從電子商務(wù)到O2O ，從全渠道到新零售、智慧零售……諸多的概念和詞匯既體現(xiàn)零售行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的歷程，也凸顯了進(jìn)入豐饒經(jīng)濟(jì)時代，2C行業(yè)面臨的普遍壓力和焦慮。
每一個創(chuàng)新理念和每一次不同標(biāo)簽之下的創(chuàng)新實踐，似乎都應(yīng)該算是零售業(yè)對抗壓力和焦慮的工具，但似乎都沒有辦法解決所有的問題。而歷經(jīng)數(shù)次迭代后的新零售，被視為行業(yè)發(fā)展的趨勢和方向。從此，線上和線下從對立走向融合，以客戶為中心，數(shù)據(jù)驅(qū)動成為零售業(yè)創(chuàng)新的新標(biāo)簽。
而這些新標(biāo)簽也恰恰與帆軟的理念不謀而和。在帆軟零售行業(yè)顧問冉聰看來，零售業(yè)是頗有數(shù)據(jù)家底的行業(yè)之一，較高的信息化水平，使得其有著豐厚的數(shù)據(jù)積累。但是數(shù)據(jù)量再多，不處理不挖掘，也就是原礦。因此，當(dāng)下零售企業(yè)的普遍訴求，就是數(shù)據(jù)變現(xiàn)。
從一個例子看數(shù)據(jù)變現(xiàn)的可觀成果
衡量企業(yè)信息化成果，量化指標(biāo)往往比較有說服力。因此，冉聰也習(xí)慣于用一個由各種維度指標(biāo)組成的案例來說明BI的價值。
一家中國紡織行業(yè)排名前10的紡織供應(yīng)商，年產(chǎn)值600多億。在數(shù)據(jù)治理之前，每年用于輔料采購的費(fèi)用高達(dá)30億元。在應(yīng)用BI系統(tǒng)一年之后，其輔料采購費(fèi)用下降了17%，在銷售額提升的前提下，節(jié)約了5.1億元。而且這只是其中的一項指標(biāo)。
除此之外，該企業(yè)運(yùn)管部門之前需要2小時到半天時間的工作量，縮短為不到兩分鐘就可以完成;根據(jù)3個月OA點擊成果對部門離職率進(jìn)行預(yù)警，準(zhǔn)確率高達(dá)90%;超過10個業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)貫通，業(yè)績預(yù)警代替手工報表，實現(xiàn)降本300萬元;客戶活躍度維持在50%以上，復(fù)購率達(dá)60%以上……
數(shù)據(jù)就是生產(chǎn)力，而且這種前所未有的生產(chǎn)力釋放的能量，也是為人驚嘆的。然而，理想很豐滿，現(xiàn)實卻很骨感。
在冉聰接觸的諸多零售企業(yè)中，真正能釋放出數(shù)據(jù)生產(chǎn)力的還非常有限。為數(shù)不少的企業(yè)依然深陷數(shù)據(jù)孤島，部門報表種類多、口徑不一致、缺乏業(yè)務(wù)和管理邏輯、拍腦袋決策等泥潭，不得不望數(shù)興嘆。
對于這些結(jié)，需要管理思路、工具等多種組合方案來解，但冉聰認(rèn)為，其中有一點至關(guān)重要：就是一把手的力量。
壓力下放 壓出來的數(shù)據(jù)思維
某知名消費(fèi)電子企業(yè)是帆軟的典型客戶之一，典型的表現(xiàn)就是其方法被帆軟錄入了零售行業(yè)數(shù)據(jù)治理教科書——零售管家。
該企業(yè)數(shù)據(jù)之路的開端，難點跟諸多企業(yè)有著相似之處，團(tuán)隊數(shù)據(jù)意識差，底子薄、頭緒多，企業(yè)高層對此雖有想法，卻因為沒有明確的方向和直觀認(rèn)識，以至于遲遲難以落地。
于是，項目組的人就先在領(lǐng)導(dǎo)辦公室安裝了一個大屏，一邊展示數(shù)據(jù)，一邊展示業(yè)績飄紅。這個舉動就像是揭開了魔瓶的蓋子，該企業(yè)數(shù)據(jù)治理的精彩故事從此起始。接下來的情節(jié)可想而知，一旦數(shù)據(jù)異動或者業(yè)績飄紅，該數(shù)據(jù)對應(yīng)的當(dāng)事人或者單位就會及時得到領(lǐng)導(dǎo)的“慰問”，幾個回合下來就吃不消了。
