并購，已成為現(xiàn)代商業(yè)公司發(fā)展壯大不可或缺的一環(huán)，硅谷的拉里·埃里森，更是通過不斷的并購，建立了一個龐大的甲骨文帝國。在中國，通過國內(nèi)收購擴大規(guī)模，通過海外并購走出國門，成為全球新跨國企業(yè)，也是很多企業(yè)的夢想。東軟集團的劉積仁，就是一個迷戀于并購的人，這位教授出身的掌門人，把并購當成東軟的日常工作來看待，甚至有三天內(nèi)簽署三個并購合同的瘋狂。
然而，并購也給了中國企業(yè)很多沉痛的教訓(xùn)，像上汽收購韓國雙龍等，很多收購都是以失敗告終，這些并購不僅沒有打開通往國際市場的通道，反而讓中國企業(yè)損失慘重。就是聯(lián)想對IBM的PC業(yè)務(wù)的收購，至今也很難證明其成功，仍熱備受爭議。東軟的收購策略，又是何種情況呢？
劉積仁曾表示，東軟還是個十幾歲的孩子，任何企業(yè)不是十幾年就能打造成功的，和打高爾夫球一樣，不能野心太重，老盯著目標，扎實和韌性，是東軟人永遠不能忘的。
然而，東軟的發(fā)展，與不能野心太重的表態(tài)成為鮮明的對比。1991年東軟成立，進入了電信業(yè)，1992年進入了電力業(yè)，1995年進入了保險業(yè)，1996年進入了醫(yī)療業(yè)，1999年東軟從應(yīng)用軟件提供商向IT行業(yè)解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，在后來的十年里，東軟將觸角一舉深入電信、電力、社保、金融、稅務(wù)、醫(yī)療、鐵路等多個行業(yè)。
2009年初，劉積仁初次亮劍，試圖并購大連華信，消息震驚中外，業(yè)界認為，如果并購成功，東軟將成為規(guī)模兩萬多人的超級軟件航母。最終，這次交易因為華信方股東分歧沒有成功。然而，劉積仁這一年開始的全方位擴張的腳步并未停止，在瑞士注冊了東軟的公司，在墨西哥建立了分支機構(gòu)，在美國加速了市場擴張。劉積仁在全球?qū)ふ沂召從繕?，僅在10月23日一天，東軟就收購了芬蘭三家大型手機軟件設(shè)計公司。
并購對東軟來說，就是一項每天都在做的日常工作，不分國家和地區(qū)，而是按照業(yè)務(wù)分類進行。劉積仁表示，他希望，通過收購，占領(lǐng)軟件外包行業(yè)上游制高點，并以全球人才整合拉動持續(xù)競爭優(yōu)勢的提升。東軟在日本和歐洲市場上，數(shù)字終端、醫(yī)療設(shè)備、汽車等產(chǎn)業(yè)都非常強，在日本的外包業(yè)務(wù)已取得很好的發(fā)展，而歐洲客戶大多數(shù)非常認同日本客戶的選擇，所以，東軟在歐洲市場也具備很好的基礎(chǔ)；美國則有很大的軟件產(chǎn)品和解決方案市場，東軟也非?？粗?。
按照業(yè)務(wù)分類進行，體現(xiàn)了東軟擴張的野心和理性；然而，日本，歐洲，美洲，不分地域?qū)⒉①彯敵擅刻於荚谧龅娜粘９ぷ?，不能不說是劉積仁的急躁。而且，國內(nèi)收購華信失敗而國外受金融危機影響嚴重，讓劉積仁似乎更青睞于海外并購。
很多專家認為，并購雖然是企業(yè)擴大規(guī)模最為迅速的途徑，但也伴隨著很大的潛在風(fēng)險，譬如決策失誤的風(fēng)險、經(jīng)營整合的風(fēng)險以及一些不確定的因素，尤其是海外的并購，還要面對國家關(guān)系變化的問題、當?shù)毓膽B(tài)度，以及東道國的法規(guī)變化等問題。
決策失誤，資金鏈斷裂，這是東軟擴張面臨的第一個難題。
在企業(yè)并購尤其是中國企業(yè)收購海外資產(chǎn)中，我們經(jīng)常聽到的一個詞是蛇吞象，面對這些大象的國際知名企業(yè)、大企業(yè)，很多企業(yè)沒有掂量好口袋里有多少銀子，沒有考慮好買回來后怎樣下口，中間會遇到什么樣的問題和障礙。東軟把瞄準合適的企業(yè)，目光所向，并非都是大象，但把并購當成日常工作，量的積累卻足以起到大象的效果。
