200年后的今天，企業(yè)面臨的有限資源與無限需求之間的矛盾依然存在，而且，似乎這對矛盾愈發(fā)激化。
前不久，浙江工業(yè)大學(xué)中國中小企業(yè)研究院發(fā)布的《2012年中國中小企業(yè)景氣指數(shù)報告》顯示，廣東、江蘇、浙江三省位列省際中小企業(yè)綜合景氣指數(shù)前三位，但與2011年相比，2012年景氣指數(shù)均有所下滑;大量中部地區(qū)的企業(yè)景氣指數(shù)呈現(xiàn)逆勢上升趨勢。
中小企業(yè)景氣指數(shù)的下滑主要是由企業(yè)家信心急劇下降導(dǎo)致的，而造成企業(yè)家信心下降的主要原因是財務(wù)危機引發(fā)的資金鏈斷裂。浙江工業(yè)大學(xué)教授對此解釋說。
而一向被視為不差錢的央企，似乎日子也過得緊巴。十一長假之后，國資委向央企發(fā)出預(yù)警，經(jīng)濟將進入3至5年寒冬，央企要做好充足的準備御寒，尤其是資金方面的儲備。尤其是經(jīng)歷了黃金十年的煤炭行業(yè)也悄然迎來拐點，環(huán)渤海動力煤價格 跌跌不休，雖因大秦線檢修、冬季儲煤需求有所回升，但后市需求疲弱，后續(xù)支撐力難以推動價格大漲。一些中小型的煤企日子更難過，資金鏈出現(xiàn)緊張甚至斷裂的情況。
一個不爭的事實是，進入2012年以來，經(jīng)濟增速驟然下滑，投資大幅減少，產(chǎn)能過剩，庫存積壓，制造業(yè)步入低增長或負增長。融資成本高、民間高息借貸等原因，導(dǎo)致資金稀缺問題成為懸在廣大企業(yè)頭上的達摩克利斯之劍。
資金缺口恰如瘋長的荷葉
管理學(xué)大師彼得•圣吉提及一個現(xiàn)象：池塘的角落最初只有一片荷葉，荷葉的數(shù)目每天增加一倍。一共只需30天，整個池塘就會布滿荷葉。但在前28天，根本不會有人注意到池塘中的變化。直到第29天，人們才注意到池塘里突然充滿了荷葉。但人們已經(jīng)無能為力了，只能眼睜睜地看著整個池塘布滿了荷葉。
事實上，當企業(yè)選擇跨行業(yè)、跨地區(qū)發(fā)展時，由于面臨著太多的市場機會，資金缺口恰如瘋長的荷葉，而企業(yè)管理者位在一開始也并不會注意到資金引來的麻煩會以什么樣的速度呈現(xiàn)在他們面前。
戰(zhàn)略的缺失讓企業(yè)管理者只能夠解決眼前的問題，更多關(guān)注如何競爭、與誰競爭。同樣，由于缺少與環(huán)境的互動，企業(yè)往往只考慮到最終的成果，而忽視了是否具備環(huán)境的匹配能力。而在28天之前，企業(yè)的管理者同樣會因為遠見不足，而根本關(guān)注不到荷葉正在瘋長，危機已在眼前。
最終，資金告急，成為壓死駱駝的最后一根稻草。一位長期跟蹤研究中小企業(yè)的專家表示，中國中小企業(yè)不懂投資、不會融資、不善用資的企業(yè)金融力的缺失，正是很多中小企業(yè)難 易成長的最大元兇。與此同時，很多央企和大型企業(yè)也因為資金配置不夠優(yōu)化，出現(xiàn)資金閑置、資金利用率低、資金運轉(zhuǎn)不流暢等問題。
而拯救這一切的根本辦法，就是在企業(yè)中實施全面預(yù)算管理。
全面預(yù)算成功的關(guān)鍵
好的資金管理體系要能夠通過事前做出全面預(yù)算，然后做出資金使用計劃。最后通過合理的負債結(jié)構(gòu)調(diào)整，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，既使得資金能夠發(fā)揮高效率的作用，而且能夠保持現(xiàn)金流的充沛，獲得較低的融資成本，為企業(yè)創(chuàng)造利潤。一位實施資金全面預(yù)算的財務(wù)總監(jiān)如是說。在企業(yè)資金有限的情況下，如何安排和平衡各項經(jīng)營管理與投資對資金的需求?全面預(yù)算管理以資金管理為重，而資金全面預(yù)算側(cè)重在預(yù)測的基礎(chǔ)上要做好統(tǒng)籌。
當前，企業(yè)資金短缺的風(fēng)險使得全面預(yù)算管理的實施成了一項只能成功不能失敗的短、平、快項目。為了迅速達到解決資金短缺的問題的目的，很多企業(yè)往往將希望寄托于預(yù)算軟件之上，認為選擇一款優(yōu)秀的預(yù)算軟件就能包治百病，殊不知，預(yù)算軟件只是成功預(yù)算的重要因素之一，而對預(yù)算軟件的實施過程才是實現(xiàn)成功的預(yù)算管理的決定性因素。
全面預(yù)算管理的實施不能一概而論。不同的企業(yè)在功能和類型選擇、實施應(yīng)用等關(guān)鍵環(huán)節(jié)都有基于自身資源的獨特訴求，這就需要企業(yè)在全面預(yù)算編制和實施過程中具體問題具體分析，打造最適合自己的全面預(yù)算解決方案。
例如煤炭企業(yè)，處在由勞動密集型向資本及技術(shù)密集型轉(zhuǎn)換的階段，要根據(jù)采掘機運通的特點以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)，以銷售預(yù)算、成本費用預(yù)算、投資預(yù)算為重點，以資金預(yù)算為保障的全面預(yù)算管理體系;零售企業(yè)則要基于自身專業(yè)化和精細化的管理需求，以供應(yīng)鏈為主線實現(xiàn)閉環(huán)管理。同一款預(yù)算軟件，經(jīng)由不同的實施者來實施，可能會帶來完全不同的效果。一塊美麗的布料落入普通裁縫手中可能只會變成一件平庸的衣服;而一塊平庸的布料，經(jīng)由優(yōu)秀的設(shè)計師之手則可能變成一件令人驚艷的服裝。企業(yè)要想實現(xiàn)成功的預(yù)算管理，關(guān)鍵就在于找對實施商。
目前，在國內(nèi)預(yù)算管理實施領(lǐng)域，元年諾亞舟可謂是其中的翹楚。成立于新世紀之初的這家公司，12年來深耕管理會計專業(yè)領(lǐng)域，擁有一支強大的實施顧問團隊，并且在為企業(yè)提升財務(wù)管理水平方面已經(jīng)擁有了百個以上的成功案例。
在全面預(yù)算軟件的實施與后期維護中，元年諾亞舟根據(jù)企業(yè)需求的個性特色的預(yù)算模塊，可以在后期服務(wù)中得到加強，體現(xiàn)了一種靈活、個性化的資金預(yù)算管理模式。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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