圖片來(lái)源：東方IC
界面/張曉媚 趙曉娟
1號(hào)店迷途
7月23日，距離1號(hào)店兩位創(chuàng)始人于剛、劉峻嶺確切離職消息被爆出的10天后，1號(hào)店大股東沃爾瑪終于發(fā)布了一個(gè)初步的接盤方案：收購(gòu)1號(hào)店剩余的全部股權(quán)，由沃爾瑪全球電子商務(wù)亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官王路來(lái)領(lǐng)導(dǎo)這家電子商務(wù)公司。
這在1號(hào)店內(nèi)部已經(jīng)算不上新聞了。早在幾天前，就有1號(hào)店內(nèi)部人士對(duì)界面新聞?dòng)浾咄嘎叮?ldquo;王路接管應(yīng)該是確定了的。”而兩位創(chuàng)始人把股權(quán)轉(zhuǎn)給沃爾瑪，也是員工們意料之中的事。從今年開始他們已經(jīng)很少在公司出現(xiàn)了。
這10天里，1號(hào)店內(nèi)部暗流洶涌。
“大批員工都在離職或考慮離職。”一位剛剛離職的1號(hào)店員工告訴界面新聞?dòng)浾摺?/p>
據(jù)他透露，1號(hào)店一直在招人，但“進(jìn)來(lái)的沒有走的多”。在位于上海浦東新區(qū)的1號(hào)店總部，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和同行創(chuàng)業(yè)者們已把挖人的攤子擺到了大門口。“基本上工資都是翻倍的。”
“我們就準(zhǔn)備去挖人。1號(hào)店是重災(zāi)區(qū)，之前投資人也說(shuō)，想挖人，去1號(hào)店啊!”某電商創(chuàng)業(yè)者對(duì)界面新聞?dòng)浾弑硎尽?/p>
和大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的“生死劫”一樣，這個(gè)現(xiàn)象也和阿里巴巴脫不開干系。
早在2010年，當(dāng)時(shí)的天貓、京東、當(dāng)當(dāng)、1號(hào)店紛紛開始大舉擴(kuò)張，電商企業(yè)們首先把挖人目標(biāo)瞄向線下商超。幾年間，這些線下人員逐漸被培養(yǎng)得互聯(lián)網(wǎng)化，平臺(tái)間的人員流動(dòng)也不曾間斷，尤其是1號(hào)店和阿里巴巴之間，就像連上了傳送帶的流水線，單向輸送，源源不斷。
“在華東地區(qū)能做得好的平臺(tái)，只有阿里和1號(hào)店了。離得又近。”有接近兩者的資深電商人士告訴界面新聞?dòng)浾撸?ldquo;阿里巴巴的類目運(yùn)營(yíng)尤其是食品類目，主要來(lái)自兩個(gè)渠道，線下商超采購(gòu)運(yùn)營(yíng)和1號(hào)店。”
阿里巴巴離職潮后，這個(gè)情況變本加厲。2014年3月16日，阿里巴巴集團(tuán)宣布啟動(dòng)公司在美國(guó)上市的事宜。在這前后，不少積攢了大量期權(quán)的阿里員工開始離職，其中，天貓和淘寶兩個(gè)阿里的“重災(zāi)區(qū)”，也是吸收1號(hào)店員工最多的。
如果說(shuō)，阿里巴巴的離職潮源于員工手握期權(quán)的安全感，以及阿里白手起家的創(chuàng)業(yè)文化讓老員工們個(gè)個(gè)胸懷野心感覺自己無(wú)所不能，那么，1號(hào)店的離職潮則恰恰相反。
在1號(hào)店，員工們沒有安全感，不僅因?yàn)椴坏?0%的股權(quán)只為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)所有，整體福利待遇不高，更多來(lái)自高管接二連三離職后，卻始終沒有誰(shuí)告訴留下的人，這家公司未來(lái)的發(fā)展方向在哪。
“去年年底兩個(gè)VP離職，當(dāng)時(shí)就已經(jīng)開始傳創(chuàng)始人要離職，這種負(fù)能量就起來(lái)了，而且傳得很快。”有離職的1號(hào)店中層告訴界面新聞?dòng)浾摺?/p>
農(nóng)歷新年后，1號(hào)店的軍心開始動(dòng)搖。“從過(guò)完年開始，公司不斷傳出有總監(jiān)離職。打頭炮的是CTO，緊接著技術(shù)部就有很多人離職，慢慢的業(yè)務(wù)部的就開始都在動(dòng)了。”該中層形容，曾經(jīng)有段時(shí)間是“一周一個(gè)高管”，“這個(gè)頻率太快了。”