劉積仁表示，并購之后，要向被并企業(yè)的員工支付比原來更多的報酬來證明新企業(yè)的優(yōu)勢，以留住員工，留住企業(yè)的競爭力。這樣一來，東軟的并購成本，可想而知。那么，東軟的財力呢？
中國軟件企業(yè)，即使是東軟這樣的行業(yè)老大，其營收也只有30多億元。不說與微軟、SAP等國際軟件巨頭相比，就是與TCS、Infosys等印度同行相比，東軟也仍然是差距明顯。除了營收，利潤率是東軟更大的短板和困惑。劉積仁強調(diào)，東軟是服務(wù)型的軟件企業(yè)——服務(wù)是IT行業(yè)新的高利潤業(yè)務(wù)，然而，東軟整體利潤率不溫不火，去年的利潤率18%。盡管高于同行業(yè)利潤率，但長江證券分析師認為，對比印度的企業(yè)，東軟還有百分之十的利潤增長空間。
30多億元低利潤率的營收，卻要涉足電信、電力、社保、金融、稅務(wù)、醫(yī)療、鐵路等多個國家和地區(qū)的多個行業(yè)，不斷并購，東軟還能快活多久？
曾經(jīng)，一手遮天的托普集團宋如華，曾想打通軟件業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，從人才教育，到軟件研發(fā)，到軟件制造，再到軟件工程 數(shù)字圈地全方位通吃時，沒想到資金鏈斷裂，曾經(jīng)的軟件帝國轟然倒塌。
經(jīng)營整合，這是包括東軟在內(nèi)所有并購必須面臨的又一個問題。
靠并購來彌補發(fā)展中的不足，根基不牢卻盲目擴張，這也許是中國本土軟件企業(yè)一直長不大的重要原因，因為他們不懂做企業(yè)如何慢慢積累？如何專注與厚積簿發(fā)？有人曾經(jīng)這樣評論金蝶的并購。而這句話同樣適用于東軟。當并購不能完美解決發(fā)展的不足，并且會出現(xiàn)新的不足，就需要用另一個并購來解決，這會讓企業(yè)迷失方向，陷入瘋狂而盲目并購的怪圈。
事實上，東軟在海外并購也并非一帆風(fēng)順，遭遇被收購方員工抵制也并不鮮見。一旦利益分配不均或者涉及裁員，國外企業(yè)中的工會組織將跳出來阻攔。收購此種團隊的風(fēng)險在于，人才容易回爐，看似收歸了的市場，實際沒有把控權(quán)，使得再次開拓舊有品牌下的市場變的一籌莫展。
在國際化戰(zhàn)略中，找到擁有領(lǐng)導(dǎo)力和話語權(quán)的海外管理人才只是第一步。國際化戰(zhàn)略背后更大的隱患在于：大量技術(shù)與市場人才嫁接的不順暢，將使被收購的市場更難盤活，而金融危機又會加速情況惡化。
柳傳志在總結(jié)聯(lián)想虧損的教訓(xùn)時談到，聯(lián)想在收購IBM PC后，留下消化不良的后遺癥，田地擴大了，卻出現(xiàn)肥料不足。
因為都在中國打過嘛，但出去以后對國際市場畢竟還不是很了解，尤其是那種就是業(yè)務(wù)要混成一起的，組成一個團隊的這樣的業(yè)務(wù)。你能不能很好地進行磨合，讓西方的管理人員調(diào)動他的積極性，但是又能很好地控制得住，這些都是要看火候的，要看并購人本身的底氣，你對行業(yè)真了解，真能掌握，能控制，你就敢做這事，不然的話，反正中間是一定會有火花出來。柳傳志說。
此外，在國內(nèi)，創(chuàng)業(yè)板使得東軟的并購之路更加困難。創(chuàng)業(yè)板的推出，讓原本被東軟廣泛看好的并購時機變得不那么確定。東軟集團高級副總裁兼首席運營官盧朝霞坦承，創(chuàng)業(yè)板的推出增加了東軟的并購難度。之前，金融危機使得企業(yè)收購成本變低，而現(xiàn)在，中小企業(yè)想自己上創(chuàng)業(yè)板，大多會提價，使得并購成本升高。盧朝霞說。
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