都想先有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，后有分析系統(tǒng)，一般都這樣。事實(shí)上我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)其實(shí)不一定有那么嚴(yán)格的去選，后面我們還舉一個(gè)例子。甚至在企業(yè)還沒有大的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的時(shí)候，就可以建立起分析系統(tǒng)。換句話說(shuō)，過去講先有ERP，有數(shù)據(jù)，然后才能做BI分析，實(shí)際上我們?cè)谄渌锩嬉矔?huì)看到，沒有ERP，也一樣能做的出來(lái)，讓管理者能夠得到支撐的東西。
所以規(guī)劃的時(shí)候要統(tǒng)籌兼顧，既有把業(yè)務(wù)能夠流暢的處理好的系統(tǒng)，也要去規(guī)劃能支持和管理的系統(tǒng)。在所有系統(tǒng)確定以后，我們?cè)趺慈ミx擇呢?這其實(shí)是一個(gè)綜合考量的過程，選擇的時(shí)候，包括比如說(shuō)我有三套侯選。我會(huì)用一套標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)估每一個(gè)軟件的長(zhǎng)短，最后得出來(lái)誰(shuí)在哪地方長(zhǎng)，誰(shuí)在哪地方短，最后大家形成一個(gè)客觀的，經(jīng)過分析以后的結(jié)論。應(yīng)用系統(tǒng)考慮完了以后，要為基礎(chǔ)架構(gòu)考慮，下面這張圖實(shí)際上是一個(gè)基礎(chǔ)架構(gòu)考慮一個(gè)線索。我考慮什么呀?要考慮的很多，要考慮架構(gòu)、要考慮數(shù)據(jù)、要考慮安全、要考慮災(zāi)難恢復(fù)、要考慮維護(hù)，在每一個(gè)方面，通常都應(yīng)該考慮這些。這是一個(gè)對(duì)照表，我是拿這個(gè)對(duì)照表去比照這個(gè)企業(yè)去考慮，能夠較快的、比較完整的得到結(jié)果。
在上IT系統(tǒng)之前，通常我們認(rèn)為要理清業(yè)務(wù)系統(tǒng)。先梳理業(yè)務(wù)流程，再去各個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)大家做ERP的時(shí)候，我相信大家都有共識(shí)了。但是在做分析型系統(tǒng)的時(shí)候，很多人就不一定有這個(gè)共識(shí)。很多人，包括很多的IT公司去做業(yè)務(wù)調(diào)查。到用戶那說(shuō)我來(lái)做調(diào)研，您告訴我您要什么。結(jié)論就是領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)我很忙，找我秘書說(shuō)，他們也不愿意多說(shuō)，他會(huì)告訴你要什么。秘書就告訴你要什么，你就去做吧，做完了領(lǐng)導(dǎo)就滿意。做完了這個(gè)系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)就不滿意了，后面我們會(huì)分析為什么?因?yàn)樵谶@個(gè)領(lǐng)域里，他的規(guī)格和業(yè)務(wù)領(lǐng)域不大一樣，但是盡管如此，在上系統(tǒng)之前，要把管理這些關(guān)系梳理清楚，如果不梳理清楚的話，這系統(tǒng)肯定做不好。
這是一個(gè)真實(shí)例子，這是我一個(gè)朋友，當(dāng)年到我那去參觀。參觀過覺得挺好，這是一張什么呢?這是一張戰(zhàn)略地圖，公司戰(zhàn)略管理，回去以后也做了。做完了幾年以后，見到我的面，當(dāng)時(shí)到你那看挺好，回來(lái)推不動(dòng)。我說(shuō)那是什么樣，能不能給我點(diǎn)東西看?他就把這個(gè)東西給我，他說(shuō)你看，這就是我們搞的戰(zhàn)略地圖。大家看這像戰(zhàn)略地圖嗎?這就是一團(tuán)亂麻。
因?yàn)樗麄€(gè)沒有按照這個(gè)領(lǐng)域里頭的管理關(guān)系梳理方式去梳理出來(lái)，所以才把這東西搞復(fù)雜了。這樣的話，最后的結(jié)果就是他根本沒有辦法上系統(tǒng)，包括這件事本身他推起來(lái)都非常困難。這是剛才給大家舉的例子，我說(shuō)的那個(gè)例子，就是我們?cè)谏舷到y(tǒng)之前，可能最后我選材有一大堆系統(tǒng)都挺重要的，但是先上哪個(gè)?怎么上呢?上哪些用戶?這里頭牽扯到策略的東西。這個(gè)策略，我的建議是說(shuō)，要緊扣管理者關(guān)心的問題。每個(gè)企業(yè)的管理者都可能有不同的風(fēng)格，每個(gè)企業(yè)都可能有不同的文化，也會(huì)有自己當(dāng)前特殊的經(jīng)營(yíng)方面的問題，這都是不一樣。