對(duì)于任何一個(gè)電商平臺(tái)，業(yè)務(wù)部門都是最核心的體系，擔(dān)負(fù)著公司銷售KPI的重任——當(dāng)恐慌情緒延伸到這個(gè)部門，1號(hào)店就像被推倒了的多米諾骨牌，由上至下，潰散開去。
按常理說(shuō)，一個(gè)公司的高層變化，對(duì)于執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的影響不應(yīng)該這么大，但1號(hào)店的問(wèn)題在于，“他們拖得太久了!”上述離職中層認(rèn)為，“員工層都基本知道了未來(lái)會(huì)變，公司卻一直沒有措施出臺(tái)，整個(gè)公司都沒有方向可打，時(shí)間一長(zhǎng)，大家的信心就失去了。”
直到最近，代表沃爾瑪?shù)?號(hào)店人事部門終于開始有所行動(dòng)——“找很多員工談心啊，兩三個(gè)一組，聊一聊。”一位離職中層對(duì)界面新聞?dòng)浾哒f(shuō)。但是這已經(jīng)來(lái)不及了。“士氣已經(jīng)下去了。最好的點(diǎn)應(yīng)該是去年底，那時(shí)就應(yīng)該采取政策措施，來(lái)穩(wěn)住這個(gè)盤子。”
更致命的問(wèn)題是，直到現(xiàn)在，大股東沃爾瑪也沒能為1號(hào)店的員工們指明未來(lái)發(fā)展的清晰方向。
2011年5月，沃爾瑪正式入股1號(hào)店，并于當(dāng)年年底增持1號(hào)店股權(quán)至51.3%。在宣布收購(gòu)的新聞發(fā)布會(huì)上，時(shí)任沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官麥克道(Mike Duke)曾明確表示，1號(hào)店就是沃爾瑪在中國(guó)的電商平臺(tái)，從此1號(hào)店可以名正言順地使用“網(wǎng)上沃爾瑪”這個(gè)標(biāo)簽了。
但此后發(fā)生的事實(shí)顯示，真實(shí)的1號(hào)店根本無(wú)法跟“網(wǎng)上沃爾瑪”這個(gè)定位劃上等號(hào)。
表面上看，2012年10月，增持為大股東后，沃爾瑪對(duì)1號(hào)店基本沒有決策干擾，只向財(cái)務(wù)和人事兩個(gè)部門派了兩名副總裁。但實(shí)際上，根據(jù)來(lái)自1號(hào)店內(nèi)部的聲音，僅這兩點(diǎn)就足以給1號(hào)店帶上鐐銬，不能自如發(fā)展了。
1號(hào)店采取的是自營(yíng)+平臺(tái)模式，這種模式的共性是，一旦有了自營(yíng)，平臺(tái)就只能作為補(bǔ)充。1號(hào)店內(nèi)部也一直是自營(yíng)占比大，平臺(tái)比例小。但近兩年來(lái)發(fā)展平臺(tái)帶給電商的助力日益顯著，京東、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)都加大了在平臺(tái)上的投入，并從中嘗到了甜頭，根據(jù)2014年財(cái)報(bào)顯示，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手京東開始出現(xiàn)平臺(tái)GMV(平臺(tái)交易總額)居上的現(xiàn)象，而1號(hào)店的平臺(tái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)卻在放緩。
有1號(hào)店平臺(tái)內(nèi)部員工告訴界面新聞?dòng)浾撸?號(hào)店平臺(tái)業(yè)務(wù)始于2010年，它的增長(zhǎng)速度和在整個(gè)公司的銷售占比增長(zhǎng)都非?？?，“最多的時(shí)候占到整個(gè)公司將近40%，大約37%。”作為一個(gè)估值將近200億的公司，這個(gè)事業(yè)部已經(jīng)很有份量了。但今年開始，員工們覺得開放平臺(tái)越來(lái)越難做，因?yàn)樵诠緝?nèi)部，“資源越來(lái)越難獲取，還有平臺(tái)上賣得好的爆款，自營(yíng)可能都會(huì)直接切過(guò)去”。
