隨著電商對(duì)線下渠道的侵蝕，我們的客戶在咨詢項(xiàng)目中通常都會(huì)設(shè)置渠道梳理或重構(gòu)的課題，制造商一方面醉心于渠道變革帶來的利潤(rùn)提升，另一方面擔(dān)心未來零供關(guān)系的不確定性，更有甚者，為新零售十年遠(yuǎn)景苦思冥想、焦慮不已。本文的核心目的在于探討“新零售”背景下，零供關(guān)系中制造商的應(yīng)對(duì)方式，在此之前，我們需要先梳理渠道品類的發(fā)展邏輯并預(yù)判未來趨勢(shì)。
一 渠道品類分化的力量
雖然渠道品類天然具備雙邊屬性，集市模式(Marketplace)依靠迷人的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)受眾人追捧，但在買方時(shí)代，終端消費(fèi)者需求是推動(dòng)品類發(fā)展的核心動(dòng)力，我們需從消費(fèi)者需求的角度研究渠道品類分化歷史。
“省”是未來很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，國(guó)內(nèi)渠道發(fā)展的核心動(dòng)力。
阿里前CEO衛(wèi)哲曾提出“多快好省”，四個(gè)字囊括了消費(fèi)者對(duì)零售商的幾乎所有需求，但四者存在明顯主次，“省”是渠道品類的第一屬性，也是推動(dòng)品類發(fā)展的原始動(dòng)力?；仡櫭绹?guó)零售業(yè)發(fā)展史，降低渠道成本、提升周轉(zhuǎn)率是品類發(fā)展的絕對(duì)主線，尤其是在渠道費(fèi)用高企的早期年代。
我國(guó)高速發(fā)展的零售行業(yè)和多梯級(jí)的社會(huì)環(huán)境，造就了渠道品類巨大的梯度，類比于美國(guó)，相當(dāng)于1910年代的批發(fā)商與2010年代的電子商務(wù)共存、且皆為市場(chǎng)重要組成部分的格局。商業(yè)地產(chǎn)和多級(jí)分銷體系作為零售的主流業(yè)態(tài)造成了渠道費(fèi)用高企。
很容易理解電商在國(guó)內(nèi)超高速發(fā)展的核心動(dòng)力是渠道成本遠(yuǎn)低于線下零售;反之，Amazon之所以未取得國(guó)內(nèi)電商企業(yè)的市場(chǎng)份額，線下巨頭充分壓縮的成本結(jié)構(gòu)是防御的根本。
鑒于國(guó)內(nèi)渠道廣泛的高加價(jià)率，可以預(yù)見未來很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，降低成本、提升效率仍是渠道發(fā)展的核心動(dòng)力。
在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，“好”是渠道品類的第二需求，將推動(dòng)制造商品牌加速形成馬太效應(yīng)。
對(duì)比歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家，我國(guó)消費(fèi)整體處于品質(zhì)化消費(fèi)期，追逐優(yōu)質(zhì)品牌是遠(yuǎn)比理性消費(fèi)更顯著的趨勢(shì)：B2C迅速趕超C2C的背后是消費(fèi)者對(duì)品牌商品的需求和對(duì)個(gè)體商戶的不信任;優(yōu)衣庫、Gap、MUJI更多以中高檔品牌形象出現(xiàn)而非真正意義上的平價(jià)。
可以預(yù)見未來主流的零售商會(huì)以品牌商品作為主線，推動(dòng)制造商品牌加速形成馬太效應(yīng)，在多數(shù)制造品類中形成Top品牌主導(dǎo)品類的格局。
二新零售的發(fā)展趨勢(shì)
