移動互聯(lián)網(wǎng)經歷七年之癢，巨頭再次面臨轉折點焦慮。
馬云與王衛(wèi)之戰(zhàn)已暫告段落，這與7年前馬化騰和周鴻祎之戰(zhàn)，頗有相似之處。
交手雙方，雖然總體量差距明顯，但都是生態(tài)型公司用一個分支業(yè)務，與平臺型公司的核心業(yè)務打。雙方有互相封殺的動作，這些動作都會影響到海量用戶。
戰(zhàn)斗第一階段結束，吃瓜群眾紛紛站隊，與巨頭素有恩怨的，都站在道德制高點上，與后者結盟。
戰(zhàn)鼓剛剛敲響，官方就出面調停，勒令雙方不許私斗。
2010年被稱為中國移動互聯(lián)網(wǎng)元年，
兩場戰(zhàn)斗時間點很有意思。2009年1月工信部正式向三家運營商發(fā)布3G牌照，到這一年，移動數(shù)據(jù)流量進入飆升階段。同年，蘋果發(fā)布了第一款iPad，還有經典的iPhone 4機型，而Android陣營也迅速壯大，智能終端開始普及。就在2010年，中國電子商務交易額達到4.5萬億元，同比增長22%。
到2017年，移動互聯(lián)網(wǎng)經歷了七年之癢
，人口紅利逐步消失，如王興所說，各行業(yè)將進入從上游到下游的產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，而不是僅切線上薄薄一層，停留在最末端做營銷、做交易那一小段。敏銳的公司都開始打通線上與線下，從線下深挖流量，將過去線下不可預測，難以運營的用戶，變成可預測、可運營的。
這兩次較量，都折射出大公司在轉折點前的焦慮，埋下了變革的草蛇灰線。菜鳥與順豐，表面看是為了爭奪物流大數(shù)據(jù)，可終極指向并不僅僅是抵達用戶的“端”，而是“管道控制權”。
2012年，任正非與華為“2012實驗室”科學家有一次重要長談，他談到了對未來的假設：數(shù)據(jù)流量的管道會變粗，變得像太平洋一樣粗，可以在這里建個諾亞方舟把華為救一救。“這個假設是否準確，我們并不清楚。如果真的像太平洋一樣粗，也許華為押對寶了。如果只有長江、黃河那么粗，那么華為會不會完蛋呢？”
這實際是任對ICT融合趨勢下華為價值點的認識，云是復雜的，端是多樣的，華為要化云為雨，需要用像太平洋一樣粗的管道，甚至比云還寬廣，連接全世界的各種蓄水池，讓用戶在終端獲取信息服務就像打開水龍頭一樣簡單。
跳出華為，這個比喻也契合當下的競爭環(huán)境。如果說過去的競爭集中在“端”，集中如何獲取用戶，如何留存用戶，如何運營用戶，未來的競爭集中在“云”，如計算能力，云端服務能力，現(xiàn)在的焦點就在于誰先控制足夠粗的管道。這種管道會重構人與貨的關系、人與人的關系、人與組織的關系、人與場的關系。
對互聯(lián)網(wǎng)公司而言，封殺是最常見不過的游戲。
2014年，微信曾封殺尚在阿里系的快的打車，而阿里系的微博則在第二天禁止大號以各種形式通過微博導粉至微信的行為。
當Uber成為騰訊系下滴滴的對手，微信曾以“違反公眾賬號運營協(xié)議”為由封殺了Uber的微信官方賬號和多個地方賬號，后又一度朋友圈屏蔽了來自蝦米音樂、天天動聽、網(wǎng)易云音樂的鏈接分享。它還切斷所有微信電商的支付寶接口，不允許支付寶紅包分享到微信。
攜程系的公司曾對阿里旅行進行封殺，如果供應商同時與阿里旅行合作，攜程系將同步終止與該供應商合作。
每年雙十一，阿里京東都要開撕。2015年，劉強東痛斥阿里要求供應商站隊，二選一。
