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近日，有英媒報道，宜家正計劃推出一個在線銷售平臺，不僅要賣自己的產(chǎn)品，還為其他產(chǎn)品提供線上銷售渠道。而對于是否在亞馬遜或阿里等電商平臺上進行試運營等細節(jié)尚在敲定中。

這家來自瑞典的全球家具零售商正在焦慮中轉(zhuǎn)型，用目前最流行的話就是加速產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化。進入國內(nèi)20年，中國已然成為其最大的采購市場和業(yè)務增長最重要的空間之一，但近年來看，銷售額增長逐年降低帶來的危機感正在成倍增長。而摸索其轉(zhuǎn)型脈絡，不難看出，宜家定調(diào)的中國市場未來戰(zhàn)略有三個關鍵詞：電商、物流配送和新建市中心小型商場。

(圖：近5年宜家中國銷售額同比增長率首次跌破10%)

那么，在其立志搭建的全渠道零售格局形成之前，資本如何波動?當流量的入口帶來供貨模式的改變，其高度自控的供應鏈模式面臨怎樣調(diào)整?其單一的物流體系能否支撐大體量、更復雜的物流需求?如果引入第三方物流，那一直令其引以為傲的低價策略是否會不復存在?

高質(zhì)低價的秘密：全球直采、高度自控的供應鏈模式

宜家的全球化采購模式是行業(yè)的一個特例，也是其成本控制的關鍵。這條去中間化、高度自控的企業(yè)供應鏈把成本壓縮做到了極致。

① 源頭把關，盡可能放大競爭機制。作為集品牌、設計、采購、OEM制造、物流、零售于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈運營者，宜家在整個供應鏈條上，只有制造這一部分是交給OEM代工生產(chǎn)的。但即便如此，宜家團隊仍對代工廠有絕對控制力，其中包括團隊常駐把控生產(chǎn)細節(jié)優(yōu)化效率，簽訂戰(zhàn)略協(xié)議占用大部分產(chǎn)能，拆分產(chǎn)品模塊分類合作制造商以此帶來競爭壓低價格，當然，這種做法也可避免被牽制。

而另一方面，對更上游的供應商，宜家每年會給供應商制定“供應商發(fā)展計劃”，其中對于價格的把控甚至一度讓雙方關系極度微妙，早前有媒體曾報道，2012年曾有供應商聯(lián)手停止向宜家供貨，理由是宜家的壓價讓它們再無利潤可言。

2018財年，宜家集團總利潤漲幅大幅度下跌，據(jù)宜家官方說法是因為原材料成本增幅高于批發(fā)銷售額的增幅，但集團沒有將成本轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商。

② 矩陣化倉配模式：降低運輸成本。作為成本管控的重點，宜家物流體系也亮點頗多。

首先，其自營整套物流體系，包括倉儲、分撥中心、小型提訂貨中心，往往自營物流主要成本來自于配送員，宜家沒有這部分開支，但卻能擁有高達82%的商場直供率，這也是其質(zhì)優(yōu)價低的根本。

其次，“平板化包裝設計”，這應該是宜家最成功的物流策略。具體來說，就是將各形態(tài)家居一片一片拆解運輸至門店，再讓消費者方便地搬回家自己組裝。這樣不僅統(tǒng)一設計風格，實現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)標準化和規(guī)?；?，降低前端倉儲物流成本和運輸難度，還通過自主設計理念，把后端的配送和安裝成本都省去了。

同時，為了將降本增效極致化，宜家在倉儲自動化的鋪設上也破費心思。比如其在上海奉賢的二期倉庫就啟用更多自動打包機和全自動高貨架，比過去人操作叉車放貨效率更高。

新零售下的博弈：物流還是智慧化的場景?

作為除瑞典總部外唯一具有完整供應鏈體系的中國市場，對其無疑具有特別而重要的意義。除了高達25%的采購額外，宜家在我國的開店速度仍在提速，從前兩年的每財年新增3家，到計劃2019年的新開6家，成倍增長下卻是門店流量的下滑。

顯然，宜家也注意到了這個問題。

① 裁員壓縮成本：大手筆投資物流中心。其實，在國內(nèi)電商接連傳出裁員哀嚎聲之前，宜家在2018年11月就確定全球要裁員7500人，目的是為了騰出更多空間對現(xiàn)有及新建宜家商場和物流配送中心做投資。這也與其解釋財報利潤下跌的另一個原因吻合,”集團在報告期內(nèi)大幅投資、優(yōu)化物流配送及新開小型門店等因素造成了成本升高”。

據(jù)其2018財年報告，宜家集團凈利潤下滑40%，這與多起投資事件相關，宜家僅投資這一項上就花費了28億歐元(約合221億元)，其中大部分資金用于支持14個新的物流配送中心。