2016年10月，馬云提出“新零售”概念，振臂高呼既是對(duì)潛在盟友的招安吶喊，也是對(duì)企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)斗口號(hào)。其實(shí)早在2014年之前，互聯(lián)網(wǎng)巨頭對(duì)線下渠道的收編便已開始。“新零售”絕非品類定義，可以理解為圍繞行業(yè)現(xiàn)狀與消費(fèi)者需求的一系列變革。
鑒于行業(yè)顯著的“贏家通吃”特性，領(lǐng)導(dǎo)者容易對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者形成資本與心智的雙殺，我們更多從電商巨頭的視角，理解渠道品類趨勢(shì)及可能的分化路徑。
01 電商的自然增長(zhǎng)
盡管無法吸引資本和新聞的目光，品類趨勢(shì)的力量卻是堅(jiān)實(shí)而穩(wěn)固的，越來越多的消費(fèi)者會(huì)流向渠道成本洼地。趨勢(shì)下常見的雜音包括“增長(zhǎng)遇到瓶頸”、“流量費(fèi)用不斷增加”等言論，更多說明引流邊際效應(yīng)遞減，而非渠道成本對(duì)比的根本性逆轉(zhuǎn)。
品類的自然增長(zhǎng)是電商企業(yè)市值的充分保障、向外收購(gòu)擴(kuò)張的堅(jiān)實(shí)后盾，未來零售寡頭必然大多來自于現(xiàn)有電商企業(yè)。
02 渠道下沉
渠道下沉的最大動(dòng)力來自于城鄉(xiāng)二元割裂形成的品類梯度，與一二線市場(chǎng)眼花繚亂的品類創(chuàng)新相比，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)仍延續(xù)著封建社會(huì)以來的熟人經(jīng)濟(jì)，并依附于多級(jí)經(jīng)銷體系。隨著商業(yè)物流的發(fā)展、信息化的完善、對(duì)數(shù)據(jù)的充分應(yīng)用，全市場(chǎng)渠道成本下降的核心將出現(xiàn)在減少中間商環(huán)節(jié)，而非“無人店”這種似是而非的“創(chuàng)新”。
早在2014年，京東幫、村淘等便已開始渠道下沉的步伐，效果大多不及預(yù)期。其主因在于心智的難以改變，從熟人經(jīng)濟(jì)培養(yǎng)成網(wǎng)購(gòu)習(xí)慣需耗費(fèi)高昂的教育成本。
在此環(huán)境下，在高勢(shì)能的原點(diǎn)市場(chǎng)(如縣城與富裕鄉(xiāng)鎮(zhèn))爭(zhēng)奪高勢(shì)能的原點(diǎn)人群(如二級(jí)代理、縣級(jí)夫妻店)是現(xiàn)階段渠道下沉更合理的推進(jìn)步驟。這些自帶流量的縣鄉(xiāng)“網(wǎng)紅”可吸引其固定“粉絲”，從而進(jìn)一步產(chǎn)生口碑效應(yīng)。
電商下沉必將對(duì)制造商搭建的多級(jí)分銷體系形成劇烈沖擊，大型制造商與零售商將會(huì)對(duì)關(guān)鍵經(jīng)銷商資源形成爭(zhēng)奪并大概率最終落敗，省代將失去生存空間，制造商的博弈對(duì)象將從個(gè)體經(jīng)銷商變?yōu)镵A平臺(tái)，零供博弈的天平勢(shì)必向零售商傾斜。
03品類延展
受制于物流成本高企和體驗(yàn)性低等因素，電商在家具家居、生鮮食品等行業(yè)的滲透過程步履蹣跚，與其在家電、3C、化妝品、母嬰、服裝等行業(yè)的高歌猛進(jìn)形成鮮明對(duì)比，其中生鮮電商更是被全面證偽。之所以選擇盒馬鮮生作為“新零售”的實(shí)驗(yàn)田，攻克生鮮品類堡壘的決心不言而喻。
盒馬在通過線上線下下單提升坪效、3公里配送緩解物流壓力，從而達(dá)成單店初步盈利后，完全有理由期待電商企業(yè)對(duì)家具、家居等品類的渠道創(chuàng)新，我們很難預(yù)測(cè)戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)，但不會(huì)脫離物流成本改善和增強(qiáng)體驗(yàn)。
04 效率提升與數(shù)據(jù)變現(xiàn)