今年4月19日17:00起，蘋果把iOS版微信公眾平臺贊賞功能全部關閉了。不但微信，以后相關的社交網(wǎng)絡應用，都要根據(jù)App Store的規(guī)定禁用打賞功能，所有的購買都需要通過蘋果應用商店“應用內購買”方式進行，映客、陌陌、美拍等直播平臺也都要按照蘋果要求規(guī)則進行開發(fā)。
要論封殺，蘋果才是老手。它曾封殺Adobe的Flash技術很長時間。2010年Adobe發(fā)起廣告攻勢，稱“愛蘋果，更愛自由”，同年4月末，尚在世的喬布斯發(fā)表一篇長文回應外界的批評，他一共寫了1600個英文單詞，這還是他人生中的首次。
大公司的發(fā)展史，就是一部“封人榜”和“被封史”，除了蘋果，IBM、微軟、亞馬遜都有這樣的經歷，諸多創(chuàng)新，都是從封殺的石縫中長出來的。封殺多半是基于“你多吃一口肉，我少吃一口肉”的競爭，隨著利益調整，多數(shù)都會解封。例如現(xiàn)在谷歌的Gmail郵箱、Chrome瀏覽器、云同步服務Drive都先后入駐了App Store應用商店。
但菜鳥與順豐之間不是簡單的封殺，它們不是競爭對手關系，也并非簡單的競合關系。
如果是一城一地之爭，快遞行業(yè)在2010年就應該造反，而且最應該反的也不是順豐。
還是回到2010年，快遞業(yè)突然發(fā)現(xiàn)自己讓電商綁架了。
2009年淘寶第一次嘗試“雙十一”，這一年單日交易額為5000萬元，僅有27個品牌參加，單店最高銷售額記錄是杰克瓊斯的500萬。但一年之后，淘寶商城單日銷售額達到9.36億，每秒超過2萬元交易。
一個群體的盛宴，成了另一個群體的災難?？爝f公司對人造節(jié)日毫無準備，訂單瞬間爆發(fā)，像潮水一樣從賣家倉庫涌出，“四通一達”(申通、圓通、中通、匯通、韻達)的配送網(wǎng)絡瞬間癱瘓，快遞員不吃不睡，有的公司連辦公室文職都派到運轉中心協(xié)助分揀，但仍然難解上游訂單的壓力，難以躲過“爆倉”的窘境。雙十一狂歡之后就進入用戶吐槽期，一多半抱怨都與物流相關。
快遞企業(yè)至今仍覺得，電商促銷節(jié)對自己而言是一場賠本買賣。為了應對波峰業(yè)務，快遞企業(yè)必須緊急“屯兵”。像韻達快遞在2014年雙十一時，人員由8萬人增加至9萬人，并臨時租賃場地5萬平方米，申通為備戰(zhàn)“雙十一”買了260輛干線貨車，以每輛30萬元計算，總投資已超過7000萬元。節(jié)日過后，添置的人員車輛成為閑置資源，為了減少損失，只能低價競爭，令快遞公司在價格戰(zhàn)的泥潭中越陷越深。
它們?yōu)楹螞]有“造反”？因為電商是他們剪不斷的臍帶，反不起。
快遞本來是中國物流行業(yè)一個極為細分的領域，在電商時代到來之前，中國物流行業(yè)最強大的是海運、空運、零擔貨運和供應鏈物流等B2B業(yè)務，快遞只是一個小弟弟，“四通一達”只能算掙扎在生死線上。
電商成為改寫物流格局的引爆點，那些龐大的交易數(shù)字，最終都要通過快遞來實現(xiàn)，到2014年，主要快遞企業(yè)中電商件比重均超過70%。而物流行業(yè)投資焦點，也從B2B的業(yè)務，轉向B2C或者C2C。
話語權日漸強大的電商公司，開始對線下搭檔越看越不順眼。2010年之后，電商開始比拼用戶體驗，第三方物流最容易成為槽點。對快遞公司來說，電商公司如同御風而行，自己在地面怎么狂奔也跟不上，何況在此之前，快遞業(yè)本來就是管理粗放，野蠻生長，彼時各運轉中心處理能力有限，多數(shù)采用半機械化操作，還要大量依靠人力分揀。