業(yè)績上不去，領(lǐng)導(dǎo)急，門店更急。業(yè)績上不去，不止是領(lǐng)導(dǎo)施壓的事情，對于獎金、職位都會有影響。這其中到底是供應(yīng)鏈的問題、銷售的問題、還是商品的問題?既然是數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)了問題，那就再從數(shù)據(jù)里面找原因、找方法。于是，商品分析、供應(yīng)鏈分析、ABC分析等一系列主題分析就順理成章的搭建了起來。
冉聰以數(shù)據(jù)鏈的原理總結(jié)了這個案例關(guān)鍵的三步：第一步，總部施加壓力，實現(xiàn)信息透明和壓力下放，激發(fā)門店積極性;第二步進(jìn)行數(shù)據(jù)追蹤，提升門店管理水平;第三步才是建立一系列主題業(yè)務(wù)分析。
在帆軟合作的多家零售企業(yè)中，這家企業(yè)的數(shù)據(jù)治理方法基本遵循了數(shù)據(jù)鏈的邏輯，但也有一些企業(yè)直接從第一步跳到第三步。這種斷層帶來的后果，一是沒有好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和分析工具，導(dǎo)致分析時間過長;第二，對于這個過了保鮮期的分析結(jié)果，業(yè)務(wù)部門很難肯定其價值，分析的工作就會慢慢變成雞肋;第三，數(shù)據(jù)分析人員大多不是專職，專注性和專業(yè)性都會影響數(shù)據(jù)分析的結(jié)果。
因此，冉聰建議企業(yè)的數(shù)據(jù)化建設(shè)還是需要通過數(shù)據(jù)倉庫、報表自動化等工具搭建企業(yè)數(shù)據(jù)收集、整理和呈現(xiàn)的工具，然后再進(jìn)行相關(guān)的主題業(yè)務(wù)分析。而在分析這個環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)和管理邏輯起決定性的作用。
論數(shù)據(jù)驅(qū)動中業(yè)務(wù)和管理邏輯的重要性
一家連鎖商超企業(yè)利用帆軟的產(chǎn)品搭建了企業(yè)數(shù)據(jù)管理平臺，每天的訪問量持續(xù)保持在十七成到二十萬之間，在春節(jié)等銷售高峰期，訪問量可達(dá)到四十萬以上。員工之所以有如此高的積極性，得益于企業(yè)固化在數(shù)據(jù)系統(tǒng)中的管理思維和業(yè)務(wù)驅(qū)動邏輯。
比較有代表性的首選門店管理。對于大多數(shù)零售企業(yè)來講，門店是業(yè)績的產(chǎn)生部門，其管理水平的高低直接決定了產(chǎn)出的多少。以往門店管理往往依賴于店長的水平，但是高水平的店長比較難招，也比較難留。因此，該企業(yè)嘗試將門店管理的經(jīng)驗固化到帆軟提供的平臺當(dāng)中，主要有四個方面：只做移動端;與合伙人制度相結(jié)合;采用了賽馬體系;實時數(shù)據(jù)分析。
通過數(shù)據(jù)管理平臺，該企業(yè)將門店店員的工資和績效與門店的銷售額、毛利率掛鉤，店員可以通過管理平臺直接查詢門店銷售額與毛利率的情況，以及自身KPI完成的進(jìn)展。通過工資績效與銷售額kpi掛鉤，充分調(diào)動員工追蹤分析數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)的積極性。
第一步設(shè)定了KPI，第二步是幫助員工完成KPI，通過將top5門店店長的優(yōu)秀管理經(jīng)驗固化到系統(tǒng)，讓95%的店長掌握top5門店管理水平，即把門店管理經(jīng)驗拆分為業(yè)績指標(biāo)，管理指標(biāo)，服務(wù)指標(biāo)等十幾個指標(biāo)，指導(dǎo)門店管理，同時給予各個指標(biāo)完成的“充電寶”。釋放kpi壓力。
有了數(shù)據(jù)分析、呈現(xiàn)的平臺，有了指標(biāo)完成的路徑，賽馬體系就是看誰跑的快，跑的越快，工資績效越高，促進(jìn)企業(yè)形成正向競爭機(jī)制，門店管理水平越來越好，企業(yè)的業(yè)績也就節(jié)節(jié)高升。
在這個案例中，管理和業(yè)務(wù)的邏輯對于數(shù)據(jù)價值的變現(xiàn)起到了至關(guān)重要的作用。然而，要把這個管理和業(yè)務(wù)邏輯固化、并推進(jìn)落地，不僅僅是選個好的工具那么簡單，還需要合作伙伴對這個行業(yè)有深厚的了解，以及成熟的解決方案。
說說帆軟的零售管家