通過數(shù)據(jù)和信息提升效率的結(jié)果是擴(kuò)大零供雙方可分配利潤(rùn)池，寶潔-沃爾瑪模式已被廣泛推廣至全球，雙方通過系統(tǒng)對(duì)接實(shí)現(xiàn)物流信息和銷售信息的及時(shí)共享，合作逐漸從營(yíng)銷、物流層面擴(kuò)展到戰(zhàn)略和研發(fā)層面，可分配利潤(rùn)池的大部分仍被零售商獲取，并最終讓渡于消費(fèi)者。目前大數(shù)據(jù)的主要用途是精準(zhǔn)營(yíng)銷，本質(zhì)上也屬于匹配效率提升，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，可分配利潤(rùn)池同樣大多被零售商收割。
令制造商稍感放心的是，零售商通過數(shù)據(jù)對(duì)制造商營(yíng)銷部門的侵蝕還遠(yuǎn)未來臨，曾經(jīng)火熱的C2B反向定制也僅僅停留在概念階段。某MarTech公司老總曾透露“阿里手握各種消費(fèi)者數(shù)據(jù)，但沒有真正的營(yíng)銷人才，不知道怎么用”。
零售商有條件地銷售消費(fèi)者信息，為企業(yè)營(yíng)銷部門或?qū)I(yè)營(yíng)銷公司所用是更可能的發(fā)展方向，畢竟專業(yè)的人做專業(yè)的事，數(shù)據(jù)僅僅是工具。
05 平臺(tái)與自營(yíng)之爭(zhēng)
集市(Marketplace)與自營(yíng)(Reseller)的根本區(qū)別在于非合約化的剩余控制權(quán)由賣方或平臺(tái)主導(dǎo)的相對(duì)程度，包括且不限于商品定價(jià)權(quán)、營(yíng)銷、交付、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)。
兩種模式在競(jìng)爭(zhēng)的下半場(chǎng)通常沒有清晰的界限：iTunes作為集市模式并不買斷其販賣的音樂版權(quán)，但卻控制定價(jià)等關(guān)鍵零售決策以降低買方認(rèn)知成本;面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，則可能進(jìn)一步出讓定價(jià)權(quán)以交換最惠零售商待遇。
依據(jù)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，零售巨頭往往以買賣制的自營(yíng)模式為主，但需要注意的是，沃爾瑪全品類自營(yíng)的基礎(chǔ)在于對(duì)市場(chǎng)敏銳度高于任何廠商。渠道效率仍有很大提升空間的背景下，掌握更多消費(fèi)者信息并提前布局云計(jì)算的阿里事實(shí)上更有資格“自營(yíng)”;
京東雖掌握定價(jià)權(quán)并依靠終端降價(jià)在家電等品類中取得暫時(shí)領(lǐng)先，但強(qiáng)行降價(jià)對(duì)平臺(tái)毛利和零供關(guān)系都是長(zhǎng)期損耗。技術(shù)領(lǐng)域的代差以及天貓間歇性收窄的供方自由度，令京東所謂的“模式優(yōu)勢(shì)”僅在少數(shù)標(biāo)品品類有發(fā)揮空間，零售一哥之爭(zhēng)從來就沒有懸念。
與“中國(guó)電商全球最強(qiáng)”的認(rèn)知相反，消費(fèi)習(xí)慣、基礎(chǔ)設(shè)施的巨大梯度令我國(guó)零售行業(yè)整體平均水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家，“新零售”應(yīng)聚焦于舊模式的改造而非“何不食肉糜”式的創(chuàng)新，其主線就是電商巨頭改造線下渠道的種種探索，在此過程中形成少數(shù)寡頭壟斷的終態(tài)格局;大型制造商在享受市場(chǎng)集中度提升的同時(shí)必然面臨零售商的潛在威脅。
三 零售商日益強(qiáng)大，制造商如何應(yīng)對(duì)?
