去年，華為總裁任正非公布將實(shí)行CEO輪值制;今年4月23日，任正非首次明確對(duì)華為C EO輪值制度進(jìn)行表述，并將該制度首次寫入公司財(cái)報(bào)。
華為式輪值制并非陌生，早在2004年其便創(chuàng)建了EM T(Executive M an-agem ent Team核心管理人團(tuán)隊(duì))，并由八位管理層以半年為周期輪流擔(dān)任E M T主席，以規(guī)避成敗皆系蕭何的風(fēng)險(xiǎn)。
現(xiàn)今，疲軟宏觀環(huán)境下的華為面臨業(yè)績減速困境，CEO輪值制能否讓華為突破行業(yè)天花板，在混沌和動(dòng)蕩中把握住平衡和覺醒的門道?
輪值COO削平了諸侯割據(jù)的山頭
從2004年開始執(zhí)行EMT輪值主席(COO)制度，再到今天的輪值CEO，華為的管理制度創(chuàng)新乃是循序漸進(jìn)。
眾所周知，華為創(chuàng)立之初就施行員工持股制，據(jù)其2011年年報(bào)顯示，公司股份由員工100%持有，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為65596人(截至2011年12月31日)。25年里，華為從一個(gè)聽任各地游擊隊(duì)長自由發(fā)展的青紗帳農(nóng)民成就為統(tǒng)率四方的一代王者，其間也經(jīng)歷了一段艱難的春秋戰(zhàn)國，輪值COO正是在諸侯割據(jù)的硝煙中應(yīng)運(yùn)而生。
任正非在《一江春水向東流》一文中提到，到1997年后，公司內(nèi)部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實(shí)力，公司往何處去，不得要領(lǐng);2002年IT泡沫破滅，更是讓內(nèi)憂外患的華為險(xiǎn)些崩潰;直到2004年美國顧問公司提出要建立E M T，設(shè)置中樞機(jī)構(gòu)，才改變了華為的厄運(yùn)。
EMT是建立起來了，但由誰來做火車頭?毋庸置疑應(yīng)是任正非。但任卻拒絕了，明確表示不愿做E M T主席。如此，開始了輪值主席制度，即C O O輪值制，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年。不知任正非是有心栽花，還是無心插柳，輪值制倒是解決了華為的燃眉之急，每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司C O O的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會(huì)議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時(shí)，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對(duì)他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。
華為總裁任正非
CEO輪值制度誕生在華為的冬天
華為2011年財(cái)報(bào)顯示，公司銷售額323.96億美元，僅增長9.1%;凈利潤18.5億美元，大幅下降53%;現(xiàn)金流28 .32億美元，下降42 .5%。對(duì)此，當(dāng)值C E O徐直軍回應(yīng)稱，公司的核心業(yè)務(wù)已經(jīng)因?yàn)殡娦艠I(yè)普遍衰退以及供應(yīng)商壓價(jià)等因素而減速，這一趨勢(shì)還將繼續(xù)延續(xù)下去。
徐直軍還透露，導(dǎo)致利潤下降的主要原因是華為核心業(yè)務(wù)從單一平臺(tái)(運(yùn)營商市場(chǎng))向多平臺(tái)(企業(yè)網(wǎng)與消費(fèi)者業(yè)務(wù))遷徙必須付出的成本，且今年的研發(fā)開支提高20%至45億美元，以支持企業(yè)網(wǎng)業(yè)務(wù)和終端業(yè)務(wù)的發(fā)展。
COO輪值制實(shí)行兩個(gè)循環(huán)后，華為再次授權(quán)給一群聰明人組成一個(gè)CEO團(tuán)隊(duì)，每人輪值半年，當(dāng)值期間為公司的最高行政首長，把握公司整體運(yùn)營。
千古興亡多少事，一江春水向東流。從運(yùn)營商市場(chǎng)一枝獨(dú)秀，到運(yùn)營商市場(chǎng)、企業(yè)網(wǎng)、終端三足鼎立，華為轉(zhuǎn)型已經(jīng)在路上，能否在風(fēng)急雪猛的金頂站穩(wěn)腳跟并笑到最后，對(duì)輪值CEO也提出了更高的要求。