同樣規(guī)模的企業(yè)，同樣業(yè)務(wù)的企業(yè)，在上同樣一大堆軟件的時(shí)候，可能各自選擇的方式不同。這是每個(gè)老板、每個(gè)管理者都關(guān)心的問題，每個(gè)企業(yè)當(dāng)前面臨的問題，都是不一樣的，那怎么去選擇呢?很簡(jiǎn)單，緊扣管理者關(guān)心的問題。目前管理層的模式，他影響著我們企業(yè)水平提升、競(jìng)爭(zhēng)力提升的矛盾是特別大的。圍繞著這些東西，一定會(huì)得到管理者的關(guān)心和支持。如果脫離開這些東西，就有可能游離于管理者關(guān)心的問題之外了，游離企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，那就可能得不到好的結(jié)果。
舉個(gè)例子，有一個(gè)企業(yè)，他的領(lǐng)導(dǎo)非常希望能夠洞察企業(yè)。所謂洞察，這也是一個(gè)基本問題，大概有二三十家企業(yè)老板，一年七八十億，但是這個(gè)集團(tuán)沒有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，沒有ERP系統(tǒng)，只有一個(gè)財(cái)務(wù)預(yù)算，還有訂單的一個(gè)庫(kù)，某些個(gè)別單位開始有這種訂單的庫(kù)，后來(lái)就沒了。這樣就造成傳統(tǒng)眼光看，這是個(gè)IT很差的單位，什么系統(tǒng)都沒有，你還搞什么標(biāo)準(zhǔn)化。其實(shí)我們認(rèn)為把管理者所關(guān)心的最迫切的問題，當(dāng)成我們的問題來(lái)解決，想辦法滿足他是最合適的。最后做了一個(gè)東西，比如說(shuō)他讓領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)態(tài)的看到企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)展，所有重要目標(biāo)的進(jìn)展，所有當(dāng)前企業(yè)存在的緊迫需要關(guān)心的問題，領(lǐng)導(dǎo)都能看到。然后所有的企業(yè)不變化，這對(duì)管理者來(lái)講，已經(jīng)很好了，動(dòng)態(tài)的可以穿透整個(gè)業(yè)務(wù)的變化。他前端的數(shù)據(jù)員是什么呢?這就知道了，就是通過每個(gè)月收集各單位一大堆項(xiàng)目表，最后做出這個(gè)，他讓管理者能夠穿透性了解整個(gè)企業(yè)的動(dòng)態(tài)，以及當(dāng)前重點(diǎn)的問題，給管理者提供了非常有效去了解企業(yè)的一個(gè)工具。
這就是一個(gè)緊扣管理者關(guān)心問題的例子，盡管我們沒有適時(shí)變化的ERP，但是我們也能緊扣你為他制定出一個(gè)洞察企業(yè)一個(gè)工具。這就是最后制定的規(guī)劃，前面把所有要選擇的東西選擇好，選擇的系統(tǒng)選擇好，有一個(gè)功能選擇好，然后把系統(tǒng)適用的策略選擇好，然后把他分門別類的按時(shí)間排開，就產(chǎn)生這樣一個(gè)整個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃表。在不同的時(shí)間，要上不同的東西。把所有經(jīng)過調(diào)研，或者是評(píng)估過的系統(tǒng)架起來(lái)，我們統(tǒng)計(jì)起來(lái)就形成了一個(gè)IT規(guī)劃最后的結(jié)果。其實(shí)我們要提供給企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，他們需要的東西。剛才的行動(dòng)計(jì)劃和這個(gè)業(yè)務(wù)表，已經(jīng)出來(lái)了。
第二個(gè)整個(gè)IT規(guī)劃的過程中，大概經(jīng)過不同的順序，所以把剛才的過程歸納一下，還是回到剛才第一句話。IT規(guī)劃是一個(gè)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和技術(shù)，包括企業(yè)管理模式等等要素的一個(gè)推導(dǎo)過程。通過動(dòng)員和組織相關(guān)的業(yè)務(wù)人員和管理人員，共同參與到制定規(guī)劃的過程中，共同制定形成這樣規(guī)劃，這個(gè)規(guī)劃就會(huì)被大家認(rèn)為是一個(gè)，我們大家共同一致的，取得各方面許可和支持的一個(gè)行動(dòng)方案。沒有這樣一個(gè)過程，自己關(guān)在屋子里拍腦袋想出來(lái)的規(guī)劃，是不能夠獲得管理層業(yè)務(wù)部門支持，他們不會(huì)得到有效的東西。
