玉柴股份是一個(gè)沒有汽車集團(tuán)作為背景的機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)，因此必須去產(chǎn)業(yè)鏈上游尋找并爭(zhēng)取訂單，這樣會(huì)帶來很多管理上的問題，主要包括：由于所面對(duì)的客戶處于多個(gè)行業(yè)，因此玉柴股份的產(chǎn)品品種繁多、流程復(fù)雜；生產(chǎn)過程中又經(jīng)常會(huì)遇到很多突發(fā)性問題，比如由于客戶需求更改而導(dǎo)致的返工；同時(shí)，由于各個(gè)部門分頭操作、各自為政，因此對(duì)某些職位人員的績(jī)效考核和管理難度也很大。
面對(duì)這些問題，廣西玉柴油機(jī)械股份有限公司信息部部長(zhǎng)韋革少開始思考借助信息系統(tǒng)解決管理上的難題。
韋革少介紹說：玉柴股份企業(yè)信息系統(tǒng)主要分為三個(gè)部分：以ERP系統(tǒng)作為核心的生產(chǎn)以及業(yè)務(wù)平臺(tái)，主要用來管控玉柴股份日常的生產(chǎn)行為；以UG作為主體的研發(fā)平臺(tái)，玉柴所有產(chǎn)品都基于這個(gè)平臺(tái)進(jìn)行研發(fā)和管理；方便企業(yè)內(nèi)部人員溝通的OA平臺(tái)。
韋革少認(rèn)為對(duì)玉柴信息化目標(biāo)主要有三個(gè)方面：
首先是規(guī)范化。玉柴股份于2005年在納斯達(dá)克上市，因此其內(nèi)部的操作和控制管理必須達(dá)到相關(guān)法律法規(guī)的要求。因此從企業(yè)角度來說，無論是人員管理還是財(cái)務(wù)賬目，都必須具備一定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過最近幾年的努力，結(jié)合先進(jìn)的信息化手段，玉柴股份的內(nèi)部管理水平已經(jīng)有了很大的飛躍。
其次是精益化。對(duì)于玉柴股份這樣的集團(tuán)生產(chǎn)銷售型企業(yè)來說，高效率、高質(zhì)量、低成本是一直追求的目標(biāo)。通過信息化手段，玉柴股份對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行整頓，優(yōu)化生產(chǎn)流程、人員配備以及規(guī)范化操作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)精益化。
最后是效益化。原先玉柴股份是為了替換企業(yè)現(xiàn)有系統(tǒng)，為了幫助企業(yè)更好地運(yùn)轉(zhuǎn)而進(jìn)行信息化投資，但今后將著重考核信息系統(tǒng)給企業(yè)帶來的實(shí)際效益，充分評(píng)估信息技術(shù)給企業(yè)帶來的具體貢獻(xiàn)，由原先的運(yùn)用型向效益型轉(zhuǎn)變。
讓問題迎刃而解
2005，雖然順利解決了企業(yè)內(nèi)部制度規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的問題，但伴隨著原材料價(jià)格的直線上漲，以及汽車行業(yè)整體銷售額的下降，玉柴股份內(nèi)部面臨著轉(zhuǎn)型的任務(wù)；同時(shí)，玉柴股份還要準(zhǔn)備境外上市，要求新系統(tǒng)上線后對(duì)企業(yè)內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)都做出具體的規(guī)范限制，達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)符合國際相應(yīng)的法律法規(guī)，為上市打下良好基礎(chǔ)，韋革少回憶當(dāng)年。這諸多因素結(jié)合起來，形勢(shì)對(duì)于玉柴股份來說并不樂觀。
正是為了解決這些困難，玉柴股份于選擇SAP ERP系統(tǒng)，經(jīng)過一年的實(shí)施，2005年成功上線，使得企業(yè)管理規(guī)范化的問題迎刃而解。
玉柴信息化建設(shè)對(duì)于玉柴股份的上市也起到了助推作用。作為一個(gè)集團(tuán)性企業(yè)，玉柴下屬控股、參股、全資子公司達(dá)37家，遍布中國大江南北，員工人數(shù)一萬六千余人，經(jīng)營范圍涵蓋柴油發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電機(jī)組、工程機(jī)械、專業(yè)汽車、汽車零部件、高級(jí)潤滑等各大類，系列產(chǎn)品型號(hào)成百上千，每天的生產(chǎn)銷售數(shù)據(jù)不計(jì)其數(shù)。
