3月21日下午，由IBM公司和《ENI經(jīng)濟(jì)和信息化》傳媒共同舉辦創(chuàng)新與變革 IBM論壇2013之制造業(yè)分論壇在北京柏悅酒店圓滿結(jié)束，三十多為中國領(lǐng)先企業(yè)的核心管理層以及思想領(lǐng)袖深入?yún)⑴c了探討。 IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部制造業(yè)產(chǎn)業(yè)合伙人王濤先生發(fā)表了題為《從制造到智造——中國制造業(yè)企業(yè)再現(xiàn)代化之路》的主題演講，以下是全部內(nèi)容：
王濤：大家下午好!通過一上午的頭腦風(fēng)暴，以及剛才陳總以及潘博士講的中國經(jīng)濟(jì)相關(guān)的轉(zhuǎn)型，在大家印象中企業(yè)的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型是我們今天論壇上留下比較深刻的印象。有關(guān)制造業(yè)，今天下午我們的話題是回到制造業(yè)產(chǎn)業(yè)，從制造到智慧的制造，中國制造業(yè)的再現(xiàn)代化之路。
我利用下面的時間分兩部分和大家做交流。第一部分，中國制造業(yè)企業(yè)的再現(xiàn)代化之路，IBM自己也是全球一個比較大的制造業(yè)企業(yè)，以前制造PC現(xiàn)在主要是服務(wù)器，我們有硬件、軟件，還制造服務(wù)，所謂思想的碰撞、管理的模式、管理的服務(wù)，IBM本身是全方位、多產(chǎn)業(yè)鏈、多產(chǎn)業(yè)形態(tài)的制造企業(yè)。我們結(jié)合自身經(jīng)驗，結(jié)合在中國的實踐經(jīng)驗，我們怎么樣看中國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型，應(yīng)該從哪幾個方面考慮，以此引起大家的反思，作為企業(yè)家應(yīng)該如何做，激發(fā)大家新的想法，然后引領(lǐng)企業(yè)真正落地相關(guān)的轉(zhuǎn)型與變革。第二部分，IBM在中國制造業(yè)產(chǎn)業(yè)為客戶服務(wù)過程中，我們自己總結(jié)了一些實踐經(jīng)驗我們稱之為最佳實踐，我從兩個方面給大家介紹，1、任督二脈，制造業(yè)的核心，無論是以客戶中心從訂單到交付，整個計劃體系，供應(yīng)鏈體系的IBM的最佳實踐。2、管理企業(yè)，管理企業(yè)發(fā)展最核心是企業(yè)語言，企業(yè)語言就是數(shù)據(jù)管理以及BAO管理。所以第一方面是思想上的碰撞，第二方面是從行業(yè)上希望給大家一些答案。
剛才所有的嘉賓都談到了企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。IBM如何看企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。借這張圖和大家分享(圖)。我們真正做到企業(yè)轉(zhuǎn)型或者說再現(xiàn)代化，在當(dāng)前環(huán)境下，產(chǎn)能過剩，歐美高端制造業(yè)的回歸，以及人力成本上漲、同質(zhì)產(chǎn)品競爭等諸多因素，我們制造業(yè)目前處于寒冬，所謂的寒冬是高速增長的時期已經(jīng)過了。從三個維度來看作為企業(yè)家應(yīng)該如何考慮企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型。第一，精細(xì)化的管理。通俗講，每個企業(yè)家給每個企業(yè)從業(yè)者都在談，過去十年、二十年甚至三五年都在談精益生產(chǎn)、柔性制造、可視化等等，所有的問題歸結(jié)為企業(yè)的精細(xì)化管理。我服務(wù)的企業(yè)比較多，我坦誠的匯報一下，真正在中國的制造業(yè)，真正能做到精細(xì)化管理的企業(yè)為數(shù)不多。