對于自身，比方說理想制造業(yè)，實際上理想制造業(yè)大家都知道，相當(dāng)于定制型的，定單型的生產(chǎn)，不是產(chǎn)品，不是基于我自己的設(shè)計生產(chǎn)出來一個產(chǎn)品來去賣，而是基于客戶需求去生產(chǎn)產(chǎn)品，這樣產(chǎn)品的個性化體現(xiàn)得比較突出，就是有一套產(chǎn)品不一樣，不一樣的時候它的價值就比較大，所以就是說阿米巴的落地是針對企業(yè)個體來講，你管理的基礎(chǔ)。比方說你現(xiàn)在沒有利用信息化手段，也沒有上ERP什么都沒有上，但是我想做阿米巴，怎么做阿米巴，需要設(shè)計好多表去采集數(shù)據(jù)，這樣就帶來人為工作量的增加。但是前期有信息化平臺，有這樣的基礎(chǔ)，包括我在鄭州這邊還有一個企業(yè)，他們也做阿米巴，它做了五六年精益，它學(xué)豐田的精益生產(chǎn)，這樣的話大家思想上就合拍，它有ERP平臺，系統(tǒng)建設(shè)都有這樣的基礎(chǔ)，上阿米巴的時候?qū)嶋H上就是做一個集成和細(xì)化。在這個時候發(fā)揮的價值，像阿米巴組織的劃分，它有三個核心，第一阿米巴一定是能夠獨立核算收支的，能夠清晰的列出它的收入和支出項，而且可計量。
第二個它能夠獨立完成任務(wù)。比方說我加工一個零件，它要跟另外一個工具不斷的監(jiān)控，共同完成，我們要把它分開，獨立完成任務(wù)。第三個是最核心的，要能夠完成定的戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣才能符合戰(zhàn)略要求，你不能劃分完了以后成了個體戶，自主經(jīng)營，脫離企業(yè)的主體戰(zhàn)略，那不行?；谄髽I(yè)主體戰(zhàn)略的思考需要，阿米巴存在就把它劃分，然后劃小了以后，通過價值鏈的傳遞，實際上我現(xiàn)在是兩個主題，一個主題就是幫助企業(yè)完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，第二個就是阿米巴經(jīng)營模式需要打通企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，因為供應(yīng)鏈管理，企業(yè)實際上是一個封閉性組織，這邊是客戶，這邊是供應(yīng)商。
那么很多老師也講了，未來一個企業(yè)只有供應(yīng)鏈，你只說你的供應(yīng)鏈在哪個端，哪個點，我們怎么把這個供應(yīng)鏈真正打開，我覺得阿米巴也是內(nèi)部把它從交付變成交易。為什么現(xiàn)在很多企業(yè)交易推不動，因為它的基礎(chǔ)，它定價不知道定多少合適，比方說我們工作室上下游的關(guān)系，給我定價更高，因為我做完了賣給你的時候，成本就很高，你的力度就很大，為什么給我定這么高呢?實際上是缺乏數(shù)據(jù)支撐的。我認(rèn)為沒有關(guān)系，但是你只要認(rèn)為它合理，我們內(nèi)部像契約，因為吃一點虧沒有關(guān)系，但是我們不能老吃虧，經(jīng)過一段時間的數(shù)據(jù)積累，我們把這個事情搞得越來越準(zhǔn)，搞準(zhǔn)了之后，我們就知道企業(yè)真正有競爭力的環(huán)節(jié)在哪個地方。
比方說首鋼，早期什么都干，幼兒園、澡堂子、超市、學(xué)校、商場什么都有，房地產(chǎn)，但是真正這些哪些是賺錢的，只有把他們核算清楚了就知道這個東西是我自己干還是外包出去，就有了這樣一個判斷。但是你早期的時候，你不踐行就要搞清楚，到底它對你的影響力有多大。
信息化對阿米巴實際上是有一個極大的助推作用，相當(dāng)于我要落地阿米巴，要把阻力劃小，把賬算清楚，建立內(nèi)部交易機制，你想這個數(shù)據(jù)量是非常大的，但是要不通過IT信息化手段去解決的話，實際上可能到最后就搞成數(shù)字游戲。大家忙活了半天，賬還是說不清楚，那肯定就沒有效果，沒有效果大家就會有情緒，有情緒這個事可能就越來越走向復(fù)雜。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
分享到微信 ×
打開微信，點擊底部的“發(fā)現(xiàn)”，
使用“掃一掃”即可將網(wǎng)頁分享至朋友圈。