1號(hào)店平臺(tái)的員工們認(rèn)為，現(xiàn)在公司對(duì)于自營(yíng)的傾斜越來(lái)越明顯。他們猜測(cè)，是因?yàn)槲譅柆斢X得開放平臺(tái)的風(fēng)險(xiǎn)大，貨物也不在手上，很多東西出了問(wèn)題(比如假貨)之后再去補(bǔ)救，這不是以嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范著稱的沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格。
嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范本沒有錯(cuò)，但放在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境下，這個(gè)思路就容易碰壁。被收購(gòu)后的1號(hào)店擴(kuò)張的節(jié)奏也明顯放緩。
在1號(hào)店員工看來(lái)，收購(gòu)以后，公司最大變化是考核指標(biāo)上的變化——作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，對(duì)于毛利、商品安全等指標(biāo)得考核近乎嚴(yán)苛。這讓員工和接近這家公司的合作伙伴都覺得，1號(hào)店變得越來(lái)越像一個(gè)類似沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)零售企業(yè)。
“這確實(shí)不容易做到，尤其各家都在砸錢擴(kuò)張，在以低價(jià)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)搶消費(fèi)者，而沃爾瑪要求你要有毛利，這怎么拼呢?”有員工報(bào)怨。
在自營(yíng)業(yè)務(wù)上，1號(hào)店的發(fā)展也不盡理想。
1號(hào)店以銷售食品飲料起家，這類產(chǎn)品毛利低，對(duì)供應(yīng)鏈要求高，很難依賴其盈利，與沃爾瑪合作，1號(hào)店就是想借此增加商品品類、尤其是高毛利產(chǎn)品占比。
但實(shí)際上雙方的商品采購(gòu)一直未能打通。就連當(dāng)初收購(gòu)時(shí)外界認(rèn)為的“類目打通、倉(cāng)儲(chǔ)共用”，也始終停留在分析層面。“一直都沒有打通。1號(hào)店目前也只有2萬(wàn)多個(gè)SKU(庫(kù)存量單位)。”該員工對(duì)界面新聞?dòng)浾弑硎尽?/p>
“1號(hào)店找沃爾瑪是為了擴(kuò)充品類，但沃爾瑪一直沒給，可能擔(dān)心它對(duì)線下有影響，但沃爾瑪忘了自己干兒子不影響，還有其他一大堆來(lái)?yè)尅?rdquo;一位與1號(hào)店合作的代理商對(duì)界面新聞?dòng)浾哒f(shuō)，“1號(hào)店的核心就是快消品，很少有快消品之外的品類入駐的，(其他品類)拓展不出來(lái)，形象已經(jīng)定了。”
據(jù)上述1號(hào)店員工透露，2014年1號(hào)店的整體銷售額還在增加，但增長(zhǎng)幅度不能令人滿意。
“在供應(yīng)鏈端也許會(huì)有一定的整合，比如聯(lián)合采購(gòu)，進(jìn)口商品的拓展也會(huì)有一定的幫助;另外，沃爾瑪對(duì)于1號(hào)店形象的背書，給消費(fèi)者的形象更專業(yè)、更標(biāo)準(zhǔn)。”這是他所能想到的沃爾瑪對(duì)于1號(hào)店的所有幫助。
在業(yè)務(wù)端，則“完全沒有，我們只覺得管得越來(lái)越嚴(yán)，推進(jìn)越來(lái)越難”。據(jù)他介紹，1號(hào)店每個(gè)部門都分得很細(xì)，員工們感受最深的是，拿到一個(gè)KPI后，推進(jìn)的阻礙“特別大，因?yàn)槿魏我粋€(gè)案子都涉及很多部門的團(tuán)隊(duì)”。
雙方目前的局面是，產(chǎn)品上沒有打通，供應(yīng)鏈融合有限，倉(cāng)儲(chǔ)物流更是各有門戶，根本不能“借力”。
“沃爾瑪中國(guó)一直都水土不服，除了山姆會(huì)員店，沃爾瑪在中國(guó)從來(lái)都沒有摸準(zhǔn)過(guò)路數(shù)。之前在整合時(shí)又多是如此，現(xiàn)在線上依然如此。”有華爾街從事中國(guó)零售行業(yè)的券商分析師對(duì)界面新聞?dòng)浾咴u(píng)論道。
