根據(jù)IDC 1調研顯示，2017年全球企業(yè)在數(shù)字化轉型技術方面的投入高達1.2 萬億美元。以中國為例，麥肯錫的研究顯示，到2025年，數(shù)字化轉型所帶來的新應用將為中國帶來22%的GDP增長。
然而，伴隨著市場機遇的增多，企業(yè)同樣面臨著一個嚴峻的現(xiàn)實：70%的數(shù)字化轉型項目都可能以失敗告終。根據(jù)估計，由于未能實現(xiàn)預期的收益，大型企業(yè)在數(shù)字化轉型項目中平均每年損失高達4,000億美元。澳大利亞電信公司委托經濟學人智庫(EIU)所開展的 “潛能互連” 報告中顯示，企業(yè)轉型項目失敗由多個原因造成，其中包括數(shù)字環(huán)境不成熟，以及缺乏相關的管理支持等。中國企業(yè)管理者3認為，現(xiàn)在公司所面臨的最嚴峻的考驗是缺乏所需的技能與人才。此外，缺乏明確的戰(zhàn)略和數(shù)字業(yè)務模式也是導致數(shù)字化轉型進程緩慢的重要因素。
值得慶幸的是，數(shù)字化戰(zhàn)略正在促使企業(yè)重新思考運營模式，并以‘客戶為中心’的思維逐步改進。值得提出的是，企業(yè)應該采取以‘數(shù)字化客戶體驗’為核心的理念，采用‘設計思維’和‘設計歸零’的思維考量，在與科技的共同作用下，實現(xiàn)顛覆性的數(shù)字化轉型。
“設計思維” 覆蓋不同客戶接觸點
滴滴出行之所以能夠重新定義中國出租車和快車行業(yè)，正是因為它真正了解乘車人的痛點：路邊攔車的不可預測性、現(xiàn)金支付的局限性，以及缺少便利的投訴渠道等。
許多共享交通領域中的初創(chuàng)公司都集成了地理定位、移動與移動支付等多個技術，但這并不具有顛覆性。將核心服務轉換為為客戶提供價值的能力，直接反映了一個企業(yè)是否真正了解客戶的痛點與訴求 ——這也是我們所說的‘設計思維’。
由于滴滴出行采用了這種‘設計思維’，才能夠成為市場的領導者——繼最初的出租車和快車服務之后，滴滴出行又推出了許多服務來滿足中國乘客的不同需求。例如，滴滴順風車為那些追求廉價出行且不介意與陌生人拼車的乘客提供了一種新型共享交通服務。另一方面，不少快速擴張的本土科技公司選擇將辦公室搬到郊區(qū)，以節(jié)省樓宇租賃費用。滴滴巴士是滴滴出行針對園區(qū)位于北京郊區(qū)的企業(yè)客戶所推出的另一種全新服務。
“設計思維” 與 ‘以客戶為中心’的思路密不可分。只有明確了客戶接觸點和痛點，相應的數(shù)字解決方案才會彰顯它的價值。這種方法不僅支持更具戰(zhàn)略性的投資，還有助于交付真正的客戶價值，從而形成雙管齊下的競爭優(yōu)勢。
“設計歸零” 的無縫客戶體驗
隨著移動、按需以及入戶服務的逐漸普及，客戶的期望與需求也發(fā)生了重大變化。為此，企業(yè)必須相應做出調整。“設計歸零”是指企業(yè)進行具有戰(zhàn)略性與針對性的數(shù)字技術部署，提升客戶與品牌首次交互時的體驗。在線下，‘無縫’、‘無障礙’客戶服務體驗是企業(yè)現(xiàn)今所奉行的黃金法則，希望通過降低由于效率低下和接觸摩擦而產生的不必要交互。
當一個企業(yè)以‘客戶體驗為核心’，首先要做的是找出數(shù)字化轉型中的瓶頸，從客戶體驗的角度去思考——哪些體驗環(huán)節(jié)可以按照用戶所期待的來進行數(shù)字化?哪些創(chuàng)新的數(shù)字化解決方案可以用于簡化這些流程?