精細(xì)化管理相當(dāng)于企業(yè)的內(nèi)功，也是企業(yè)的基本功。如果談?wù)麄€企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同、國際化的發(fā)展道路，如果連企業(yè)自身的內(nèi)功，也就是我們需要完成最基本動作都沒有完成好話，后來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，在集團(tuán)化擴(kuò)張的同時，我們今天一看我們在跑的很快的時候，我們后面也是遍地是黃金，我們所說的再現(xiàn)代化的改造，所以第一部分關(guān)注點企業(yè)內(nèi)功修煉。第二部分，現(xiàn)在的競爭不是企業(yè)和企業(yè)或者個人和個人的競爭，也是產(chǎn)業(yè)鏈之間的協(xié)同。許多企業(yè)家每年在回顧制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候都會把協(xié)同二字作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的一部分。這里有兩個層次的意思，一是企業(yè)國際化的競爭與同行之間的競爭，實際上是與合作伙伴共同構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)鏈間的競爭，這里舉個有意思的例子，2012年IBM全球CEO調(diào)查，中國企業(yè)家以及中國企業(yè)相較于國外企業(yè)家有一個比較大差異，國外認(rèn)為企業(yè)與企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟以及優(yōu)勢互補，企業(yè)只做最強(qiáng)的東西，把企業(yè)不強(qiáng)的通過合作戰(zhàn)略部署以及建立整個產(chǎn)業(yè)鏈，這塊國外的重視程度遠(yuǎn)大于中國企業(yè)。當(dāng)然原因很多，甚至包括中國的結(jié)構(gòu)、人員、程序問題，但是不可否認(rèn)一點，我們怎么樣做強(qiáng)自身的核心，把不是核心競爭力的地方承包出去，形成優(yōu)勢互補。二是GIE或者NIE，如何把企業(yè)從集團(tuán)化從國內(nèi)做到國際化。從這三個維度，IBM角度來看，一個企業(yè)的轉(zhuǎn)型、一個企業(yè)再制造、再生產(chǎn)、再現(xiàn)代化，我們從這三個方面入手實現(xiàn)企業(yè)能力的提升。
從理念上來說，剛才提到了三個方面，從IBM的實際來說，企業(yè)如何做好，以及用什么樣的技術(shù)和手段做到呢。IBM勾畫出了制造業(yè)智慧轉(zhuǎn)型的框架圖(圖)，也就是IBM未來能夠給大家提供的相關(guān)服務(wù)領(lǐng)域。從落地角度來說第一部分是智慧供應(yīng)鏈，智慧一詞某種角度來講是IBM在全球倡導(dǎo)的一種理念。大概來講我們涉及到三方面：智物，智聯(lián)，智能。這是我們提供的前端應(yīng)用服務(wù)。IBM目前把我們的管理咨詢服務(wù)劃分成，企業(yè)的運作可以分為前端、后端，我們?nèi)绾味x前端和后端呢?現(xiàn)在是大數(shù)據(jù)時代，今天我們又提到了移動應(yīng)用，還有社區(qū)網(wǎng)絡(luò)、微博社交網(wǎng)絡(luò)，還有智慧商務(wù)模式，這些讓我們看到了一些真正的手段，包括智慧商務(wù)、移動手機(jī)、數(shù)據(jù)分析，這都是物理上業(yè)務(wù)運作的前端。所以談很多先進(jìn)技術(shù)的時候，前端包括了很多物理技術(shù)。后端是什么呢?后端包括了剛才談到的第二層和第三層。后臺支撐企業(yè)運作的管理方式，以及管理標(biāo)準(zhǔn)和全球化運作的規(guī)范和組織，這些相對于前端來說是無形的資產(chǎn)、無形的管理標(biāo)準(zhǔn)以及理念。所以從這三個維度上來說，產(chǎn)業(yè)的協(xié)作、全球化的目標(biāo)這是我們定義的后端。
