)型，不論想得通還是想不通。
三、傳統(tǒng)
傳統(tǒng)IT部門在新的時代，必須進行方向性調(diào)整。無論云計算如何發(fā)展，至少以下幾個方向，做好了是很難有人達到和替代的。
1、業(yè)務的長期跟進以及與IT的融合創(chuàng)新。只有深扎業(yè)務，深度思考IT新技術(shù)對業(yè)務可能的促進或引領(lǐng)作用，并思考落地實現(xiàn)的條件、因素，引導業(yè)務人員進行提升改進業(yè)務，那么這樣的IT人員比IT公司了解業(yè)務，比業(yè)務人員了解IT技術(shù)，并且能夠有效融合兩者實現(xiàn)創(chuàng)新，甚至可以做到引領(lǐng)對業(yè)務提升發(fā)展，將成為單位不可替代的復合型人才，長期可以建立優(yōu)勢并實現(xiàn)發(fā)展。只做項目管理，協(xié)調(diào)外圍資源，不深入了解業(yè)務、融合IT、實現(xiàn)提升，則很容易被替代。要想有一定引領(lǐng)作用，一定要比較了解兄弟單位的做法、經(jīng)驗教訓，從而在單位內(nèi)部實施中取長補短，發(fā)揮優(yōu)勢，并有一定的引領(lǐng)作用。
2、甲方與服務外包單位之間的技術(shù)談判、合同執(zhí)行責任主體。對外外包業(yè)務，雖然無需對業(yè)務象該領(lǐng)域的技術(shù)專家一樣精通，但至少要能聽得懂、交流得了、判斷得了工作好壞、懂得基本常識。要做好這個工作，需要與外部兄弟單位建立聯(lián)系，了解其他單位的操作方法、經(jīng)驗教訓、可能的風險、大體的市場價位，才能夠較好地勝任這項工作。
以上兩個發(fā)展方向，都需要與社會上的多家單位建立聯(lián)系，經(jīng)常交流，優(yōu)勢才能相對鞏固。閉門造車的結(jié)果，不但不能吸取社會上成功的經(jīng)驗幫助業(yè)務部門發(fā)展，而且可能走彎路、被替代。這就需要建立社會化的溝通交流體系，使得各類人才能夠有效學習交流。
四、社會化
單位內(nèi)部IT人才數(shù)量有限，而IT領(lǐng)域種類繁多，不可能在方方面面都擁有較高水平的人才。即使IT人員在少量的領(lǐng)域有較深入的研究，那么在單位內(nèi)部這個領(lǐng)域的發(fā)展也有較大的事業(yè)限制，擅長領(lǐng)域的機會也許是多年才能出現(xiàn)一次，而擁有特長去干不特長的工作也存在很大的浪費。
為此，有必要建立社會化的IT專家團隊，在單位需要的時候根據(jù)項目情況請來，工作幾個月完成項目后，再退回專家團隊，而日常的運維性工作也許每周半天時間即可。專家不作為單位內(nèi)部的專職員工，能夠有效地解決養(yǎng)不起、留不住的問題，也不存在人事聘用復雜的問題，成本也要比雇傭低得多，不存在費心思留人問題。
在這種高度彈性的組織支撐下，單位內(nèi)部無需多少IT專業(yè)人才，只需要IT主管領(lǐng)導和少量處理日常事務性工作的員工，甚至連同IT主管領(lǐng)導也無需專職，尤其是中小企業(yè)，好的CIO可不是一般企業(yè)能夠養(yǎng)得起的。單位內(nèi)部的專家級IT人員，則可以在干完本職工作之外，作為外包服務專家向其他單位提供專家級服務，所換取的收入，完全可以養(yǎng)起另外一名甚至多名兼職專家，其效用相當于擁有多個專家。專家雖然不是全職，但完全可以作為長期服務，思路連續(xù)、情況熟悉，如同企業(yè)員工，完全不同于臨時請來的專家。不求所有，但求所用，這是新時代的人才觀。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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