專注商業(yè)智能和數(shù)據(jù)分析13年，帆軟積累了為數(shù)不少的零售行業(yè)客戶。在服務(wù)這些客戶的過程中，帆軟一步步由一個數(shù)據(jù)工具提供商成長為行業(yè)解決方案提供商，冉聰用廖廖數(shù)語總結(jié)回顧了這個歷程：以客戶需求為核心、沉淀服務(wù)客戶經(jīng)驗形成行業(yè)方案，實現(xiàn)團(tuán)隊能力提升。
這個解決方案就是零售管家平臺。平臺承載了帆軟對于零售行業(yè)的理解及豐富的經(jīng)驗，其中包含了數(shù)據(jù)鏈中每一個環(huán)節(jié)的能力支撐：專業(yè)、美觀、易用的數(shù)據(jù)分析平臺、針對不同業(yè)務(wù)提供的專業(yè)可用的分析方法。除了數(shù)據(jù)可視化，數(shù)據(jù)展示的全面性，帆軟零售管理平臺更注重打通不同系統(tǒng)數(shù)據(jù)之間的邏輯到指標(biāo)，指標(biāo)之間的邏輯到內(nèi)容、內(nèi)容之間的邏輯到主題，主題之間的邏輯到管理，從而形成一整套分析體系。
支撐分析體系形成的是零售管理平臺的四大板塊：以零售高層管理駕駛艙為主要載體的集團(tuán)管理板塊;企業(yè)數(shù)據(jù)化管理的核心門店管理板塊;以業(yè)務(wù)和主題分析解讀為核心的分析板塊;以及用以數(shù)據(jù)查看、提升工作效率的基礎(chǔ)支撐板塊。在這些板塊，零售管理平臺提供了近150分析維度，幫助零售業(yè)實現(xiàn)掃碼查詢、業(yè)績追蹤、實時監(jiān)控、指標(biāo)聯(lián)動、競技賽馬、多平臺同步、數(shù)據(jù)模擬、商品分級、用戶管理等多種功能。
2019年8月，帆軟第二屆智數(shù)大會將如期舉行。作為帆軟演講顧問之一，冉聰會把更多的內(nèi)容放在業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)應(yīng)用經(jīng)驗上，期待通過智數(shù)大會的平臺，將更多數(shù)據(jù)治理的經(jīng)驗傳遞給行業(yè)客戶。
從電子商務(wù)到O2O ，從全渠道到新零售、智慧零售……諸多的概念和詞匯既體現(xiàn)零售行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的歷程，也凸顯了進(jìn)入豐饒經(jīng)濟(jì)時代，2C行業(yè)面臨的普遍壓力和焦慮。
每一個創(chuàng)新理念和每一次不同標(biāo)簽之下的創(chuàng)新實踐，似乎都應(yīng)該算是零售業(yè)對抗壓力和焦慮的工具，但似乎都沒有辦法解決所有的問題。而歷經(jīng)數(shù)次迭代后的新零售，被視為行業(yè)發(fā)展的趨勢和方向。從此，線上和線下從對立走向融合，以客戶為中心，數(shù)據(jù)驅(qū)動成為零售業(yè)創(chuàng)新的新標(biāo)簽。
而這些新標(biāo)簽也恰恰與帆軟的理念不謀而和。在帆軟零售行業(yè)顧問冉聰看來，零售業(yè)是頗有數(shù)據(jù)家底的行業(yè)之一，較高的信息化水平，使得其有著豐厚的數(shù)據(jù)積累。但是數(shù)據(jù)量再多，不處理不挖掘，也就是原礦。因此，當(dāng)下零售企業(yè)的普遍訴求，就是數(shù)據(jù)變現(xiàn)。
從一個例子看數(shù)據(jù)變現(xiàn)的可觀成果
衡量企業(yè)信息化成果，量化指標(biāo)往往比較有說服力。因此，冉聰也習(xí)慣于用一個由各種維度指標(biāo)組成的案例來說明BI的價值。
一家中國紡織行業(yè)排名前10的紡織供應(yīng)商，年產(chǎn)值600多億。在數(shù)據(jù)治理之前，每年用于輔料采購的費(fèi)用高達(dá)30億元。在應(yīng)用BI系統(tǒng)一年之后，其輔料采購費(fèi)用下降了17%，在銷售額提升的前提下，節(jié)約了5.1億元。而且這只是其中的一項指標(biāo)。
除此之外，該企業(yè)運(yùn)管部門之前需要2小時到半天時間的工作量，縮短為不到兩分鐘就可以完成;根據(jù)3個月OA點擊成果對部門離職率進(jìn)行預(yù)警，準(zhǔn)確率高達(dá)90%;超過10個業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)貫通，業(yè)績預(yù)警代替手工報表，實現(xiàn)降本300萬元;客戶活躍度維持在50%以上，復(fù)購率達(dá)60%以上……