我們經(jīng)常說IBM的GIE很牛，那IBM的 GIE到底能實現(xiàn)什么樣的功能，能夠?qū)崿F(xiàn)什么樣的效率。我們剛才談的一些理念是在IBM已經(jīng)實踐的，并且在不斷深化。1993年IBM陷入了困難期，郭士納領(lǐng)軍，進(jìn)行了IBM相關(guān)的改革，到現(xiàn)在已經(jīng)20多年了。IBM自己的轉(zhuǎn)型涉及到財務(wù)、人事、采購中心、供應(yīng)鏈。這里舉個供應(yīng)鏈例子，早晨有一個環(huán)節(jié)我們管理咨詢事業(yè)部新人大中國區(qū)的Nancy她提供了一個數(shù)據(jù)，從2005年到2011年，IBM由供應(yīng)鏈整合這一項工作節(jié)約了50多億美金，IBM的供應(yīng)鏈到底做了哪些呢?也是每個企業(yè)都在做。從最初的大國時代，也就是每個國家都建立相關(guān)的業(yè)務(wù)體系，獨立的運作，人財物、產(chǎn)供銷，當(dāng)時有36家工廠，超過300個運營中心，到今天我們只有9個全球工廠和OEM，5個全球運營中心，采購、制造、執(zhí)行全部扁平化，實現(xiàn)全球共享服務(wù)中心，這是IBM集成供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，供應(yīng)鏈節(jié)約開支350億美金，其中包括硬件、軟件、服務(wù)。還有一個數(shù)字，90%以上的業(yè)務(wù)合作伙伴都實現(xiàn)了無接觸式的業(yè)務(wù)往來。這里我想強(qiáng)調(diào)，技術(shù)并不是瓶頸，瓶頸是如何把技術(shù)落實到企業(yè)管理，而且產(chǎn)生效果。我個人有一個觀點，我相信在國內(nèi)來說理論化的東西大家是耳聞目染，真正把理論化的東西全部落地，并實現(xiàn)數(shù)字化。我們制定出戰(zhàn)略策略以及戰(zhàn)略舉措，以及我們所走的路線圖，并把這些理論結(jié)合IT信息技術(shù)固化在無形管理中，翻譯成我們運用計算機(jī)語言，讓它進(jìn)行有關(guān)的量化，變成有形的東西，這個是我們目前不斷摸索和改進(jìn)的，這是我們自己觀察到的國內(nèi)企業(yè)的轉(zhuǎn)型中我們未來要走的路徑。
從IBM自身的轉(zhuǎn)型來說。(圖)我第一次看的時候很有視覺沖擊力，基本上看不懂。這里請大家記住四個詞：整合、標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化、提升。IBM在過去20多年的GIE以及自身的轉(zhuǎn)型過程中，我們總結(jié)出這四步，每一步之間沒有嚴(yán)格的界限，實際是貫穿在一塊兒的。英文角度大家記住一個詞就是SOE。IBM自身的轉(zhuǎn)型可以引起各位企業(yè)家的思考，那就是ISOE。ISOE是指什么呢?第一步是整合。每個人都在做，我建一個認(rèn)識共享服務(wù)中心、建立采購服務(wù)中心，就是整合企業(yè)相關(guān)的職能部門，但是這背后包括了管理的理念、責(zé)權(quán)利劃分、人員安置，用通俗語言來說也是企業(yè)的政治，甚至有些企業(yè)是有政府背景的，有各方面投資商背景的，也是相關(guān)人事方面政治上的博弈，這是第一步就是建立各種中心。第二步是標(biāo)準(zhǔn)化。萬事第一步難，走了第一步以后不斷集成，剛才談到三個維度模型的時候我們談到了端到端的整合，這是集成的一方面，還包括了系統(tǒng)集成。第三步是優(yōu)化。第四步是提升。相信要走這一條路的時候還是比較艱辛的。