從財(cái)務(wù)角度，以目前市值計(jì)算，這個(gè)價(jià)格大概是4個(gè)華碩、11個(gè)HTC、20個(gè)宏碁 ，看起來非常驚人，但如果看看微軟目前手上的現(xiàn)金，這樁并購金額不過占了五分之一而已，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)普爾資料，手中握有現(xiàn)金的企業(yè)前五名分別是蘋果的2157億、微軟的1128億美元、Google母公司Alphabet的719億美元，以及思科的604億美元及甲骨文的523億美元，光是這五家公司的現(xiàn)金流量，就占了美國企業(yè)現(xiàn)金的三分之一。滿手現(xiàn)金，干嘛不用?
滿手現(xiàn)金，放手一搏
如果把企業(yè)比喻為人，當(dāng)你手中有這么多錢的時(shí)候，你會(huì)想干嘛? 有上進(jìn)心的富家子弟會(huì)用錢滾錢，創(chuàng)造更多價(jià)值，放蕩的就會(huì)花天酒地。做為一個(gè)上市企業(yè)，微軟當(dāng)然不太可能隨意花天酒地亂搞，但手上的現(xiàn)金如果不積極運(yùn)用，企業(yè)也很難跟股東交代，再加上在美國量化寬松的貨幣政策之下，聯(lián)準(zhǔn)會(huì)基準(zhǔn)利率便一直保持在0~0.25%. 接近零利率的水平，市場上充滿著熱錢，當(dāng)企業(yè)不需要為資金借貸太過煩惱時(shí)，那么與其把錢拿在手上存在銀行，不如將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)向到具有成長題材與動(dòng)能的標(biāo)的，這也是為什么這幾年科技巨頭們紛紛積極投資的原因之一。
雖然投資有賺有賠，但在目前科技業(yè)競爭的態(tài)勢下，不管是消滅潛在敵人、阻擾對(duì)手發(fā)展、或是增強(qiáng)自家實(shí)力，這些科技巨頭自然是抱著寧可錯(cuò)殺三千，不可放過一個(gè)的心態(tài)。
比如Google，在過去兩年內(nèi)，就收購了超過40家公司，F(xiàn)acebook也收購了16家，蘋果在去年一年內(nèi)也收購了15 家公司，因?yàn)檫@些大企業(yè)知道，并購是最快推動(dòng)創(chuàng)新的方法。Google 目前手上重要的Android系統(tǒng)就是并購來的，F(xiàn)acebook買了Instagram與Oculus，讓他們?cè)谖磥硪曈X應(yīng)用上，開拓極大的想象空間，有錢，不只任性，更考驗(yàn)企業(yè)精準(zhǔn)眼光、轉(zhuǎn)型速度與執(zhí)行力。
就策略角度，微軟一直都是循著移動(dòng)優(yōu)先，云端至上(Mobile First,Cloud First)的方向發(fā)展，在CEO Satya Nadella的帶領(lǐng)下，過去兩年成功的拉抬出新的氣勢，股價(jià)從接棒時(shí)的36 美元成長至接近1999 年的59元的記錄，重返高峰，華爾街分析師調(diào)升微軟股價(jià)，平均價(jià)位將落在60~65美元之間，其中德意志銀行更上看70元。
與其他網(wǎng)絡(luò)巨頭的策略相比，微軟很清楚自己的優(yōu)勢強(qiáng)項(xiàng)在于企業(yè)端的應(yīng)用，也積極透過Win10打造跨平臺(tái)的生態(tài)圈。著眼于企業(yè)內(nèi)部通訊需求，所以微軟2011年花了約85億美元買了Skype，2013年又以72億美元買下諾基亞，但在今年5月又將諾基亞功能性手機(jī)業(yè)務(wù)出售給鴻海子公司富智康與芬蘭公司HMD Blobal Oy，放棄消費(fèi)端市場，甚至也傳出想以80億美元并購協(xié)同溝通軟件Slack，而這次透過并購Linkedin來補(bǔ)足人力資源管理市場，也順理成章，不失為好的策略途徑。