此外，全面上線電商業(yè)務，宜家中國已將網(wǎng)購+配送服務逐漸擴展至149個城市。為此還籌備了四個中央配送中心(天津、上海、成都、廣州)和三個中央包裹配送中心(北京、廣州和上海)。

② 大調(diào)后的物流服務仍有改進空間。而為了配合線上業(yè)務降低配送費用，宜家中國在2018年全面下調(diào)配送費，近5000種小件家居用品與配飾費用為9.9元包郵到家，還有近5000種大件家具69元起配送到家。而原來這兩項配送服務最高原價可達到179和239元。

但從此次最新宣布的物流配送服務來看，仍有升級空間。宜家在調(diào)整配送服務的過程中與順豐、新兄弟物流、亞馬遜等第三方物流都有過合作，雖然配送價格在原來的基礎上有所下降，但配送品類和時效上都有所限制，算法復雜，總的購物體驗上對比京東、淘寶并不占優(yōu)勢。

此外，宜家一直采用扁平化的運輸模式，且用的瓦楞紙平板包而不是木材等硬質(zhì)材料拖底，一旦后續(xù)電商業(yè)務量漲起來，引進第三方物流后，家具運送要承擔的風險比一般商品要高得多，運輸質(zhì)量能否保證就很難說了，更遑論其極高的運輸效率和極低的運輸成本或許都將大打折扣。

③ 前置倉的嘗試：少了最后“100米”。宜家中國擁抱全渠道零售還有一個重點，那就是更多地到市中心去。當然，這符合目前新一代零售貨物前置的邏輯，而郊區(qū)店帶來的配送成本也是重要原因。

其實早前宜家曾在2015年提出了一個概念“提貨訂貨中心”，并連續(xù)在溫州和北京開出兩家提貨中心，在全球開了19家，這比其同時期新增的常規(guī)門店還多了6家。

如果嚴格按照宜家全球官網(wǎng)上的定義，這種PUP店實質(zhì)是“線上下單，線下自提”。但在中國，由于其電商網(wǎng)站2016年9月才上線，且僅針對上海，PUP的體驗方式就變成了“線下下單，線下自提或送貨上門”。換句話說，就是即使在線上選定了所有商品，還得客戶親自跑一趟提貨中心才能把訂單輸入后臺配送系統(tǒng)。

那么，到底是要賣更多的產(chǎn)品，還是直接前置倉輔助線上就近提貨?

去年11月，宜家做出了選擇，將原有的北京五棵松提貨店改成了首家體驗中心。相對小巧的體驗中心新設了數(shù)字化互動體驗區(qū)等，更重要的是，體驗中心還剝除了 PUP店此前具備的倉儲性。部分商品不能提貨，貨物將從中央配送中心發(fā)貨，并通過第三方物流送貨上門。

這樣的摸索，不能說見證了宜家試水就近提貨模式的失敗，但顯然一條完整的配送到家服務是立足國內(nèi)電商們必須具備的。當然，好處是可以降低對單一門店倉儲性的要求，更利于其拓展裂變，也能分化出更多的花樣。

④ 智慧化的體驗中心會是出路嗎?所以，宜家還把一部分錢花在了智慧化的體驗中心上，這對于體驗至上的宜家來說則是強項。

無論是傳統(tǒng)零售還是新零售，關注的焦點始終離不開三個要素：人、貨、場。不變的是零售的核心，變的是三個要素之間的連接方式。

而宜家的優(yōu)勢在于優(yōu)化的供應鏈成本，但這些都是基于線下渠道完成的，首先如何復制到線上是個大問題，其次，無論是合作第三方還是自建物流，帶來的高昂人力成本和技術成本都是問題，并且很大可能短期看不到回報。所以，倒不如先在場景化體驗的基礎上持續(xù)智慧化、科技化、新零售化。

正是基于此，除了北京的體驗中心，宜家在去年12月又在上海啟動建設了其全球單體投資金額最大項目的“薈聚”，包括1個購物中心和5幢辦公樓。截止目前，已在中國運營的有三家薈聚中心(北京、無錫、武漢)，總投資額超過100億人民，而正在籌建的長沙、上海、西安新項目總投資額超過160億人民幣。這些新的體驗中心整體提升了線下商城的“科技含量”，例如全面推廣虛擬儲物設計臺、微信下單等數(shù)字化互動工具。

但同時，宜家還在加快中國地產(chǎn)項目的投資，寫字樓等項目的回報周期顯然會更快更直接，盡管其公開提到隨著市中心化，會減小薈聚中心和宜家家居商場的面積，并始終圍繞零售核心。