韋革少舉了一個(gè)例子來說明當(dāng)時(shí)的情況，由于各部門分散作戰(zhàn)，因此信息情報(bào)不共享、不統(tǒng)一、不對(duì)稱的問題讓人頭痛。銷售部門下一個(gè)緊急訂單，生產(chǎn)線接到后加緊趕工，可是幾個(gè)月過去了，財(cái)務(wù)部門發(fā)現(xiàn)款還沒收到，仔細(xì)詢問才知道，原來銷售部門根本沒有把產(chǎn)品賣出去！幾十臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)還在倉庫里閑置。韋革少對(duì)此很迷惑：催款不是生產(chǎn)線的事，庫存也不歸財(cái)務(wù)管，對(duì)于這樣的情況，到底應(yīng)該誰負(fù)責(zé)？一來二去始終討不到個(gè)說法。庫存越堆越多、款越收越少，如此形成了惡性循環(huán)。
這是玉柴股份曾經(jīng)面臨的一個(gè)很棘手的問題--訂單管理以及銷售人員工作考核混亂。因?yàn)楸舜素?fù)責(zé)的工作都是獨(dú)立的，信息無法共享，根本沒有辦法全程對(duì)一個(gè)訂單進(jìn)行跟蹤。
但是目前這個(gè)問題已經(jīng)不復(fù)存在。信息系統(tǒng)將諸多部門聯(lián)系起來，銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、客戶管理等環(huán)節(jié)統(tǒng)統(tǒng)擺到一起，無論哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，流程都無法繼續(xù)下去，必須要解決問題才能夠放行。一個(gè)訂單從銷售那里提交，生產(chǎn)線接到后便知道具體的銷售情況，然后便可以對(duì)此進(jìn)行跟蹤。銷售必須將商談的情況記錄到系統(tǒng)中去，包括價(jià)格、數(shù)量、型號(hào)、交付時(shí)間、運(yùn)輸方式、運(yùn)費(fèi)支出單位等等。在這樣的情況下，財(cái)務(wù)便可以對(duì)銷售工作進(jìn)行具體的考核，包括貨是否發(fā)出、款項(xiàng)是否收回、中間有沒有遇到問題等等?？偨Y(jié)來說，信息系統(tǒng)將所有的流程公開化、透明化，一些問題和弊病就無處藏身。
系統(tǒng)暴露管理弊端
對(duì)于剛剛走上信息化道路的玉柴股份來說，信息系統(tǒng)帶來的最大好處并不是縮短多少供貨周期，也不是降低多少庫存，更不是節(jié)省多少成本，而是暴露出企業(yè)現(xiàn)有的問題和弊端。
玉柴股份在企業(yè)迅速發(fā)展和規(guī)模膨脹的同時(shí)，積留下不少問題，一旦遇到某種條件，這些問題就會(huì)突然引起大規(guī)模爆發(fā)，而這樣的爆發(fā)對(duì)于快速成長(zhǎng)的企業(yè)來說是致命性的。而SAP系統(tǒng)的嚴(yán)密和嚴(yán)謹(jǐn)，正適合玉柴股份采用，它使得玉柴股份內(nèi)部大大小小的管理問題暴露無遺。
面對(duì)這些問題，只有變革才能生存。經(jīng)過一番大張旗鼓地改革，玉柴股份煥然一新。過去頻頻抱怨、彼此推卸、無休止扯皮的現(xiàn)象不見了。信息系統(tǒng)很明確地做出了重新的定義，什么工作由什么部門負(fù)責(zé)、什么部門協(xié)助，清清楚楚。相關(guān)數(shù)據(jù)自始至終得到共享，企業(yè)的管理者隨時(shí)可以看到公司目前的運(yùn)營狀況：哪里出了問題？哪些問題需要領(lǐng)導(dǎo)自己出馬？一目了然。
ERP上線信心和顧慮兼具
目前玉柴股份信息化一期已經(jīng)圓滿結(jié)束，信息系統(tǒng)將改變?cè)械墓ぷ鞣绞?，并且增加工作量，很多企業(yè)不愿意經(jīng)歷這種改變；而對(duì)于管理者，系統(tǒng)可以更好、更快、更準(zhǔn)確地反應(yīng)企業(yè)運(yùn)營狀況。
據(jù)了解，玉柴股份ERP二期項(xiàng)目正在籌劃當(dāng)中，韋少革表示：我們企業(yè)在任何情況下都不會(huì)放棄，一定會(huì)踏踏實(shí)實(shí)做好本職工作，利用已有的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，為玉柴股份開闊出更為廣括的信息化之路。（來源：CIO發(fā)展中心）
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
分享到微信 ×
打開微信，點(diǎn)擊底部的“發(fā)現(xiàn)”，
使用“掃一掃”即可將網(wǎng)頁分享至朋友圈。