另外郭士納出了一本書《IBM這只大象會跳舞》，IBM已經(jīng)做到了數(shù)字化管理的公司，我本人原來在普華永道做管理咨詢，2002年被IBM并購，現(xiàn)在在IBM已經(jīng)十幾年了，IBM真的是一個大機(jī)器，每個人都是這個機(jī)器上的一個螺絲釘，我們每個人每天的行為，包括我們的報銷、出差、拜訪客戶等等，每個人每天的行為都可以從數(shù)字化的角度反映出來，而且做到了全球集成的一套系統(tǒng)。今天我們在中國做的任何事情，我們使用的任何系統(tǒng)，系統(tǒng)背后的任何設(shè)計流程、理念、標(biāo)準(zhǔn)都是全球統(tǒng)一的。
再舉個例子，這和每個企業(yè)也相關(guān)，我們看國內(nèi)一些企業(yè)，國內(nèi)在座的企業(yè)家未來也可能走這個路。我們第一輪的ERP實施或者核心應(yīng)用系統(tǒng)實施之后，相信企業(yè)家們感覺到有一些困惑，上了這些系統(tǒng)，上了SAP、用了ORACLE，銷售沒有提升，庫存沒有降低，客戶滿意度沒有提升。2006年我們在中國和ABB合作，ABB在中國大概有31家公司，包括香港的全球貿(mào)易公司以及國內(nèi)的制造廠，它自己也有轉(zhuǎn)型之路，ABB當(dāng)時提出全球分四大板塊，2005年的時候ABB和IBM在談，IBM全球管理內(nèi)控目標(biāo)當(dāng)時是6000個，ABB是24000個，當(dāng)然ABB的全球銷售額規(guī)模正好也是IBM的1/4，IBM統(tǒng)計了ABB全球的財務(wù)會計科目是六千多個，IBM的全球會計科目是1500多個，ABB當(dāng)時提出要做一個簡單的ABB，它在國內(nèi)走的路也是這樣，也是要整合，建立財務(wù)中心、人事中心，標(biāo)準(zhǔn)的法律法規(guī)，數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)從而管理整個公司，這是我們在國內(nèi)看比較成功的一個案例。從國內(nèi)案例來說，包括我們和華為的合作、和聯(lián)想的合作，以及和在座各位企業(yè)家的合作，我們自己認(rèn)為還是為企業(yè)帶來了一些效益。
從IBM的三個架構(gòu)來說，我剛才舉了IBM自身的例子，介紹了我們在國際化以及端到端的整合業(yè)務(wù)，以及協(xié)同方面的經(jīng)驗。另外一部分就是底層也就是物理操作層面的智物、智聯(lián)、智能。這里我想和大家說一個故事。工程機(jī)械行業(yè)，IBM和卡特普樂(音)合作，2005年的它發(fā)布了愿景2020，后來包括信息系統(tǒng)的實施，做過相關(guān)的一些整合，實際上卡特在工程制造上是全球領(lǐng)先的，它提出十年要干什么呢?和國內(nèi)企業(yè)家提出的真的一樣那就是以客戶為中心，不斷的優(yōu)化我們的體系，減少我們的浪費等等，可以看到制造業(yè)企業(yè)的運維，一個是真正的轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)鏈的運維，一個是從業(yè)務(wù)運作角度上又回到我們最核心的基本功，也就是要苦練基本功。
技術(shù)是手段，手段要實現(xiàn)可視化、風(fēng)險可控、業(yè)務(wù)運維。從IBM的解決方案來說，大家可以看到已經(jīng)具備了全方位的解決方案，包括我們談到的供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品生命周期管理、供應(yīng)鏈管理等等已經(jīng)形成了全面的解決方案。也是結(jié)合我們自身的實踐。IBM今天賣給大家的服務(wù)，最好的案例，最令人信服的案例還是IBM自身。