2010年開始，電商大規(guī)模謀劃自建物流，為了不被拋棄，快遞業(yè)開始從信息技術、流程管理、倉儲改造等方面加速升級，成為物流行業(yè)變革先鋒。
順豐是其中的異類，它沒有讓電商綁架，但2010年的王衛(wèi)，同樣也很焦慮。
王衛(wèi)是個危機感很重的人，他習慣走在變化前面，而不是讓變化推著走。
順豐起家自粵港業(yè)務，積累充沛資金后，將西方快遞業(yè)務模式、理念及流程復制過來，1999年，他從一個小糾紛中，發(fā)現(xiàn)快遞業(yè)流行的加盟制度難以持久，于是在業(yè)內率先強勢收權，變加盟為直營。各地加盟點都是彪悍的地頭蛇，一度，他的腦袋和身體的其他“零件”都有了不同的標價，但他頂住了壓力。從此順豐的治理結構與運營也遠較同行規(guī)范，在國內的擴張步步為營，形成了高速度、高標準、高品質、高價格的定位。
但除了一些嘗試性的小動作，他遲遲沒有對電商做出積極反應。他很糾結：將電商業(yè)務置之不理，順豐的地位一定會被顛覆。大舉進入，以順豐的直營模式，各項成本遠超通達系，根本無法參加價格大戰(zhàn)。
順豐上市前公告披露的材料顯示，2013年、2014年，順豐控股快遞業(yè)務平均單價分別為23.73元、22.54元。后來順豐主要從細分高端市場入手，如3C產品、時裝、珠寶等，以及水果、生鮮等需要冷鏈運輸?shù)漠a品。
王衛(wèi)從2010年開始左沖右突，設立了電子商務、供應鏈等多個事業(yè)部，在物流方面，除了電商快遞，也從汽配、食品醫(yī)藥、金融保險、國際業(yè)務等多領域入手，深挖B2B服務的深度，為客戶打造一站式綜合物流解決方案。
按照他的規(guī)劃，國際四大快遞巨頭今日的組織架構和商業(yè)模式，就是順豐未來中長期方向，目前全行業(yè)過于分散，大宗物流、快遞、倉儲、電商配送等都是不同的供應商，不久這種狀態(tài)就會改變，現(xiàn)在必須投入資源。
在這個問題上，菜鳥的看法也一樣的，兩條平行線，也可能會有交匯的時刻。
不過，王衛(wèi)在主營業(yè)務之外的嘗試，多數(shù)無疾而終，2010年，順豐推出了“順豐E商圈”，一年后，推出面向中高端商務人士的送禮平臺“尊禮會”，2012年，上線第三個電商平臺“順豐優(yōu)選”，2014年，開啟了社區(qū)O2O項目“順豐嘿客”，后升級為“順豐家”主攻生鮮。
這些項目無一成為新增長點。
沿產業(yè)鏈向上游移動，屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)，王衛(wèi)有點像郭臺銘。
同樣2010年前后，郭臺銘意識到，雖然富士康已經成為全球代工之王，但也讓自己難以擺脫血汗工廠的譴責，而且隨著產業(yè)轉移，代工的空氣日漸微薄。他先后在硬件、線下渠道、電子商務等方向發(fā)力，投資賽博電子、飛虎樂購、萬得城，還啟動了“萬馬奔騰”計劃，要在全國開一萬家線下店。
這些投資全部折戟沉沙。
向產業(yè)鏈上端打，猶如南征，向產業(yè)鏈下游走，猶如北伐，自古以來，南征易，北伐難，郭臺銘和王衛(wèi)，為了不想讓管道太細，都想既南征，又北伐，就更不容易，但如果不想在下一階段較量中太阿倒持，似乎也沒有更好方案。
過去七年，電商公司通過控制端，也間接控制了管，2017年，新“管道控制權”之爭已經開始。
快遞行業(yè)一季度業(yè)務增速為31.5%，3月只有28.1%，而2016年一季度的同比增速56.4%，快遞行業(yè)在國內進入了降速時期。
