市場(chǎng)變化越來越不受控于企業(yè)固有的意志，它“任性”地驅(qū)使著企業(yè)前進(jìn)，如果跟不上它的節(jié)奏，往往連說再見的機(jī)會(huì)都沒有。在這個(gè)動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)適應(yīng)過程中，流程的敏捷、變更與升級(jí)成為普遍需求，流程優(yōu)化的品質(zhì)高低，也極易成為新的發(fā)展瓶頸因素。
從一張送貨回簽單說起
前段時(shí)間，看到一篇報(bào)道談到發(fā)貨單回簽流程的改善，非常有意思。
一家食品企業(yè)的零售布局是全渠道的，線下就有早餐車、門店、經(jīng)銷商批發(fā)等業(yè)態(tài)，各大物流中心每天發(fā)生的送貨單、調(diào)撥單高達(dá)五六萬張。
這些單據(jù)的簽收聯(lián)返回到發(fā)貨人，最長(zhǎng)周期要兩周之久，最短一兩天，平均四五天。對(duì)賬工作占據(jù)了物流、財(cái)務(wù)及客戶的大量精力。無法避免丟貨、核對(duì)不準(zhǔn)等情況的發(fā)生，直接影響庫存周轉(zhuǎn)率等重要財(cái)務(wù)指標(biāo)。
CIO帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)立項(xiàng)開發(fā)，優(yōu)化流程。公司及第三方物流公司工作人員注冊(cè)為某微信服務(wù)號(hào)用戶，收貨人手簽之后，由送貨員點(diǎn)開界面后確認(rèn)并拍照上傳簽收痕跡。系統(tǒng)與后端的倉儲(chǔ)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行比對(duì)，確認(rèn)。及時(shí)完成對(duì)賬、核銷與記賬等后端作業(yè)。
流程整體升級(jí)后，對(duì)賬核銷周期從平均15天縮短到平均5分鐘內(nèi)，銷售物流達(dá)到了實(shí)時(shí)企業(yè)的基本要求;庫存周轉(zhuǎn)平均天數(shù)整整縮短了35天，財(cái)務(wù)指標(biāo)明顯改善;在業(yè)務(wù)運(yùn)營體系內(nèi)，增加了送貨人員確認(rèn)環(huán)節(jié)，完善了業(yè)務(wù)稽核體系，對(duì)企業(yè)運(yùn)營品質(zhì)的提升乃至互聯(lián)網(wǎng)化敏捷特性的增強(qiáng)，起到了決定性的作用。對(duì)于年?duì)I收20億元以上的企業(yè)來說，這個(gè)意義非同小可。
回簽核銷難是這類企業(yè)的司空見慣的問題，為了規(guī)避潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高業(yè)務(wù)作業(yè)的敏捷度，曾經(jīng)有方案安排專門人員對(duì)回簽的送貨單、調(diào)撥單進(jìn)行系統(tǒng)確認(rèn)。
當(dāng)然每個(gè)企業(yè)的情況不一樣，對(duì)回簽的流程處理過程不同。但是顯然，如果你處置的效能不如同行，它將吞噬你更多的直接成本和間接成本，久而久之，嚴(yán)重傷害競(jìng)爭(zhēng)力。
企業(yè)里，這樣的場(chǎng)景，比比皆是。許多是我們因?yàn)樗究找姂T而漠視的。
流程的及時(shí)交付成為CIO日常的重要工作內(nèi)容
如前面所說，業(yè)務(wù)的快速變化，讓傳統(tǒng)的項(xiàng)目開發(fā)式的軟件生產(chǎn)無法滿足業(yè)務(wù)的需要，CIO面臨嚴(yán)峻的交付挑戰(zhàn)!
流程交付里面，不僅包括新的流程需求交付，還包括改良流程的交付，更是有流程集群管理的交付。所謂流程集群管理的交付，是多個(gè)流程需求進(jìn)行協(xié)同變革，才能真正地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)變革。
在許多的CIO活動(dòng)上，大家除了關(guān)心一些新技術(shù)的場(chǎng)景應(yīng)用之外，大部分無奈的話題是流程管理“剪不斷、理還亂”的困局。即便按照確定性的需求做的開發(fā)，往往在正式上線前，又要發(fā)生多次變更。即便用一些拖拽的工具，在界面上流暢了，但是數(shù)據(jù)方面又產(chǎn)生新的問題。
全新的流程還要定義，改良的流程往往要經(jīng)過多個(gè)版本的迭代，才能相對(duì)穩(wěn)定。系統(tǒng)里維護(hù)的流程越來越多，許多流程已經(jīng)低頻，甚至停用多年，但是還不能輕易取消或者刪除。
流程相關(guān)工作越來越多地占用CIO的工作時(shí)間，如何化解?
流程問題的終極解決，需要充沛的業(yè)務(wù)邏輯洞察力
業(yè)務(wù)邏輯洞察力與IT表現(xiàn)力如何有效結(jié)合才能如影隨形地支持業(yè)務(wù)乃至業(yè)務(wù)變革?
立足未來還是現(xiàn)在?
服務(wù)客戶還是服務(wù)員工?
流程數(shù)據(jù)流涌現(xiàn)出新世界是怎么樣的?
任何一個(gè)企業(yè)的誕生和發(fā)展，都緣于初始的一個(gè)樸素理念，或者說是想法，或者說是概念。要兌現(xiàn)這個(gè)概念，需要一個(gè)通道來幫助，這個(gè)通道就是商業(yè)模式。商業(yè)模式面對(duì)的是大量的資源與能力的集合，包括許多不可控制的東西。不管什么樣的商業(yè)模式都必須保證閉環(huán)的現(xiàn)金流出現(xiàn)，否則只是學(xué)術(shù)模式或者社會(huì)模式了。
要實(shí)現(xiàn)閉環(huán)的現(xiàn)金流，就需要一個(gè)邏輯對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，這樣就產(chǎn)生了業(yè)務(wù)邏輯。業(yè)務(wù)流程或者說是業(yè)務(wù)過程又是保證業(yè)務(wù)邏輯的，由于業(yè)務(wù)過程中通常會(huì)遇到資源、能力與需求的沖突，我們通常只在流程面上去處理問題，而經(jīng)常忘記邏輯方面是否到了該進(jìn)化的時(shí)候。業(yè)務(wù)過程需要資源結(jié)構(gòu)來保障，并通過最細(xì)致的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)奠基，這樣的情形在制造業(yè)里面是普遍存在的。
隨著業(yè)務(wù)的開展，這種商業(yè)模式所決定的業(yè)務(wù)邏輯被人所認(rèn)識(shí)，然而這樣的認(rèn)識(shí)通常又是不知覺的，但是確實(shí)是非常重要的。
人們通常以需求變化來解釋系統(tǒng)為什么不適用了，而不知道是不是在業(yè)務(wù)邏輯上應(yīng)該發(fā)生什么變化，所以在表面上抓住需求而展開許多改善活動(dòng)，而BPR(業(yè)務(wù)流程重組)活動(dòng)往往沒有生命力。
我們知道，除了那些結(jié)構(gòu)化已經(jīng)非常清晰的領(lