針對IT部門所獲預算越來越少的情況，本文介紹了三點建議，以此幫助IT團隊更好地與外部IT服務企業(yè)進行競爭。
以我的個人觀點，當前有兩個趨勢使得IT領袖們恰逢其會：
1.IT對企業(yè)的影響已經(jīng)無所不在?；仡欉^去的這20年，所有的商業(yè)模式創(chuàng)新都是起源于技術。自從上世紀90年代中葉網(wǎng)景瀏覽器問世以來，技術就成為了業(yè)務運維的核心。
2.技術的影響無處不在，隨著其飛速發(fā)展，推動整個世界的進步。
但是，也有一個趨勢讓我對IT服務模式的未來感到憂慮：企業(yè)所需要的絕大部分IT服務都能從外部獲得，而且正在繞過IT部門持續(xù)進入企業(yè)。更糟糕的是，提供這些服務的往往是全球一流的技術公司。這些公司對IT部門來說，都是直接和間接的競爭者。之所以說是直接競爭者，是因為他們可能會直接把諸如流程自動化、客戶關系管理、數(shù)字化營銷、文檔管理、數(shù)據(jù)分析等工具直接賣給業(yè)務部門，而這些也是我們IT部門的職責所在。之所以是間接的競爭者，因為這些公司會在易用性和用戶體驗方面設置新的標準，業(yè)務部門會用來和IT部門所提供的服務相比較。
在和我們的競爭中，這些企業(yè)具有下列優(yōu)勢：不用受困于那些歷史遺留的老舊系統(tǒng)；預算和投入模式更靈活；由于名聲在外，更能吸引技術人才；在專業(yè)的銷售和市場團隊幫助下，給外界的印象更好，而我們則完全不行。
那么，該如何與這些對手競爭，讓自己成為企業(yè)的核心呢？下面就是一些提升IT服務模型的最佳實踐：
專注于服務創(chuàng)新、交付和管理。我們常犯的一個錯誤就是，將技術置于服務之上。專注于服務的創(chuàng)新、交付和管理意味著我們離市場更近，能夠充分理解客戶的需求并加以應對。為了做到這一點，首先要搞清楚四個問題：
·我們?yōu)檎l服務？
·用戶最需要的是？
·我們?nèi)绾文軌蚋玫貞獙τ脩舻男枨螅?/p>
·交付產(chǎn)品和服務的最佳方式是？
如果認真地思考這些問題，就能切實地根據(jù)市場需要定義服務，構建我們的競爭優(yōu)勢，從而打敗那些惱人的對手們。然后，找出我們的優(yōu)勢所在進行創(chuàng)新，其他方面則采取跟隨策略即可。
識別出企業(yè)前進的真正驅(qū)動力。在真正了解了讓企業(yè)獲得成功的核心優(yōu)勢之后，我們就具備了讓服務與眾不同的條件。我們絕大部分的努力，要放在這個核心引擎 上。為了擁有足夠的資源和時間來達成這一點，必須把其他事情標準化和簡單化。比如，我們的進銷存系統(tǒng)很少會是企業(yè)前進的核心引擎，因此必須將其進行簡化并 標準化。
提升效率。整個世界都跟隨著技術不斷進步，因此我們要做到至少不落后。工作效率的最大障礙在于復雜性。我們應該盡力讓系統(tǒng)和流程復雜性降到最低，停止意外的處理，停止那些突發(fā)奇想的實踐，開始朝著流水化作業(yè)的方向邁進，最大化所有事務的速度。
有時業(yè)務端的人會在引入技術時將我們排除在決策流程之外，這時候必須分析形勢并爭取挽回敗勢，爭取成為客戶眼中最佳的服務提供者。
幾年前，我接手了一個正處于尷尬境地的IT團隊，當時公司決定不讓這個團隊參與任何新項目。當其他人在著手新項目的時候，他們只能專注于遺留系統(tǒng)的維護。在該公司中，影子IT已經(jīng)常態(tài)化，IT團隊之外有更多的IT類員工。對于這種大量IT工作游離于IT團隊之外的現(xiàn)象，我決定加以改變。
沒有抱怨，沒有試圖進行行政和預算的管控，我決定先讓我們變成最好的服務提供者。我把員工從低價值的項目（比如進銷存系統(tǒng)的定制）中抽身出來，專注到推動企業(yè)前進的核心系統(tǒng)上。我們采用精益方法來提升效率。當我們能夠交付質(zhì)量更高的IT服務之后，影子IT逐漸自動地消失了。業(yè)務端開始思考：正式的IT團隊能夠交付更好的服務，為什么還要自建IT呢？于是，我們團隊擁有了自己應該有的地位，業(yè)務端的IT人員都想加入進來。這種轉(zhuǎn)變的達成，并非一朝一夕，而且其中克服了諸多困難。在大概12個月的時間內(nèi)，外部的IT基本消失了。其實，我的目的并不在于讓影子IT消失，這只是我們自己變得更強、更快之后的一個附帶結(jié)果。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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