大約從去年年底開始，中臺的概念開始被廣泛討論。
但與此同時，關于中臺究竟是什么，卻是眾說紛紜。引用王健老師在《當我們談中臺時，我們在談些什么| 白話中臺戰(zhàn)略》一文中提到的關于中臺的一些理解，就能看出一些端倪。
在有些人眼里：中臺就是技術(shù)平臺，像微服務開發(fā)框架、Devops平臺、PaaS平臺，容器云之類的，人們都叫它“技術(shù)中臺”。
在有些人眼里：中臺就是微服務業(yè)務平臺，像最常見的什么用戶中心，訂單中心，各種微服務集散地，人們都叫它“業(yè)務中臺”。
在有些人眼里：中臺應該是組織的事情，在釋放潛能：類似于企業(yè)內(nèi)部資源調(diào)度中心和內(nèi)部創(chuàng)新孵化組織，人們叫它“組織中臺”。
這些理解都對，但也都有不夠準確或不夠完整的部分。中臺，作為一個還在被定義當中的概念，正處在一個大家都有感覺，但又難以被定義的狀態(tài)。而且可預見的是，這種相對模糊的狀態(tài)可能還要維持相當長的一段時間。
與此同時，在查閱了大量資料、并與京東等大廠的中臺相關負責人溝通后，我們發(fā)現(xiàn)，目前行業(yè)內(nèi)對于中臺討論的視角還是多偏于戰(zhàn)略或組織架構(gòu)層面，而中臺更多是因為公司業(yè)務在發(fā)展到某一階段時，遇到瓶頸與障礙后，為解決實際問題而提出的解決方案。
雖然基于戰(zhàn)略的角度去看，確實能夠讓大家視野開闊，從更高維度理解中臺。但戰(zhàn)略是基于實際業(yè)務而制定的，如果撇開業(yè)務去空談，就如同空中樓閣，還是無法了解中臺到底是什么。
基于此，本文將會站在實際業(yè)務的角度，探討一下中臺的“前世今生”，以及如果想要成為一個中臺產(chǎn)品經(jīng)理，你應該具備哪些能力。
一、為什么需要中臺?
市面上講到中臺，一定會提到兩個例子，一個是13年馬云參觀supercell，然后在15年確定了阿里的中臺戰(zhàn)略;另一個是華為的中臺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也就是那句著名的“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”。
這似乎會給大家一個錯覺，似乎中臺是一種自上而下的戰(zhàn)略選擇。老板覺得中臺好，所以要搭建中臺。
不過，現(xiàn)實情況，或許與絕大多數(shù)人想象不太一樣，中臺的產(chǎn)生，并非完全是自頂向下的戰(zhàn)略設計，也并非是為了追隨某種行業(yè)風口，而是隨著公司業(yè)務高速發(fā)展、組織不斷膨脹的過程中暴露的種種問題需要被解決。而這時，中臺的概念恰好對應了這個問題，所以大家接受了中臺。
過去幾年中，借著移動互聯(lián)網(wǎng)的紅利，許多公司都高速發(fā)展，進行大規(guī)模業(yè)務拓展，業(yè)務拓展的速度足夠快，對公司自然是好事，但是隨著而來的問題就是，公司內(nèi)部出現(xiàn)了大量的重復建設和資源浪費的現(xiàn)象。
阿里的共享服務部發(fā)展歷程就是如此。
公司剛開始只有淘寶，后來意識到B2C模式的業(yè)務也會是電商領域重要的組成部門，所以出現(xiàn)了天貓，隨著天貓的不斷發(fā)展，逐漸獨立成一個部門，但是這兩套都包含訂單、商品、庫存、價格、倉儲、物流等基本業(yè)務系統(tǒng)。這兩個系統(tǒng)互相獨立，各自運行。
等到10年左右，阿里開始上線1688、聚劃算等業(yè)務的時候發(fā)現(xiàn)，這些業(yè)務針對的領域雖然各不相同，但是他需要用到的系統(tǒng)功能也高度類似，主要也是訂單、商品、庫存、價格、倉儲、物流等系統(tǒng)。如果這些新業(yè)務的系統(tǒng)也都要全部重新開發(fā)一遍，這無疑是很大的資源浪費。明明既有的系統(tǒng)調(diào)整一下就可以滿足新業(yè)務的需求，為什么還要繼續(xù)開發(fā)新系統(tǒng)吶?