在聰明人的選擇上，華為采取能進(jìn)能出候選人機(jī)制，任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選，董事會(huì)制定相關(guān)輪值制度，并根據(jù)明確的任職資格標(biāo)準(zhǔn)對(duì)CEO候選人(EM T成員)進(jìn)行評(píng)估選拔，定期對(duì)其履職情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行人事調(diào)整。
他們不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時(shí)，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害，任正非說，公司命運(yùn)輪替，如何能適應(yīng)快速變動(dòng)的社會(huì)，CEO輪值制就是試驗(yàn)田，至于是不是好的辦法，它是需要時(shí)間來檢驗(yàn)的。
輪值制度可平衡公司各方面矛盾
C E O總統(tǒng)制將公司命運(yùn)系于一人，也就是蕭何定律。華為也經(jīng)歷過這么一段歷史，在內(nèi)憂外患雙重打擊之下，因?yàn)檩喼抵贫』鹬厣??？梢姡喠髯f對(duì)于華為的實(shí)際情況來說未嘗不是個(gè)良策。
華為的輪值CEO是由一個(gè)小團(tuán)隊(duì)組成，由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化;他們的決策是集體作出的，也避免了個(gè)人過分偏執(zhí)帶來的公司僵化;同時(shí)可以規(guī)避意外風(fēng)險(xiǎn)帶來的公司運(yùn)作的不確定性，任正非說，CEO輪值制可以讓華為在不同CEO輪值期間，及時(shí)調(diào)整航向，撥正船頭，與時(shí)俱進(jìn)。
此外，華為當(dāng)年諸侯割據(jù)的混亂是因?yàn)镃 O O輪值制得以解決，任正非也坦言，也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。那么，C E O輪值制作為C O O輪值制的升級(jí)和延續(xù)，或也出于制衡各方、避免爭奪帝位的多方考慮。
華為C E O輪值制度正如任正非極力辯護(hù)的，其優(yōu)點(diǎn)為能夠發(fā)揮集體的智慧，減少個(gè)人專斷和失誤，其次是由于C E O卸任后并不離開管理團(tuán)隊(duì)，這增加了C E O們的協(xié)作性，正略鈞策管理咨詢副總裁李培恩認(rèn)為，一般公司更強(qiáng)調(diào)責(zé)任與效率，所以獨(dú)裁或集權(quán)成為主流，而華為的C E O輪值制度，則重在公平與參與，凸顯出民主的價(jià)值。
輪流坐莊顯現(xiàn)決策和執(zhí)行短板
甩手掌柜任正非表示相信制度的力量，但又誠如他所言，C E O團(tuán)隊(duì)要更加有力一些，但團(tuán)結(jié)也更加困難一些，該制度還是不可避免引來爭議。
這個(gè)困難主要體現(xiàn)在一下兩個(gè)方面：一、做不做長期決策?俗話說放長線才能釣到大魚，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)潛力股有非凡的預(yù)見性，從而制定長期決策引領(lǐng)企業(yè)始終走在人前，但當(dāng)值C E O僅有半年的執(zhí)政期，又受限于群體決策的意見分散性，制定真正的長期決策恐有心無力;二、誰來對(duì)決策負(fù)責(zé)?即便是制定了長期決策，而在前一任C E O卸任后將由誰來貫徹到底?在長期決策執(zhí)行和產(chǎn)生效果的漫長周期中，能否走到最后變數(shù)很大。顯然，C E O半年期的輪值制或降低戰(zhàn)略決策的效率和戰(zhàn)略執(zhí)行的連續(xù)性，太多CEO反致缺失真正的CEO。
華為半年期輪帥制在國內(nèi)企業(yè)中為第一個(gè)吃螃蟹的人，但也并非孤例。比如歐盟，采用讓三位連續(xù)的主席組成一個(gè)triple-shared presidency，一起主持1.5年的制度。但歐盟決策效率之低已經(jīng)被證明，此次歐債危機(jī)歐盟遲遲不能達(dá)成決策就是事實(shí)，這不，他們自己正向集權(quán)，如統(tǒng)一財(cái)政等政策過渡呢。李培恩表示。
輪值醉翁之意是培養(yǎng)接班人?