強(qiáng)調(diào)一下，剛才14點(diǎn)里面，其實(shí)重要的有七點(diǎn)，這七點(diǎn)第一條，就是要理解和貫徹企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖，一定要關(guān)心企業(yè)往哪去。第二個(gè)要選擇一個(gè)合適的管控模式。當(dāng)我們是個(gè)集團(tuán)企業(yè)的時(shí)候，我們要想跟下面是什么關(guān)系，當(dāng)我們上面有集團(tuán)的時(shí)候，我們要想集團(tuán)對(duì)我們有什么要求，然后去規(guī)劃出系統(tǒng)應(yīng)用藍(lán)圖，描繪出系統(tǒng)的核心功能，選擇目標(biāo)系統(tǒng)，并且IT系統(tǒng)上來(lái)之前，就要有一個(gè)清晰流程管理。這七條是很重要的。我們討論IT規(guī)劃，這幾點(diǎn)也都是應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的，其他基礎(chǔ)性的東西，我相信大家都很熟悉。
第二個(gè)信息如何更好的支持企業(yè)決策，這是一個(gè)很大的話題。之前這個(gè)話題，我們?cè)?jīng)在很多場(chǎng)合下跟大家交流過。比較快速的過，我們已經(jīng)花了不少時(shí)間了。首先我們要去分析一下，信息技術(shù)支持企業(yè)決策，當(dāng)前的問題是什么。什么叫做問題?我認(rèn)為兩個(gè)，第一個(gè)就是決策支持系統(tǒng)，與BN為代表的決策系統(tǒng)，現(xiàn)在失敗率非常高，高到60%。做出來(lái)大部分系統(tǒng)都不滿意，但是管理層對(duì)數(shù)據(jù)分析非常迫切，所以這種情況下，探索者前呼后擁，上去一批死一批，上去一批再死一批。
接下來(lái)絕大多數(shù)的BN項(xiàng)目淪為報(bào)表數(shù)據(jù)，而這個(gè)事，業(yè)績(jī)遲遲拿不出讓人心服口服的結(jié)論。其實(shí)要是早點(diǎn)搞，不會(huì)這樣。矛盾在哪呢?我認(rèn)為是IT系統(tǒng)出了問題，是IT自己在設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)的時(shí)候，他規(guī)劃的方法論不正確。這方法很簡(jiǎn)單，這是一個(gè)做EA的一個(gè)方法。研究過EA的人都知道，EA是研究企業(yè)如何規(guī)劃信息系統(tǒng)這樣一個(gè)東西，那所有的EA方法，在做業(yè)務(wù)的時(shí)候，都是用流程的方面。但是在管理、分析、決策的時(shí)候，流程并不起決定性的作用。這就導(dǎo)致了這種方法，到分析應(yīng)用里面，會(huì)出現(xiàn)大量的錯(cuò)誤。
另外一個(gè)，我們搞IT面臨的問題是什么?通常我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，上的系統(tǒng)越多越塌。好多企業(yè)上了越來(lái)越多的系統(tǒng)的時(shí)候，一開始上的時(shí)候大家覺得很好，到后來(lái)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，上的越多你問題越難以解決。我曾經(jīng)碰到過很多的企業(yè)，甚至有一個(gè)企業(yè)，將近超過了200個(gè)系統(tǒng)，ERP只是其中一個(gè)系統(tǒng)，大家想想這個(gè)企業(yè)上了多少。在這樣的規(guī)模下，這個(gè)系統(tǒng)是在不同的時(shí)間、不同的人、不同的目的、不同的方法，想要打通整個(gè)系統(tǒng)，極其困難?，F(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)，一步一步走到今天，這將來(lái)會(huì)成為很大的問題。
在這種情況下，結(jié)合我們剛才討論的兩點(diǎn)，我們認(rèn)為解決問題，必須把我們的思路解決了。就是說(shuō)我們要建立分析型系統(tǒng)，他不應(yīng)該是一個(gè)數(shù)據(jù)展示，應(yīng)該是一個(gè)發(fā)展問題就解決問題。在數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)那個(gè)年代，通常我們是做我們數(shù)據(jù)展示。在關(guān)注問題、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的情況，你會(huì)發(fā)現(xiàn)需要改變。這是我們之前反復(fù)提到的，關(guān)于分析目前現(xiàn)有BI方面出問題的一個(gè)分析過程。也就是說(shuō)大家可以說(shuō)的都是一樣，但是做出來(lái)的東西不一樣。再往上方法論，從CPI的方法，轉(zhuǎn)變?yōu)镻SI方法。
舉一個(gè)例子，就是說(shuō)銀行貸款利率很重要
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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