在這個大的背景之下，阿里內(nèi)部將共享服務部的職權(quán)不斷提升，統(tǒng)一將各個業(yè)務業(yè)務部門重復使用，反復建設的功能和系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃和管理。
△ 阿里供應鏈中臺/圖源網(wǎng)絡
其實，很多公司的中臺部門，或者平臺業(yè)務部門的出現(xiàn)都有類似的背景和情況。
比如說，滴滴在15年末開始啟動自己的中臺戰(zhàn)略，這與滴滴當時的業(yè)務發(fā)展階段也是相關的。
2015 年末，滴滴在短時間內(nèi)形成了包括快車、出租車、專車、順風車、代駕等多業(yè)務的垂直化架構(gòu)。
這些業(yè)務雖然會有一些差別，但是核心系統(tǒng)和流程都是類似的。如果各自獨立開發(fā)，也會出現(xiàn)各種各樣的問題。
比如說，開發(fā)成本過高，滴滴旗下的每個業(yè)務，其實都是可以單獨支撐起一家公司的，如果每個業(yè)務都獨立做到極致，那么開發(fā)成本和人力成本就會非常巨大，而如果為了控制成本，就把系統(tǒng)的建設放緩，則意味著，無論是核心系統(tǒng)本身的質(zhì)量，還是對外的用戶體驗都不太好。
在這樣的背景下，滴滴也開始考慮將諸多業(yè)務，以及各個城市的系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設，提升服務前臺的能力。
其實，剛剛我們提到的，以及許多正在實踐中臺業(yè)務的公司，都有類似的問題，這些問題，大約會是兩類——
一類是，許多業(yè)務需求或功能需求高度類似、通用化程度很高，但是由于沒有專門的團隊負責規(guī)劃和開發(fā)，大量的系統(tǒng)重復開發(fā)、重復建設，導致復用性低、效率低、產(chǎn)研資源浪費、用戶體驗不統(tǒng)一。
另一類是，早期業(yè)務發(fā)展過程中，為了解決一些當下的業(yè)務問題，垂直的、個性化的業(yè)務邏輯與基礎系統(tǒng)耦合太深，由于沒有平臺性質(zhì)的規(guī)劃，橫向系統(tǒng)之間、上下游系統(tǒng)之間的交叉邏輯也非常多，這樣導致在新業(yè)務、新市場的拓展過程中，系統(tǒng)沒法直接復用，甚至沒法快速迭代。
這兩類問題，在軟件開發(fā)領域，有專門的名稱，叫做“重復造輪子”和“煙囪式架構(gòu)”。這兩類問題本質(zhì)上是企業(yè)在發(fā)展過程當中，為了解決當下的業(yè)務問題，快速上線了很多功能，而欠下了許多技術(shù)債，當企業(yè)進入成熟期之后，發(fā)現(xiàn)這些問題的存在，嚴重影響了企業(yè)的運行效率和運營成本。
如何能夠機制化，產(chǎn)品化地解決這些問題，能夠更好地通過產(chǎn)品的形式，將企業(yè)內(nèi)部具有很強的通用性的數(shù)據(jù)、功能、產(chǎn)品甚至經(jīng)驗進行統(tǒng)一規(guī)劃和開發(fā)，進而更好地幫助前臺業(yè)務部門更多地關注業(yè)務，提高業(yè)務運營效率，進而提升企業(yè)競爭力，是企業(yè)開發(fā)中臺的基本出發(fā)點。
現(xiàn)階段，大多數(shù)提出中臺戰(zhàn)略或是建設大中臺的公司，大多都有類似的困境。業(yè)務高速發(fā)展多年，許多問題積重難返或者大量在解決“重復造輪子”的問題，中臺這個概念，很多情況下是因為契合了大公司業(yè)務的發(fā)展的情況，而被大家廣泛認可。
二、中臺能解決什么問題?