4月25日，劉強東宣布了一件大事：京東物流獨立運營，組建京東物流子集團，這意味著其服務對象不僅包含京東，還有其他電商平臺的商家，以及眾多的非電商企業(yè)客戶。物流子集團未來將聚焦在倉儲、運輸、配送、客服、售后正逆向一體化供應鏈解決方案服務、物流云和物流科技服務(無人機、無人車、無人倉、無人配送站等)、商家數(shù)據(jù)服務(銷售預測、庫存管理等)、跨境物流服務、快遞與快運服務等全方位的產品和服務。
這是劉強東的一次南征，目前京東物流在全國范圍有256個大型倉庫，6906個配送站和自提點，運營了7個大型智能化物流中心“亞洲一號”。
此時，順豐的國內服務網(wǎng)絡已覆蓋全國331個地級市，2620個縣區(qū)級城市，覆蓋率達97%，國際化是它抗衡電商公司跨界競爭的抓手之一。
5月26日，順豐宣布與UPS合作，在香港成立獨立合資公司，聚焦跨境貿易、拓展全球市場。目前順豐已開通新加坡、馬來西亞、泰國、越南等51個國家的快遞服務，跨境B2C和電商專遞業(yè)務覆蓋超過200個國家和地區(qū)。盡管目前國際業(yè)務收入占順豐總營收不到2%，可2016年同比大增309%，是其目前增長最快業(yè)務。
目前在阿里平臺上，順豐獲得單量也不足自身業(yè)務的兩成。
這種格局之下，國內物流體系實際上成了菜鳥系、順豐、京東三強對峙的局面，而三者模式、路徑、思路差異很大。
或許有人覺得，這次不過是擦槍走火，很快就會風平浪靜。
別忘了，中國的辛亥革命、美國的獨立戰(zhàn)爭，都是從“擦槍走火”開始的，積雨云已經形成，只需要正負電荷的一次小碰撞。
產業(yè)大轉折期的管道權之爭，更容易發(fā)生在跨界對手之間。
19世紀60年代中期，美國爆發(fā)了一場圍繞“管道控制權”的生死之戰(zhàn)，這也是商業(yè)史上最著名的角斗之一，標的是伊利鐵路的控制權，對弈的雙方分別來自運輸業(yè)和華爾街。
鐵路可以說重塑了19世紀的美國，在18世紀20年代，挖一條橫穿紐約州的運河已經是人類極限了，但僅僅半個世紀以后，聯(lián)合太平洋鐵路已經能夠橫跨整個美國大陸了。到南北戰(zhàn)爭爆發(fā)時(1861年)，已總共有3萬英里的鐵路線縱橫交錯在美國大陸上。
發(fā)起攻擊的一方是美國航運與鐵路巨頭科尼利厄斯·范德比爾特，他的對手是華爾街的龐大財團。最初范德比爾特只是船王，19世紀50年代，鐵路開始在美國普及，他迅即意識到，蒸汽船主導交通的時代終將式微，內陸的交通勢必會被鐵路所取代。在他快70歲的時候，決定放棄船運事業(yè)，將資金全部投入鐵路。
成為紐約中央鐵路總裁后，范德比爾特合并了中央鐵路與哈德遜鐵路，這樣他最重要的競爭對手就成了伊利鐵路，伊利鐵路與合并后的中央鐵路都是從紐約起到布法羅止，范德比爾特公開宣布，他將爭取“伊利鐵路”控制權，以阻止金融投機者繼續(xù)控制它。
這場控制權之爭，血腥、骯臟、毫無底線，在此不做贅述。其實沒有明確的贏家和輸家，如果放在更長的歷史時距中來看，真正的贏家可能是年輕的美國。彼時它不缺生機勃勃，對財富無比渴望的新移民，但對新變化缺乏規(guī)則引領，《華爾街帝國的崛起》一書中曾戲稱：如果用陰溝里的老鼠來比喻當時紐約的官員和投資者，簡直是在侮辱老鼠這種動物。而“伊利鐵路”之爭如此激烈，倒逼了制度規(guī)范化，為紐約60年后超越倫敦埋下伏筆。
每一次撕逼皆有其價值，不管對管理機構而言，還是局中人，不要浪費了這個禮物。
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轉型的最終目的 -提質降本增效