通過采用‘以客戶為中心’的思維模式，企業(yè)能夠快速發(fā)現(xiàn)客戶痛點，并利用相應的數(shù)字技術來進一步滿足客戶需求或解決痛點。例如，從2016年初開始，麥當勞已經在中國超過 1,700個門店里安裝了電子點餐屏。通過電子點餐屏，消費者能夠自主點餐，并通過微信、支付寶以及Apple Pay等方式進行支付——無需像傳統(tǒng)一般排隊購買，消費者可在點餐后直接在專門的柜臺處等待取餐。根據(jù)電子點餐解決方案提供商Tillster的調研發(fā)現(xiàn)，當排隊人數(shù)超過5 人時，64%的顧客會選擇離開。這再次印證了麥當勞首席執(zhí)行官Steve Easterbrook的觀點：新型自助點餐屏的推出，有效地幫助公司留住了門店顧客。
值得指出的是，“設計歸零”的主要目的并不是在于消除各個客戶體驗環(huán)節(jié)中的人工交流。我們不難看出愛彼迎(Airbnb)房東對租客進行親切招待的吸引力，這種 “互動” 反而更加有助于實現(xiàn)個性化體驗。
數(shù)字化轉型之路
通往數(shù)字化轉型的道路上充滿了挑戰(zhàn)。企業(yè)除了針對客戶需求進行大量調研之外，還必須要考慮潛在的企業(yè)變革。以下三個實踐能夠幫助企業(yè)擁抱數(shù)字化轉型之旅。
第一步：從小處入手
企業(yè)可以先從非關鍵后臺流程或業(yè)務功能入手，測試如何提升效率和生產力，以及如何使業(yè)務變得更加靈活。小型試點項目更加易于管理，并且有助于企業(yè)從每次試點項目中吸取經驗，避免在后續(xù)項目中遇到相同的問題。在此基礎之上，企業(yè)可以逐漸將試點擴大到更加復雜的業(yè)務模塊中。
第二步：組建跨職能團隊
當決定小型項目和試點測試的負責人角色時，企業(yè)可以考慮由業(yè)務部門帶領，而非 IT 部門——前者可以將‘設計思維’原則應用于整個流程，而后者往往很快會變得以技術為核心。
在澳大利亞電信企業(yè)團隊的內部，我們創(chuàng)建了一個全新的技術顧問角色——“客戶體驗首席技術專家”，該角色將致力于增強與客戶的交互度。客戶體驗首席技術專家將與高級客戶負責人合作，
共同推動并影響企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施，確保從項目設立之初，便將交付有價值的客戶參與計劃納入企業(yè)的目標考量。
第三步：與外部專家一起 實現(xiàn)優(yōu)勢互補
所謂‘眾人拾柴火焰高’，外部顧問的咨詢意見與指導將會使企業(yè)受益匪淺，這不僅為企業(yè)提供了衡量標準，還能夠令企業(yè)參考其他公司的最佳實踐，從一開始就能夠明確發(fā)展方向。
這種舉措十分適用于內部沒有全職專業(yè)團隊的公司。麥當勞與澳大利亞電信的合作，便是企業(yè)取得成功的典型案例。澳大利亞電信不僅為麥當勞實施業(yè)務轉型戰(zhàn)略和增長計劃提供了支持，還幫助他們顯著提升了客戶參與度。
對于企業(yè)而言，與其擔心在數(shù)字化轉型浪潮中落于人后，還不如振作起來，通過采取正確的思維、周密的戰(zhàn)略和出色的技術管理合作伙伴，克服市場中的不確定性，主動推動變革，抓住未來更大的商業(yè)機遇。
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轉型的最終目的 -提質降本增效