里斯中國(guó)的客戶以制造商品牌為主，分布于家電、汽車、食品飲料、米面糧油、家居、建材等諸多行業(yè)，由于品類發(fā)展階段和渠道滲透率迥異，很難給出具有一致性的零供關(guān)系模板。綜合客戶反饋，品牌制造商面臨以下主要問題：
短期
渠道細(xì)分品類迅速更替過程中，制造商如何規(guī)劃渠道布局和產(chǎn)品線?
長(zhǎng)期
面對(duì)零售寡頭壟斷的終態(tài)格局，制造商如何獲取更大的話語權(quán)?
制造商的渠道分布取決于各渠道對(duì)產(chǎn)品品類的滲透率、制造商品牌定位、以及渠道利潤(rùn)等因素。
01 船小好掉頭，聚焦單一渠道品類
空調(diào)品類中，奧克斯曾長(zhǎng)期處于第二集團(tuán)，公司通過聚焦資源于電商及其衍生渠道，借助空調(diào)品類在電商的紅利，迅速成為全市場(chǎng)銷量第三的品牌。
先鋒電器雖然是取暖器品類中的數(shù)一數(shù)二品牌，但因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美的在蘇寧國(guó)美渠道按全品類談判渠道扣點(diǎn)，疊加國(guó)蘇渠道在先鋒自身占比低的因素，合理的建議同樣是退出蘇寧國(guó)美渠道，投奔電商懷抱。
聚焦單一渠道有助于制造商在渠道紅利期迅速提升銷量，甚至形成市場(chǎng)位序的短暫更替，但僅僅依賴第三方渠道絕非一勞永逸之舉。渠道格局的簡(jiǎn)化會(huì)進(jìn)一步凸顯心智的作用，以空調(diào)為例，奧克斯曾連續(xù)5年線上銷量遙遙領(lǐng)先，格力僅在2017年開始發(fā)力線上，隨即反超奧克斯成為線上銷售額第一。
02 全渠道布局
老板和方太在連年激戰(zhàn)中逐步建立了完備的線下經(jīng)銷體系，雖然電商占比達(dá)到4成并連年上漲，但龐大的線下分銷體系仍是對(duì)抗零售巨頭的重要武器。
全渠道布局面臨的主要問題是產(chǎn)品線規(guī)劃，這方面鞋服企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。由于奧特萊斯渠道的存在，諸如Nike、NB等品牌早已形成專賣店產(chǎn)品線、奧萊產(chǎn)品線的布局，電商成為主流渠道后，自然增加電商產(chǎn)品線。
面對(duì)越來越聰明的消費(fèi)者，制造商要做的是真正區(qū)隔渠道產(chǎn)品而非自作聰明地修改型號(hào)。
03 京東與天貓的選擇
多數(shù)客戶反饋對(duì)天貓有天然的親近感，源自其渠道模式對(duì)線下商業(yè)地產(chǎn)的自然替代，制造商仍保留較大的自由度。但就如我們前文所述，集市與自營(yíng)模式競(jìng)爭(zhēng)的下半場(chǎng)，兩者通常沒有清晰的界限，制造商只需考慮兩個(gè)平臺(tái)對(duì)該品類的滲透率和對(duì)本品牌的支持力度即可，就現(xiàn)有條件而言，在天貓同時(shí)進(jìn)行品牌建設(shè)和銷售、京東作為銷售渠道是符合邏輯的選擇。
對(duì)于零供關(guān)系的長(zhǎng)期博弈問題，市場(chǎng)規(guī)律對(duì)制造商似乎偏悲觀，但也不必束手就擒。