這里我提一下，最近和國內(nèi)一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行相關(guān)的溝通，我們看這些理念很普通，但是稍微引述一下，最近和國內(nèi)一個汽車廠集團(tuán)規(guī)劃部老總進(jìn)行溝通，談的話題是IBM怎么樣看如何做好新的汽車生產(chǎn)基地的生產(chǎn)制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)，國內(nèi)的發(fā)展很快，我們今天建一個基地，明天建一個基地，過去的五年、十年建了很多基地，今天反過來再談MES基地建設(shè)，我們看供應(yīng)鏈體系、質(zhì)量管理體系、信息系統(tǒng)，需要反思的一個問題那就是規(guī)劃。我們在建基地的時候不是看我們應(yīng)該以什么樣信息化的解決方案幫助你運作MES，而應(yīng)該是要不要制定真正的基地建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，這個標(biāo)準(zhǔn)包括了生產(chǎn)線，傳統(tǒng)意義上的MES，臺產(chǎn)、拉動、質(zhì)量，還包括了今天基地用這個品牌的設(shè)備，明天這個基地用西門子的設(shè)備，我們要建立一個規(guī)范，到底怎么樣管理整個生產(chǎn)制造的流程，以及哪個點，取什么樣的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)怎么樣。我們要建的是搭建自己的標(biāo)準(zhǔn)管控體系，也就是管理的標(biāo)準(zhǔn)，從而實現(xiàn)無論是在國內(nèi)建設(shè)還是走向國際化，都有可復(fù)制的模板。這是值得深思的一個方面。
另一方面，我們看企業(yè)的運作，很多企業(yè)還是以一個工廠、以一個基地運作的。這個工廠怎么樣做計劃、這個基地怎么樣做計劃。沒有想到未來企業(yè)競爭中，包括IBM、聯(lián)想，包括所有比較成功的、領(lǐng)先的企業(yè)，它的供應(yīng)鏈計劃怎么做。以整車廠為例，不是看整個基地怎么做SAP、SOD、PEM，我們未來要往訂單中心以及計劃中心發(fā)展，也就是將來在國內(nèi)布局也好，全球布局也好，可能就是一個計劃中心，我去規(guī)劃國內(nèi)乃至全球的生產(chǎn)能力，生產(chǎn)的財產(chǎn)，用物流拉動和供應(yīng)商的協(xié)同，甚至包括管理體系。這個步驟可能三年、五年、十年才能實現(xiàn)，但是今天制定的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該往這方面努力。舉這個例子是希望引起各位企業(yè)家的思考，我們?nèi)绾伟堰@些理念在企業(yè)當(dāng)中落地。
再舉一個例子，也是汽車行業(yè)，每年一百多億的研發(fā)，搞了二十多個品牌。我們談到以客戶為中心，以品牌為導(dǎo)向，這些品牌發(fā)展了十多年以后發(fā)現(xiàn)有一個回歸。實際上企業(yè)運作過程中方方面面，我建議企業(yè)家考慮的時候就做好規(guī)劃，然后再一步一步的實現(xiàn)變革的執(zhí)行和落地。
第二部分，就是剛才說到的任督二脈，IBM在全球制造業(yè)以及在國內(nèi)的一些傳統(tǒng)制造業(yè)的落地的方案，這里和大家簡單匯報。
第一，智慧計劃。這是每個企業(yè)每天都面臨的困難。這個是示意圖，四個齒輪怎么轉(zhuǎn)呢?我們要面對客戶，縮短周期，滿足客戶個性化需求，交付周期縮短，成本降低，產(chǎn)品可配置性提高。其中這些項和細(xì)點就不一一介紹了。如何真正落地智慧計劃，快速交付模型。