死亡是會(huì)到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是不斷延長我們的生命，華為延長生命最關(guān)鍵的就是能否等到另一個(gè)任正非。但誰能扛起重?fù)?dān)，頂替任正非成為華為帝國真正的權(quán)威，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，華為CEO輪值制度或只是過渡之舉，主要是為了選拔未來接班人的一種策略，最終還是應(yīng)回歸到傳統(tǒng)CEO體制。
任何企業(yè)都需要一個(gè)真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者，中國也不例外，‘輪流坐莊’，一定是一個(gè)過渡模式，深圳市基業(yè)長青管理顧問公司首席顧問、華為原主管人力資源的副總裁吳建國表示，從輪值CO O到輪值CEO，已經(jīng)體現(xiàn)了華為接班計(jì)劃的循序漸進(jìn)。
從EMT成員在經(jīng)歷了八年輪值后，于新董事會(huì)選舉中多數(shù)被選上，又在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的開始輪值CEO。這讓人聯(lián)想到G E公司的接班人計(jì)劃———GE公司C EO皆出于其紐約總部設(shè)克勞頓管理學(xué)院，即其高級(jí)管理人員培訓(xùn)中心。G E每任CEO上任都要先擬選100位接班人，將其先放基層，再由基層向上提拔，最后選到機(jī)關(guān)任職，做最后的候選人。選拔歷經(jīng)15到20年，其間100位候選人名單會(huì)有很大變化，不封死，但看變化與需要。這與華為現(xiàn)行制度有異曲同工之妙，輪值CEO胡厚崑和當(dāng)值CEO徐直軍就是個(gè)很好的說明，他們都曾是E M T的成員，前者為主管銷售與服務(wù)副總裁，后者為主管戰(zhàn)略與市場(chǎng)副總裁。此外，任也在《董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辨》中表態(tài)，選拔其中某個(gè)優(yōu)秀者長期執(zhí)掌公司的經(jīng)營，這對(duì)擁有資源，以及特許權(quán)的企業(yè)，也許是實(shí)用的。
那么，任正非是像G E前任CEO杰克-韋爾奇正在走一條馬拉松式的接班人交接路?但倘若醉翁之意在于培養(yǎng)最高領(lǐng)導(dǎo)者，為何任職期僅設(shè)為短短六個(gè)月呢?這個(gè)期限也只夠考驗(yàn)出儲(chǔ)君們?cè)诮鉀Q短期或日常經(jīng)營中出現(xiàn)問題的決策能力和領(lǐng)導(dǎo)力。再者，與G E很大不同之處在于，G E的C EO一定來自內(nèi)部，而華為卻沒有這樣的軍規(guī)。華為的接班人并不一定會(huì)來自內(nèi)部，來自外部的可能性依然存在，吳建國認(rèn)為，任何組織在時(shí)機(jī)未到的時(shí)候，都不能直接宣布候選人來自外部，否則內(nèi)部人才會(huì)失去動(dòng)力，即使未來確定的時(shí)候，也一定會(huì)采取內(nèi)外部機(jī)會(huì)均等的模式。
因此，旨在通過C E O輪值制來解開華為接班人之謎，恐仍是霧里看花。但無論花落誰家，只是必須銘記，永續(xù)經(jīng)營應(yīng)是華為的根本使命，也應(yīng)該是選拔接班人的最高原則，李培恩表示。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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