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明珠做了那么多，現(xiàn)在我說真的是還有很多需要做的還在路上。那實施過程中的風(fēng)險因素，這個我們沒有。從2008年到現(xiàn)在，我們每年都有幾十個項目在實施。我們總結(jié)了一下，從項目成員選擇，一直到對應(yīng)的上線后緊急情況的應(yīng)對。

為什么項目成員選擇的風(fēng)險?我們當初在上SAP ERP的時候，我們的項目團隊可以說，就是最強大的陣容，整個項目組的組長，就是王總裁，各個模塊，比如說MM模塊的小組長是我們采購中心的總監(jiān)，F(xiàn)ICO這一塊財務(wù)模塊的小組長，是我們的財務(wù)總監(jiān)，那這一些人都全部脫產(chǎn)在項目組。全部每天上班在項目組上班，如果他要處理他自己的業(yè)務(wù)或者自己部門的事情，也是在這個項目組去處理。

所以說，我覺得如果這些總監(jiān)們不在現(xiàn)場，其實我也不敢保證，我也不知道我當時ERP做到什么程度。我們下面的小組成員，基本上都是各中心的部長級別的人，一個部長帶一個他們組比較得力的助手，加入到項目組。

組織機構(gòu)變更和流程變更、新流程不適應(yīng)等等，因為當初我們做SAP、ERP的時候，我們同時進行了這幾個變更。那其實真實當時風(fēng)險挺大的，所以說，要有這種風(fēng)險意識。

那關(guān)于產(chǎn)品價格、客戶、供應(yīng)商等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的數(shù)字化風(fēng)險。舉個產(chǎn)品的例子，產(chǎn)品這一塊的數(shù)字化，其實就是把產(chǎn)品清單拿出來，然后命名、確定代碼。說起來簡單，但是在沒有系統(tǒng)的情況下，我們當時梳理產(chǎn)品的時候，做下來發(fā)現(xiàn)有重復(fù)的產(chǎn)品，為什么呢?因為一個產(chǎn)品可能會被稱呼多個名字，比如其實就是叫床頭柜，有可能還有個名字叫燈柜，我們整理出來發(fā)現(xiàn)很多這種重復(fù)的東西。還有就是沙發(fā)這一塊，沙發(fā)大家都知道，沙發(fā)都是有一人位的、二人位的、三人位的，或者是有一個妃位的。這個產(chǎn)品我們是以一個位來定義產(chǎn)品呢，還是以一套?比如我們一套沙發(fā)有1+2+3，或者是1+妃，這種狀況。把產(chǎn)品定義數(shù)據(jù)化，我們是有教訓(xùn)的。所以說，在梳理產(chǎn)品數(shù)據(jù)的時候，就是要考慮到產(chǎn)品是怎么賣的。

測試不到位，很多測試都是按照正常流程測試，有很多想不到的業(yè)務(wù)場景，沒測試到，一旦業(yè)務(wù)遇到，就會出問題。比如：測試正常的銷售業(yè)務(wù)和退貨業(yè)務(wù)，沒有考慮退貨時可能整單退貨、行項目退貨、整單打折后退其中某個商品等問題。

培訓(xùn)不到位，當初我們ERP上線二十幾個分公司倉庫同時使用WMS模塊的庫存管理，我們也想到把二十幾個分公司的倉庫與管理人員召回來培訓(xùn)，由于時間比較緊，參加培訓(xùn)的人員自己練習(xí)時間也不夠，各種業(yè)務(wù)場景的培訓(xùn)也不全面。結(jié)果回去一到上線就有些人懵了，一邊做業(yè)務(wù)一邊在線問問題，當時整個項目組，需要有人專職在線輔導(dǎo)分公司倉庫業(yè)務(wù)，要不分公司倉庫的業(yè)務(wù)就會停掉，不能收貨、不能發(fā)貨。所以培訓(xùn)不到位非常麻煩。

上線切換，初始化數(shù)據(jù)不準，這一塊也舉個倉庫的例子，我熟悉一點，大家都知道了，如果開始用系統(tǒng)，系統(tǒng)打單發(fā)貨，那比如說我有一個銷售訂單要發(fā)貨了，發(fā)現(xiàn)我的系統(tǒng)里面過不了賬，系統(tǒng)庫存里沒有，實物確實存在。那就是初始化數(shù)據(jù)時，盤點數(shù)據(jù)不準確，或者是記數(shù)據(jù)的時候，初始化倉庫數(shù)據(jù)有遺漏，造成很多分公司倉庫有實物但是系統(tǒng)沒有，打不出發(fā)貨單據(jù)，發(fā)不出貨。這一個環(huán)節(jié)，如果數(shù)據(jù)不準，系統(tǒng)運作受阻，如果業(yè)務(wù)從系統(tǒng)外走，就可能導(dǎo)致系統(tǒng)上線失敗，重新上線，重新初始化數(shù)據(jù)，這個也是一個風(fēng)險化。

對于緊急狀況的應(yīng)對，我們也是要做的，哪怕上線準備的再充分，也要做緊急狀況的應(yīng)對，我們的經(jīng)驗是大的項目，切換上線以后，成立應(yīng)急小組，這個應(yīng)急小組干什么呢?就是處理我們緊急的這些事物，比如說產(chǎn)品賣不出去了，發(fā)不了貨了等等，都有應(yīng)急小組對接解決。。

我做了這么久的信息化最大的感悟就是，信息化建設(shè)是一個繁瑣的工程，必須要有更多的支持。信息化做到現(xiàn)在，我體會最深的就是，王總裁強有力的支持。想當初ERP剛上線第一個月，分公司發(fā)不出貨，有些分公司總經(jīng)理就想系統(tǒng)外先發(fā)貨。王總裁一句話，誰在系統(tǒng)外發(fā)貨，誰就下課。寧愿犧牲銷量，也要等系統(tǒng)問題解決后，從系統(tǒng)發(fā)貨。我也聽到有一些人問，怎么去向老板要錢做這件事情，在明珠來，這真的是不存在的。我有時感覺老板是推著我們在走，他在國外看到一些新的技術(shù)或者先進的運作模式，都會給信息化提期望、要求，問我們能不能學(xué)習(xí)，能不能做。所以說，一定是一把手工程，必須要有一個老板給你們支持。謝謝大家!