所有的ERP實施或者我們的計劃部門都可以這樣畫出來。從客戶端來說，從市場前端，傳統(tǒng)意義上的CRM，DMS。中端是SAP。下端是MES以及供應(yīng)商的協(xié)同。這里舉一個例子：整車產(chǎn)銷平衡、交付期評審、整車排產(chǎn)排序這個公司是商用車生產(chǎn)廠，70%的客戶都是定制化的，相對來說我們的產(chǎn)品都是定制化的，每天的產(chǎn)量大概一千輛，可想而知其中的復(fù)雜性。整個公司包括整車發(fā)動機(jī)、關(guān)鍵部件、零部件，還有多品牌，有合資品牌、自主品異地生產(chǎn)廠商。排產(chǎn)排序我們是5+1。我們整車廠尤其是商用車市場變化比較大，我們在做計劃模型的時候到底考慮哪些因素，這是一個關(guān)鍵點，本身市場變化比較多。這里我們自己和企業(yè)在不同的場合，我們第一次嘗試我們制定安全目標(biāo)庫存，在一段時間內(nèi)取一個目標(biāo)庫存，對于每個可以銷售的車定義目標(biāo)庫存。我們的銷售是波動的，生產(chǎn)是均衡的，如果賣的好，可能缺車，可能賣的不好可能有庫存，在一個時間內(nèi)我們每一個車型定一個目標(biāo)庫存。根據(jù)銷售的實際情況驅(qū)近目標(biāo)庫存。在做規(guī)劃的時候，企業(yè)銷售部門、市場部門、客戶服務(wù)部門、生產(chǎn)部門、采購部門，我們開展S&OP，我們定義目標(biāo)庫存，這樣就減少了的不可預(yù)知的瓶頸。
從產(chǎn)銷平衡來說，我們有排產(chǎn)目標(biāo)、交付目標(biāo)，在5+1以及月度或者季度計劃體系外，來了一個訂單可以和我們的排產(chǎn)目標(biāo)進(jìn)行抵消。在后部還有一個比較創(chuàng)新的解決方案，我們以3天為一個計劃周期，每月可以跑10個計劃周期，每個車上線時間不一定，這個車型可能一個月生產(chǎn)100輛，5天全部脫銷。如果3天為一個計劃周期，每天10輛，這樣可以在短時間內(nèi)和市場、主生產(chǎn)計劃、物流和供應(yīng)商的供貨又有一個余地，這樣每一步都有一個余量來抵消目標(biāo)庫存。這都是整車銷售中比較特殊的具有實用性的解決方案。
交期評審。在這個公司真正實現(xiàn)了前端的銷售系統(tǒng)中，一個客戶找你的經(jīng)銷商要車，實時通過系統(tǒng)鏈接告訴你這個車什么時間交付。當(dāng)客戶需要訂一輛車的時候，可以判斷是否有庫存，是否有排產(chǎn)的相近車型已經(jīng)生產(chǎn)，這個是有一定的匹配關(guān)系的。
排產(chǎn)排序。這里舉個例子專用件，客戶定這個車的時候才買這個零部件。從某種角度來說，傳統(tǒng)意義上的SAP和ORACLE都實現(xiàn)了我們現(xiàn)在達(dá)到的功能。而且剛才談到的一千輛每天產(chǎn)量的公司，可以想像這個數(shù)據(jù)量之大。
在汽車或者制造業(yè)BOM是永恒的話題。我們談MES的時候，所有企業(yè)相信都上了PTM或者PRM，除了三維設(shè)計這些功能外，沒有企業(yè)能搞好工藝，沒有企業(yè)能搞好制造BOM的。從我們自身角度來說，很多人在做產(chǎn)品的時候還是研究院，沒有把真正的BOM，真正的物料放在財務(wù)部門、采購部門、質(zhì)量部門，就沒有打出量，阻礙了真正的產(chǎn)品實施。如何實現(xiàn)我們PRM產(chǎn)品到MES，MES產(chǎn)品真正做成功還是BOM。
最后用一張圖重新說我們所說的制造業(yè)再現(xiàn)代化，不管你是否用IBM的Waston超級計算機(jī)，我想要表達(dá)的是，不管用什么樣的技術(shù)，背后我們的管理管控的理念，以及以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的理念如何貫穿到每個環(huán)節(jié)，也就是企業(yè)內(nèi)部，這是值得我們思考的。結(jié)合現(xiàn)在制造業(yè)企業(yè)的困境，我們自己的內(nèi)功修煉將是為未來幾年的存活以及下一步的發(fā)展，這也是一個良機(jī)。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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