對CIO們來說，最令人煩惱的挑戰(zhàn)之一就是要在強制執(zhí)行全球化的IT標準和允許遍布世界各地的各個BU擁有某些靈活性以適應當?shù)氐臉I(yè)務需求這兩者之間找到最佳的平衡點。全球最大的食品企業(yè)雀巢公司在經(jīng)歷了一番艱難的歷程之后，最終實現(xiàn)了這種平衡。對CIO們來說，最令人煩惱的挑戰(zhàn)之一就是要在強制執(zhí)行全球化的IT標準和允許遍布世界各地的各個BU擁有某些靈活性以適應當?shù)氐臉I(yè)務需求這兩者之間找到最佳的平衡點。全球最大的食品企業(yè)雀巢公司在經(jīng)歷了一番艱難的歷程之后，最終實現(xiàn)了這種平衡。
Michael Wade，瑞士IMD商學院教授，介紹了雀巢的這一經(jīng)典案例。雀巢的故事也是從很多重復的流程和各種代價昂貴的系統(tǒng)開始的，這些東西嚴重抑制了信息和最佳實踐的共享。正如一位雀巢高管所言：我們僅在瑞士一地關于‘糖’就有10種不同的定義。因此在全球范圍內，關于數(shù)據(jù)、系統(tǒng)或流程很少有全球化的標準。
為了提高全球化效率，雀巢開始引入SAP。當時有15000多個流程需要統(tǒng)一，因此該項目遭遇到了極大的阻力。但是雀巢公司的CEO決意推動全球標準化，逐漸地看到了成本的節(jié)省和利潤的提升。在兩年時間內，雀巢公司使用標準化流程的BU數(shù)量從30%猛增到了80%。標準化的其他好處還包括更容易整合被收購進來的企業(yè)。
雖然雀巢當初計劃將其流程和系統(tǒng)的95%標準化，但最終它還是決定允許各BU擁有更多的靈活性。各BU可以為當?shù)氐姆菢藴驶鞒讨贫ㄌ厥獾臉I(yè)務案例。
Wade說，以下實踐幫助雀巢和其他企業(yè)實現(xiàn)了標準化與靈活性之間的最佳平衡。
首先進行流程的調整。不少企業(yè)高管常常會逼迫CIO們盡快進入系統(tǒng)實施，而不必去考慮更改流程，他們是希望新系統(tǒng)能夠強迫那些有抵觸情緒的BU負責人去直面問題。比如說一家大型船運公司對于SAP的實施失去了耐心，結果就讓SAP軟件直接疊加到了已有的流程上。結果呢，七年之后，這個項目獲利甚微，而公司不得不考慮重新開始。
先明智地進行試用。這一實踐的目的是概念驗證，并獲得可信度。理想的試用計劃一般都是中等規(guī)模的，因此不會像大規(guī)模部署那樣，各種問題相當突出，或者會損害到組織的性能，但是又不會那么小，以至于不適用于其他業(yè)務單位。
獲得高層的支持。雀巢的高管稱，項目由CEO發(fā)起是成功的重要一環(huán)。他會清楚地申明項目將會是他的政治遺產(chǎn)。這種支持是項目落地的基本推動力。
構建強大的治理結構。建立相關機制，搞清楚哪些流程和系統(tǒng)應成為全球化標準，哪些授權是例外，而哪些流程和系統(tǒng)應終止。
從后端流程開始。然后向制造、運營和供應鏈功能擴展，在這些環(huán)節(jié)，效率的提升是很明顯的。最后處理一些面向市場的功能，如市場營銷和銷售，這些環(huán)節(jié)一般會抵抗標準化，支持本地的靈活性。
在對任何集中化存在強大阻力的地方，可能需要更多的主動性，對每一個標準化請求都要有很強烈的、戰(zhàn)略性理由。雀巢的CEO承認，平衡本地的靈活性和全球化效率，對于未來的增長和成功來說至關重要。而對作為首席IT戰(zhàn)略師的CIO來說，幫助企業(yè)創(chuàng)建這樣的平衡是他應該擁有的一個關鍵性作用。
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