在2009年3月，童至祥毅然決然離開待了27年的老東家IBM，轉(zhuǎn)任特力集團執(zhí)行長，為群雄并起的臺灣零售市場投下一枚震撼彈，而她甫上任即面臨集團轉(zhuǎn)型全球整合型企業(yè)的棘手挑戰(zhàn)，特力集團董事長何湯雄更交付5年業(yè)績翻倍的重責大任。
然而，不到2年的時間，童至祥即交出亮眼成績證明自我的價值，不但整合了特力集團旗下4個零售通路（特力屋，特力和樂，特力和家與僑蒂絲寢具），更打鐵趁熱推出客制化裝潢的特力爵家與全屋裝修的好幫手裝修聯(lián)盟。童至祥初到特力集團時，零售總營收大約4億美金，經(jīng)過2010年在臺灣與大陸全速展店，營收突破6億美金，足足成長了1.5倍，其執(zhí)行力可見一斑。
從高科技到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，從跨國外商到本土家族企業(yè)，童至祥從不曾畏懼，每天面對的都是新東西，新挑戰(zhàn)，難道壓力不會很大嗎?她笑說完全不會。
童至祥猶記當初在IBM從行政轉(zhuǎn)任業(yè)務，脫離學生身份好幾年的她，卯起來學習IT專業(yè)知識，親自測試產(chǎn)品，再把艱澀的專有名詞轉(zhuǎn)換成顧客能夠理解的語言，童至祥真誠地說：只要有心去學，沒什么困難的。心里先認為難，就一步都走不下去，可是如果不去想，一步一步做下去，也就沒這么難了。
在童至祥的眼中，新挑戰(zhàn)意味著新機會，以積極的態(tài)度去面對改變，每天看到的都是機會，只看你要不要全力以赴。
讓IT驅(qū)動業(yè)務前進
科技著重應用，應用的目的則在驅(qū)動業(yè)務，童至祥言簡意賅地闡述她對資訊科技的觀點：一個成熟的企業(yè)的IT架構(gòu)，不僅底層基礎建設要穩(wěn)定，為因應企業(yè)全球化發(fā)展需求，更要有完善且跨平臺的中介軟體，以整合并溝通集團大大小小的單位與子公司，最重要的是，上層的應用一定要與業(yè)務緊密連結(jié)，也因此，她堅持所有與業(yè)務相關的開發(fā)專案，一定要由業(yè)務單位主導。
童至祥直言，她最著急的事情就是讓科技人員了解，資訊科技的目的不是技術，而是提升業(yè)務部門的戰(zhàn)斗力，關起門來埋頭苦干雖然也能做出功能完備的系統(tǒng)，但是沒有意義，就像建造得又大又寬敞的高速公路，卻因為疏忽動線合理性，沒有車愿意開上來。
舉例來說，為適應特力集團整合策略，資訊科技部門計劃將四家零售通路的ERP系統(tǒng)整合為一套系統(tǒng)，由于此專案與業(yè)務息息相關，童至祥非常清楚，倘若業(yè)務單位不愿支持，信息技術部門將會面臨吃力不討好的窘境，所以堅持業(yè)務單位主導，由使用者規(guī)劃專案進程，決定系統(tǒng)何時上線。特力集團資訊長彭元珍表示，整個專案從發(fā)想開始到完成，都將由業(yè)務與資訊科技團隊一起努力，取得共識后，才會繼續(xù)走下去。
彭元珍坦承，在跨部門溝通方面其實還有很大的努力空間，資訊科技有很長的導入期，從說服企業(yè)投資到系統(tǒng)建置完畢，導入到使用者上手，通常要花上一年半載的時間才能看到實際成效，這是資訊科技的必要之惡，對于業(yè)務部門來說相當難理解，加深了資訊部門與業(yè)務部門溝通的難度。但這是必要的過程。彭元珍強調(diào)，盡管需要花很多時間做跨部門溝通，仍會持續(xù)努力下去。
整合與創(chuàng)新
尚未進行整合之前，特力旗下的4家零售品牌完全獨立作業(yè)，有自己的會計，人事，行銷，采購，包括資訊科技部門也是獨立的，童至祥表示，為了讓資源互通得更徹底，這四家零售通路幾乎全部打掉重組。
從2009年開始到2010年上半年，都聚焦在臺灣零售通路的整合與創(chuàng)新，2010年后半年已經(jīng)進行到中國零售的部份，貿(mào)易也已經(jīng)開始重整了，零售跟貿(mào)易整合后所發(fā)揮的綜效將會非常驚人，這是我的第三步，現(xiàn)在已經(jīng)開始進行。童至祥侃侃而談她所規(guī)劃的遠景。