前面的內(nèi)容，我們大致介紹了中臺要解決的問題。這給我們一種感覺是，中臺是只有大公司才能做的事情，因為畢竟只有大公司在會有這種多條業(yè)務線，需要大量通用功能的場景，也只有只有大公司有能力拿出如此大的資源打造個中臺。
現(xiàn)實情況也如我們所說，很多公司的中臺業(yè)務，實際業(yè)務發(fā)展到一定階段，進入一個瓶頸之后，為了能夠應對接下來的問題，才一點一點從內(nèi)部開始推動解決之前的問題。
但這其實只是中臺建設的一個層面。
中臺作為一種產(chǎn)品設計思路，或者系統(tǒng)架構(gòu)思路，并不受限于公司的規(guī)模，理論上講，任何一家即將或者正在面臨業(yè)務高速增長的狀態(tài)時，都很值得利用和借鑒中臺的思路，將目前業(yè)務當中大量可復用的功能和場景進行梳理，為業(yè)務的高速增長做好準備。
這在中小公司當中，是有現(xiàn)實意義的。
對于很多中小公司，當他們走出生存困境，進入到高速發(fā)展階段時，會遇到很多的問題，但大概率會遇到的一個問題是，過往的業(yè)務模型，產(chǎn)品能力很有可能沒法完全承接住大規(guī)模用戶增長帶來的壓力。
而當你具體到每個用戶的時候，你又能發(fā)現(xiàn)，他們遇到的問題你之前都遇到過，只不過，因為一下來的太多，你沒法像過去一樣提供達預期，甚至超預期的服務時，對方就會產(chǎn)生不滿。
這也是為什么許多公司會生于拉新，死于留存的一個原因。
很多公司在這個階段的選擇都是為了臨時解決一個問題，快速上線一個功能，也不是不可以，只不過，很有可能你的解決方案會不斷帶來新的問題，最后陷入到功能太過復雜，以至于積重難返的地步。
所以，在有可能的情況下，公司將一些大概率長期有價值的功能，專門模塊化，進行開發(fā)和優(yōu)化，確保即使業(yè)務規(guī)模進一步擴大，也能夠滿足業(yè)務需求。甚至，隨著能力或方法論的不斷優(yōu)化，甚至有可能某一天成為整個行業(yè)的方法論。
這個過程，就很像是在高速飛行過程中修飛機一樣。一方面，機翼已經(jīng)千瘡百孔，搖搖欲墜，另一方面，發(fā)動機還在運轉(zhuǎn)，你還能往前飛，但你知道，如果再進入到下一場戰(zhàn)斗，你不見得還能確保飛機不會墜落，所以，必須搶在下一次戰(zhàn)斗前把飛機修好。
隨著業(yè)務的發(fā)展，你對飛機的要求，也不僅僅是修好，可能會希望，能夠提前預防一些問題?；蛘撸滥愕娘w機哪里戰(zhàn)斗力最強，就把哪里做到最好。或許，就能夠回避之后的一些問題。
這或許是中臺這個概念，對于中小公司內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃的一個啟發(fā)。
當然，需要提示的一點是，對于中小公司而言，中臺的理念不見得是單獨拉幾十人搭建一個中臺產(chǎn)研團隊，可以將一些關鍵流程先行標準化，把一些反復出現(xiàn)的場景當中的解決方案進行沉淀，部分需要產(chǎn)品化的功能先行產(chǎn)品化，可能對于一家業(yè)務剛剛開始起步的公司來說，就已經(jīng)很重要額。
三、中臺產(chǎn)品經(jīng)理的挑戰(zhàn)
之前的內(nèi)容，我們其實花了很大的篇幅來討論，為什么會有中臺，中臺解決怎樣的問題，以及中臺適用怎樣的場景。
但是，具體到業(yè)務場景當中，中臺產(chǎn)品經(jīng)理又在做什么事情，解決怎樣的問題?如果想要成為一名優(yōu)秀的中臺產(chǎn)品經(jīng)理，又會遇到怎樣的困難和挑戰(zhàn)?