品牌商與零售商間的競(jìng)合關(guān)系由來已久：美國(guó)早在1930年代就出現(xiàn)過連鎖業(yè)強(qiáng)迫供應(yīng)商接受各種通路費(fèi)的情況;1950-1980年代，隨著零售商勢(shì)力逐漸增大，開始通過收取通道費(fèi)、推出自有品牌等方式侵占生產(chǎn)商利潤(rùn)，雙方圍繞終端定價(jià)、銷售條件、貨架排面經(jīng)歷長(zhǎng)時(shí)間冷戰(zhàn)。
1990年代-至今，零供雙方開始更多關(guān)注擴(kuò)大可供分配利益，但即使如此，競(jìng)爭(zhēng)仍是主旋律。例如1994年，寶潔轉(zhuǎn)讓的“白云”衛(wèi)生紙幾經(jīng)周轉(zhuǎn)后成為沃爾瑪自有品牌，沃爾瑪旋即將“白云”擺放在更加醒目的位置，搶下寶潔同類產(chǎn)品的份額，作為報(bào)復(fù)，寶潔又開始運(yùn)用以前與沃爾瑪做過的衛(wèi)生紙銷售策略來針對(duì)沃爾瑪。
制造商必須時(shí)刻小心被零售商自有品牌或其他競(jìng)爭(zhēng)者取代。但從另一方面，零供雙方的不斷角力是制造商不斷創(chuàng)新和降低成本的最大動(dòng)力，有助于品牌從品類中脫穎而出。
制造商應(yīng)當(dāng)專注于以下環(huán)節(jié)：
1、主導(dǎo)品類，或者至少牢牢占據(jù)某一定位。
渠道的相對(duì)簡(jiǎn)化會(huì)進(jìn)一步凸顯心智的作用，市場(chǎng)份額真正反應(yīng)心智份額，即便在線上渠道，消費(fèi)者的心智貨架同樣有限(很少有人在第二頁之后尋找心儀的產(chǎn)品)。
上文空調(diào)案例中，當(dāng)格力把電商作為主銷渠道投入資源發(fā)力后，美的的跟進(jìn)顯得相對(duì)猶豫。與格力相似，美的同樣需要協(xié)調(diào)線下龐大的經(jīng)銷體系，美的的猶豫更多緣于自身不是消費(fèi)者心智中空調(diào)品類的第一品牌。
2、多品牌戰(zhàn)略。
在主導(dǎo)單一品類后，制造商唯一應(yīng)該做的是啟用新品牌主導(dǎo)下一個(gè)品類，或者收購(gòu)其他品類的數(shù)一數(shù)二品牌。
由于零供雙方談判的主體是企業(yè)而非品牌，企業(yè)在該渠道的總銷售額是談判最重要的籌碼;另一方面，品牌大樹相對(duì)于品牌大傘的優(yōu)勢(shì)我們已反復(fù)強(qiáng)調(diào)，不再贅述。
仍以寶潔為例，2005年收購(gòu)吉列被外界解讀為希望通過合并提高與零售商的談判籌碼，彼時(shí)寶潔與吉列在沃爾瑪?shù)匿N售總額超過100億美元，這是沃爾瑪也不能等閑視之的數(shù)字。收購(gòu)成功后，吉列股票立即增長(zhǎng)18%。
3、自有渠道布局，這只針對(duì)部分品類。
長(zhǎng)期以來，多級(jí)分銷體系和自營(yíng)門店一直是對(duì)抗KA的重要法寶，面對(duì)多級(jí)分銷體系可能被零售巨頭顛覆的趨勢(shì)，自營(yíng)店可能是品牌商最后的陣地。
由于線上流量已被BAT三家壟斷，品牌自營(yíng)電商難以發(fā)展為主銷渠道;部分品類(如家居)的線下自營(yíng)門店仍存在生存和創(chuàng)新可能。但需要注意的是，即使在零供體系中處于劣勢(shì)，制造商也不應(yīng)該在渠道上投入過多資源與零售巨頭對(duì)抗，合作收割小品牌才是戰(zhàn)略主線。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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