除了整合之外，另一個關鍵則是創(chuàng)新，除了產(chǎn)品研發(fā)，更重要的是在商業(yè)模式，服務與營運模式的創(chuàng)新，強調(diào)整體的創(chuàng)新，從商品，賣場，通路，服務到整個組織，既是商業(yè)模式創(chuàng)新，也是營運模式的創(chuàng)新。
而為了與特力集團發(fā)展策略配合，信息部門也開始了重整之路。我的任務很清楚，就是要負責集團所有的IT整合。彭元珍開宗明義說，她帶領來自各子公司的資訊科技人員一同進行基礎架構(gòu)整合，打破原先系統(tǒng)各自存在的孤島狀態(tài)，建構(gòu)彈性的平臺，使跨部門資源能即時互通有無。
童至祥上任后，事情推動得更快了，彭元珍直言：她（童至祥）知道怎樣支援CIO，IT部門尚在進行人員與系統(tǒng)重整時，由于沒有太多機會跟業(yè)務單位互動，所以當資訊科技部門試圖延伸服務觸角，連結(jié)業(yè)務需求時，一開始遇到了不少困難。
還好上位者相當支持，舉ERP系統(tǒng)整合專案為例，因為童至祥在其中斡旋，讓業(yè)務單位體認到此專案的重要性，順利地組織起專案團隊;彭元珍認為，每一位領導者都有自己支援下屬的方式，很幸運的是，特力集團在整個的IT部門與系統(tǒng)整合的過程中，都能碰到最合適的人，在最合適的條件下，一步一步達成目標。
讓成功帶出更多成功
零售通路整合過程中，曾經(jīng)考慮將特力屋與和樂兩個通路品牌合二為一，也做了一連串消費者調(diào)查，后來還是決定維持兩個品牌，不過在展店策略上進行調(diào)整，讓特力、和樂同時布點，和樂展示情境，特力則提供DIY修繕器材，以士林賣場為例，賣場上層為特力屋，下層則為和樂，彼此保有空間，又能同時滿足消費者對軟硬居家商品需求。
除了滿足消費者需求，同樣重要的是，要說服員工支持此策，所以一定要有成功故事，讓同仁看到希望。
當時計劃于特力屋新店店跟新竹店，挪出空間成立和樂，一開始不知道會不會成功，趨向保守行事，規(guī)劃2010年下半年開幕，但童至祥認為太晚，堅持要做就要快快做，打破原初規(guī)劃，兩家和樂接連在5月底與6月初開幕，消費者反應極佳，原先擔心和樂會瓜分特力屋的營收，結(jié)果新店店的業(yè)績完全沒下降，更額外增加了和樂的營收，特力屋新竹店業(yè)績稍微下降，但加上和樂所帶來的收益，整體營收明顯上揚。
本來預計今年開幕的八德店，也趕在2010年11月開張，結(jié)果大受歡迎，人潮、車潮都多得不得了，童至祥難掩興奮之情，敘述著開店時的盛況，接二連三的成功，一掃金融海嘯的陰霾，快而準的領導風格，讓大家看到改變帶來的希望。
人難免抗拒或害怕改變，童至祥說，所以一定要耐心而且好好的溝通，若能做出成績就會萌生更多信心，否則將會因為心生猶疑而停滯不前，總得要有一些激勵人心的故事，知道改變是好的，才能義無反顧，邁開大步向前進。
連結(jié)IT與業(yè)務的橋梁
來到特力集團的第一年，彭元珍便訂下三階段五年計劃，希望這三階段做完后，能建立一個穩(wěn)定而成熟的IT環(huán)境，未來能快速導入新流程與應用，以支援業(yè)務大規(guī)模成長。
五年三階段的工作方針主要有三：必須階段計劃，并按部就班執(zhí)行，與資訊廠商建立雙贏的伙伴關系、并促使業(yè)務單位與IT部門協(xié)同合作，彭元珍表示，由于將4家公司的IT人員整合為一個團隊，開始難免有磨合期，因此透過共同執(zhí)行專案，建立患難與共的革命情感，同時也讓科技人員有接觸不同領域的業(yè)務與技術的機會，帶給大家挑戰(zhàn)與成就感。
童至祥表示，對CIO的最大的期許，就是成為IT跟業(yè)務連結(jié)的橋梁：坦白說，絕大部分人都不懂科技，可是任何一個企業(yè)必須要有業(yè)務才能生存！當CIO沒辦法去將IT的價值與業(yè)務結(jié)合時，企業(yè)就會認為IT只是在花錢。
當CIO本來就是艱難的任務。童至祥直言，盡管困難重重，還是要想辦法找到出路，積極連結(jié)業(yè)務價值，才能協(xié)助企業(yè)茁壯，也跟著企業(yè)一同成長。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
分享到微信 ×
打開微信，點擊底部的“發(fā)現(xiàn)”，
使用“掃一掃”即可將網(wǎng)頁分享至朋友圈。