我們采訪了一些大公司的中臺部門之后，會發(fā)現(xiàn)，中臺產(chǎn)品經(jīng)理面對很多挑戰(zhàn)，其中，最主要要是最困難的挑戰(zhàn)，主要集中在這樣兩個方面。
一方面，是思維的差異。
很多產(chǎn)品經(jīng)理并不是從一開始就從事中臺相關的事宜，也不是一開始就有中臺這樣的定位。更多情況下，他們是從前臺業(yè)務部門，或者以業(yè)務為導向的產(chǎn)研部門轉(zhuǎn)型到中臺產(chǎn)研部門。
這時，其實要面臨很大的思維方式、做事方法的轉(zhuǎn)變。
在業(yè)務部門或者以業(yè)務為導向的產(chǎn)研部門，最核心的目的就是達成業(yè)務目標，要求你速度足夠快、功能高效地解決當下的業(yè)務問題，當前業(yè)務發(fā)展的效率是最關鍵的。
至于說，這個功能將來有沒有可能適用于別的場景，有沒有可能解決別的問題，這個問題實在是沒那么重要。
但是，對于中臺不能如此，
對于中臺產(chǎn)品經(jīng)理來說，必須思考的問題是，這個功能在現(xiàn)在或者將來能滿足多少業(yè)務場景?如果將來有新的業(yè)務出現(xiàn)，是不是能夠復用?或者說，需要做多大的調(diào)整才可以復用?甚至于，這個功能有沒有可能對外輸出，提供SaaS化的服務。
這些問題，是中臺部門需要思考的問題。這是思維上的差異。
另一方面，是環(huán)境的變化。
當你在業(yè)務部門的時候，響應業(yè)務是相對輕松的。但是，在中臺部門，響應多個業(yè)務，就沒有那么輕松了。
就拿需求調(diào)研為例。
在業(yè)務部門或以業(yè)務為導向的產(chǎn)研部門的時候，你只要和對接的業(yè)務人員溝通清楚需求就OK了，畢竟，你只要了解這一個或?qū)亩鄠€部門的業(yè)務需求即可，業(yè)務目標相對比較明確。
但是，當你需要響應多個業(yè)務部門的時候，就沒有那么容易了。
你會發(fā)現(xiàn)，同樣一個需求，A部門的流程和B部門流程完全不同，或者，流程是相似的，但到具體細節(jié)的時候，卻有很大差異。
更可怕的是，同樣一個問題，由于業(yè)務的發(fā)展階段不同，對于問題的態(tài)度也全然不同：有的部門業(yè)務已經(jīng)非常成熟，自己流程也很清晰，所以不太希望你來調(diào)整他們現(xiàn)有的流程;但是，有的部門還處于探索期，還沒有遇到你提出的問題，可能壓根就不理你……
這時，對于中臺產(chǎn)品經(jīng)理的挑戰(zhàn)就非常大。
他們可能會將大量的精力耗散于不同部門之間的溝通協(xié)調(diào)，反復對同一個需求進行確認，很長時間沒有明顯突破。這個時候，就要求中臺產(chǎn)品經(jīng)理有很強的溝通、協(xié)調(diào)和協(xié)作能力。
并且，因為他們接下來要做的解決方案，是要服務于多個業(yè)務。這個時候，需要中臺產(chǎn)品經(jīng)理有很強的邏輯思考能力，看到不同需求之間的共性需求，并提煉出一個產(chǎn)品化的解決方案。
甚至于，對于一些尚未遇到這個問題的業(yè)務部門，可能還要幫他們前置地思考解決方案。
這又很要求產(chǎn)品經(jīng)理的邏輯思考和抽象思考能力。
既需要溝通協(xié)作的軟技能，又需要邏輯抽象的硬思考，這可能才是中臺產(chǎn)品經(jīng)理最有挑戰(zhàn)的地方。
雖然有挑戰(zhàn)，但是也不見得沒有方法。最后，我們就簡單講一講關于中臺建設的產(chǎn)品經(jīng)理的一些思路。
結(jié)語
對于中臺產(chǎn)品經(jīng)理來說，剛剛我們提到的內(nèi)容，也只是幫助中臺產(chǎn)品經(jīng)理，對于中臺產(chǎn)品這個崗位所要面臨的挑戰(zhàn)和工作，能夠有一些初步框架性的理解。
但是，在實際業(yè)務場景當中要解決的很多復雜問題，受限于篇幅，我們還沒有詳細討論。
對于中臺產(chǎn)品而言，他們的能力要求其實跨越非常大。一方面，需要極強的邏輯思維和戰(zhàn)略分析能力，能夠看到業(yè)務當中的關鍵流程，理解業(yè)務接下來的發(fā)展方向，并將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品功能，與研發(fā)一起實現(xiàn)。另一方面，又需要極強的溝通和交流能力，能夠在與多個業(yè)務線，需求、背景、想法各不相同的相關方一起，推動完成相關功能的實現(xiàn)。
這背后，是技術(shù)，也是藝術(shù)。
某種意義上，能夠掌握掌握這兩種似乎有些對立思維，并能夠靈活運用，可能距離成為一個優(yōu)秀的中臺產(chǎn)品經(jīng)理，就不太遠了。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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