然而，值得觀察的是，過去幾樁并購案都是雷聲大雨點(diǎn)小，并沒有帶來如預(yù)期的綜效，甚至，還不少人認(rèn)為，微軟毀了不少好服務(wù)。
挑戰(zhàn)：建立使用者信心
那么LinkedIn的合并可能會(huì)遇到什么挑戰(zhàn)?我認(rèn)為最關(guān)鍵在于社交的認(rèn)同。不同于之前的并購，多是從技術(shù)端的角度出發(fā)，但LinkedIn卻不是以技術(shù)為核心，重點(diǎn)是社交網(wǎng)絡(luò)。LinkedIn的商業(yè)模式很清楚，先拉攏人加入、然后社群產(chǎn)生數(shù)據(jù)，然后平臺(tái)再通過數(shù)據(jù)變現(xiàn)，他們的獲利來自三個(gè)管道：企業(yè)付費(fèi)來與網(wǎng)站會(huì)員取得聯(lián)系，其次是廣告，另外也替企業(yè)提供客制化解決方案。而微軟對(duì)于并購之后的想象則是當(dāng)使用者使用Office365進(jìn)行云端工作時(shí)可以跟LinkedIn功能連動(dòng)，比如當(dāng)你在進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃時(shí)，就可透過LinkedIn來連結(jié)適當(dāng)?shù)膶＜颐麊危峁┻m當(dāng)?shù)膮f(xié)助。換句話說，就是使用者是一切的中心。
微軟的挑戰(zhàn)就在于，使用者愿意如此被微軟綁住嗎?過去微軟并沒有在科技或是年輕一代工作者的社群內(nèi)塑造出夠強(qiáng)烈的品牌認(rèn)同，過去微軟對(duì)于使用者的吸引力，是建立在工作環(huán)境的現(xiàn)實(shí)限制上，而不是特別的品牌價(jià)值。一旦人群流失，Linkedin平臺(tái)價(jià)值也就大打折扣，買到一個(gè)空殼的機(jī)率不能說沒有。
目前許多人還會(huì)保留著IE瀏覽器，不是因?yàn)楹糜茫窃S多銀行、企業(yè)還有政府單位的服務(wù)，仍是以微軟作為主要甚至是唯一的選項(xiàng)，不好用也得用，前陣子的報(bào)稅期間，就看到一堆朋友哀鴻遍野，或者Win10的強(qiáng)制升級(jí)，也招來不少負(fù)評(píng)，所以這次并購消息一出，先不管國外，在我自己的Facebook上，許多朋友就表態(tài)說要關(guān)閉自己在LinkedIn的賬號(hào)。以目前LinedIn擁有4.3億會(huì)員來計(jì)算，等于一個(gè)會(huì)員的取得成本高達(dá)近60美元，如何讓這群含金量高的使用者建立對(duì)微軟的信心，不離開平臺(tái)將是個(gè)大挑戰(zhàn)。
微軟的處境，也是目前眾多科技業(yè)面臨的兩難，一方面得在技術(shù)端強(qiáng)化，另一方面也不得不更直接地面對(duì)社群反應(yīng)。不同于PC時(shí)代的工具效率導(dǎo)向，在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，圈地經(jīng)濟(jì)相對(duì)重要，社群經(jīng)營不是靠業(yè)務(wù)或廣建通路來驅(qū)動(dòng)，而是如何在工具效率上，進(jìn)而推動(dòng)價(jià)值觀的建立，比如蘋果的簡潔時(shí)尚，Google的協(xié)同智慧，或是Facebook強(qiáng)調(diào)開放透明，但目前微軟的訴求還不明顯，這對(duì)PC時(shí)代的大哥小弟來說，的確都不擅長，不經(jīng)一事，不長一智，微軟這局也可能是場豪賭，但微軟買到了LinkedIn的團(tuán)隊(duì)，可以學(xué)到些社群經(jīng)營的方法，相較保守的企業(yè)，至少他們有勇氣去闖一條新路，也鼓勵(lì)到有志創(chuàng)新的年輕人!光是這點(diǎn)，就還是該給一些掌聲!
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