數(shù)據(jù)就是生產(chǎn)力，而且這種前所未有的生產(chǎn)力釋放的能量，也是為人驚嘆的。然而，理想很豐滿，現(xiàn)實卻很骨感。
在冉聰接觸的諸多零售企業(yè)中，真正能釋放出數(shù)據(jù)生產(chǎn)力的還非常有限。為數(shù)不少的企業(yè)依然深陷數(shù)據(jù)孤島，部門報表種類多、口徑不一致、缺乏業(yè)務(wù)和管理邏輯、拍腦袋決策等泥潭，不得不望數(shù)興嘆。
對于這些結(jié)，需要管理思路、工具等多種組合方案來解，但冉聰認(rèn)為，其中有一點至關(guān)重要：就是一把手的力量。
壓力下放 壓出來的數(shù)據(jù)思維
某知名消費(fèi)電子企業(yè)是帆軟的典型客戶之一，典型的表現(xiàn)就是其方法被帆軟錄入了零售行業(yè)數(shù)據(jù)治理教科書——零售管家。
該企業(yè)數(shù)據(jù)之路的開端，難點跟諸多企業(yè)有著相似之處，團(tuán)隊數(shù)據(jù)意識差，底子薄、頭緒多，企業(yè)高層對此雖有想法，卻因為沒有明確的方向和直觀認(rèn)識，以至于遲遲難以落地。
于是，項目組的人就先在領(lǐng)導(dǎo)辦公室安裝了一個大屏，一邊展示數(shù)據(jù)，一邊展示業(yè)績飄紅。這個舉動就像是揭開了魔瓶的蓋子，該企業(yè)數(shù)據(jù)治理的精彩故事從此起始。接下來的情節(jié)可想而知，一旦數(shù)據(jù)異動或者業(yè)績飄紅，該數(shù)據(jù)對應(yīng)的當(dāng)事人或者單位就會及時得到領(lǐng)導(dǎo)的“慰問”，幾個回合下來就吃不消了。
業(yè)績上不去，領(lǐng)導(dǎo)急，門店更急。業(yè)績上不去，不止是領(lǐng)導(dǎo)施壓的事情，對于獎金、職位都會有影響。這其中到底是供應(yīng)鏈的問題、銷售的問題、還是商品的問題?既然是數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)了問題，那就再從數(shù)據(jù)里面找原因、找方法。于是，商品分析、供應(yīng)鏈分析、ABC分析等一系列主題分析就順理成章的搭建了起來。
冉聰以數(shù)據(jù)鏈的原理總結(jié)了這個案例關(guān)鍵的三步：第一步，總部施加壓力，實現(xiàn)信息透明和壓力下放，激發(fā)門店積極性;第二步進(jìn)行數(shù)據(jù)追蹤，提升門店管理水平;第三步才是建立一系列主題業(yè)務(wù)分析。
在帆軟合作的多家零售企業(yè)中，這家企業(yè)的數(shù)據(jù)治理方法基本遵循了數(shù)據(jù)鏈的邏輯，但也有一些企業(yè)直接從第一步跳到第三步。這種斷層帶來的后果，一是沒有好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和分析工具，導(dǎo)致分析時間過長;第二，對于這個過了保鮮期的分析結(jié)果，業(yè)務(wù)部門很難肯定其價值，分析的工作就會慢慢變成雞肋;第三，數(shù)據(jù)分析人員大多不是專職，專注性和專業(yè)性都會影響數(shù)據(jù)分析的結(jié)果。
因此，冉聰建議企業(yè)的數(shù)據(jù)化建設(shè)還是需要通過數(shù)據(jù)倉庫、報表自動化等工具搭建企業(yè)數(shù)據(jù)收集、整理和呈現(xiàn)的工具，然后再進(jìn)行相關(guān)的主題業(yè)務(wù)分析。而在分析這個環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)和管理邏輯起決定性的作用。
論數(shù)據(jù)驅(qū)動中業(yè)務(wù)和管理邏輯的重要性
一家連鎖商超企業(yè)利用帆軟的產(chǎn)品搭建了企業(yè)數(shù)據(jù)管理平臺，每天的訪問量持續(xù)保持在十七成到二十萬之間，在春節(jié)等銷售高峰期，訪問量可達(dá)到四十萬以上。員工之所以有如此高的積極性，得益于企業(yè)固化在數(shù)據(jù)系統(tǒng)中的管理思維和業(yè)務(wù)驅(qū)動邏輯。