2006年，沃爾瑪收購(gòu)?fù)瑯I(yè)態(tài)賣場(chǎng)好又多，經(jīng)歷了近10年的時(shí)間才慢慢融合，這期間，“犧牲”了很多好又多的員工，而沃爾瑪也損失了很多賠償金。
現(xiàn)今，1號(hào)店的員工們也擔(dān)心這種“犧牲”會(huì)重演。
“大家判斷未來(lái)自營(yíng)會(huì)越來(lái)越強(qiáng)勢(shì)，現(xiàn)在已經(jīng)有人在猜測(cè)，未來(lái)平臺(tái)會(huì)不會(huì)被取消——公司是說(shuō)不會(huì)，但沃爾瑪全部把1號(hào)店吃掉以后，沒有具體文案類的策略出來(lái)，所以現(xiàn)在猜測(cè)的版本非常多。”有平臺(tái)員工對(duì)界面新聞表達(dá)了他的擔(dān)心。他說(shuō)，這是最壞的一種情況，還有幾百號(hào)人在這個(gè)事業(yè)部里。
令人唏噓的是，即便在這個(gè)時(shí)候，沃爾瑪也沒能拿出真正實(shí)質(zhì)性的措施。“包括今年7月，年中晉級(jí)加薪的名額，我聽說(shuō)只有5%，非常少。”這位離職員工補(bǔ)充說(shuō)。
據(jù)界面新聞?dòng)浾吡私?，自宣布全資收購(gòu)1號(hào)店至今，沃爾瑪仍然尚未跟1號(hào)店員工有過(guò)關(guān)于公司未來(lái)發(fā)展的具體交流，僅對(duì)外表示計(jì)劃投資加速電商業(yè)務(wù)的發(fā)展。這無(wú)疑增加了后者的疑慮。
今年5月，沃爾瑪在深圳正式推出了自己的大賣場(chǎng)O2O電商平臺(tái)“速購(gòu)”，包括手機(jī)APP“沃爾瑪”、門店自提的“速購(gòu)服務(wù)中心”。按照規(guī)劃，這一電商平臺(tái)將先在深圳23家門店試行，未來(lái)再推廣至全國(guó)。一旦推廣，它與1號(hào)店左右手互搏將無(wú)可避免?，F(xiàn)在既然全資收購(gòu)了1號(hào)店，沃爾瑪將如何協(xié)調(diào)這兩個(gè)平臺(tái)為己所用，也就成了決定1號(hào)店未來(lái)方向的關(guān)鍵。
“既然沃爾瑪和1號(hào)店已經(jīng)是一家人，畢竟沃爾瑪不是投資公司，而且沃爾瑪本身是零售商，跟1號(hào)店重合的業(yè)務(wù)很多，不融合沒道理。”深圳唯實(shí)慧達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司零售咨詢師陳怡向界面新聞?dòng)浾弑硎玖怂挠^點(diǎn)。
但只要1號(hào)店一天不宣布具體計(jì)劃，1號(hào)店員工懸著的心就一天不能放下，這家公司就依然處于動(dòng)蕩中。
眼下，越來(lái)越多員工正選擇跳下1號(hào)店這輛在迷霧中行使的大巴，還在車上的也紛紛做好跳車準(zhǔn)備，因?yàn)闆]有人知道1號(hào)店還能走多遠(yuǎn)。
艾瑞咨詢最新公布的2015Q1中國(guó)B2C購(gòu)物網(wǎng)站交易規(guī)模市場(chǎng)份額顯示，天貓占58.6%，其次是京東22.8%，1號(hào)店僅占1.4%，排在唯品會(huì)、蘇寧、國(guó)美之后。而在1號(hào)店的大本營(yíng)上海，大潤(rùn)發(fā)旗下的“飛牛網(wǎng)”正在以完全不同于1號(hào)店的套路起勢(shì)，目標(biāo)直指1號(hào)店。
就在7月23日，阿里巴巴“碰巧”也宣布，要在北京地區(qū)發(fā)10億補(bǔ)貼全面進(jìn)軍商超領(lǐng)域。此時(shí)，這一區(qū)域的銷售額據(jù)天貓超市透露已同比暴增740%。在這個(gè)酷似戰(zhàn)帖的通稿中，阿里巴巴同時(shí)表示，下一站，上海。
也許沃爾瑪?shù)拇_還需要再糾結(jié)一段時(shí)間。但市場(chǎng)留給它的時(shí)間和機(jī)會(huì)，真的不多了。
分享到微信 ×
打開微信，點(diǎn)擊底部的“發(fā)現(xiàn)”，
使用“掃一掃”即可將網(wǎng)頁(yè)分享至朋友圈。
我國(guó)發(fā)展工業(yè)軟件的一些思考