比較有代表性的首選門店管理。對于大多數(shù)零售企業(yè)來講，門店是業(yè)績的產(chǎn)生部門，其管理水平的高低直接決定了產(chǎn)出的多少。以往門店管理往往依賴于店長的水平，但是高水平的店長比較難招，也比較難留。因此，該企業(yè)嘗試將門店管理的經(jīng)驗固化到帆軟提供的平臺當(dāng)中，主要有四個方面：只做移動端;與合伙人制度相結(jié)合;采用了賽馬體系;實時數(shù)據(jù)分析。
通過數(shù)據(jù)管理平臺，該企業(yè)將門店店員的工資和績效與門店的銷售額、毛利率掛鉤，店員可以通過管理平臺直接查詢門店銷售額與毛利率的情況，以及自身KPI完成的進(jìn)展。通過工資績效與銷售額kpi掛鉤，充分調(diào)動員工追蹤分析數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)的積極性。
第一步設(shè)定了KPI，第二步是幫助員工完成KPI，通過將top5門店店長的優(yōu)秀管理經(jīng)驗固化到系統(tǒng)，讓95%的店長掌握top5門店管理水平，即把門店管理經(jīng)驗拆分為業(yè)績指標(biāo)，管理指標(biāo)，服務(wù)指標(biāo)等十幾個指標(biāo)，指導(dǎo)門店管理，同時給予各個指標(biāo)完成的“充電寶”。釋放kpi壓力。
有了數(shù)據(jù)分析、呈現(xiàn)的平臺，有了指標(biāo)完成的路徑，賽馬體系就是看誰跑的快，跑的越快，工資績效越高，促進(jìn)企業(yè)形成正向競爭機(jī)制，門店管理水平越來越好，企業(yè)的業(yè)績也就節(jié)節(jié)高升。
在這個案例中，管理和業(yè)務(wù)的邏輯對于數(shù)據(jù)價值的變現(xiàn)起到了至關(guān)重要的作用。然而，要把這個管理和業(yè)務(wù)邏輯固化、并推進(jìn)落地，不僅僅是選個好的工具那么簡單，還需要合作伙伴對這個行業(yè)有深厚的了解，以及成熟的解決方案。
說說帆軟的零售管家
專注商業(yè)智能和數(shù)據(jù)分析13年，帆軟積累了為數(shù)不少的零售行業(yè)客戶。在服務(wù)這些客戶的過程中，帆軟一步步由一個數(shù)據(jù)工具提供商成長為行業(yè)解決方案提供商，冉聰用廖廖數(shù)語總結(jié)回顧了這個歷程：以客戶需求為核心、沉淀服務(wù)客戶經(jīng)驗形成行業(yè)方案，實現(xiàn)團(tuán)隊能力提升。
這個解決方案就是零售管家平臺。平臺承載了帆軟對于零售行業(yè)的理解及豐富的經(jīng)驗，其中包含了數(shù)據(jù)鏈中每一個環(huán)節(jié)的能力支撐：專業(yè)、美觀、易用的數(shù)據(jù)分析平臺、針對不同業(yè)務(wù)提供的專業(yè)可用的分析方法。除了數(shù)據(jù)可視化，數(shù)據(jù)展示的全面性，帆軟零售管理平臺更注重打通不同系統(tǒng)數(shù)據(jù)之間的邏輯到指標(biāo)，指標(biāo)之間的邏輯到內(nèi)容、內(nèi)容之間的邏輯到主題，主題之間的邏輯到管理，從而形成一整套分析體系。
支撐分析體系形成的是零售管理平臺的四大板塊：以零售高層管理駕駛艙為主要載體的集團(tuán)管理板塊;企業(yè)數(shù)據(jù)化管理的核心門店管理板塊;以業(yè)務(wù)和主題分析解讀為核心的分析板塊;以及用以數(shù)據(jù)查看、提升工作效率的基礎(chǔ)支撐板塊。在這些板塊，零售管理平臺提供了近150分析維度，幫助零售業(yè)實現(xiàn)掃碼查詢、業(yè)績追蹤、實時監(jiān)控、指標(biāo)聯(lián)動、競技賽馬、多平臺同步、數(shù)據(jù)模擬、商品分級、用戶管理等多種功能。
2019年8月，帆軟第二屆智數(shù)大會將如期舉行。作為帆軟演講顧問之一，冉聰會把更多的內(nèi)容放在業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)應(yīng)用經(jīng)驗上，期待通過智數(shù)大會的平臺，將更多數(shù)據(jù)治理的經(jīng)驗傳遞給行業(yè)客戶。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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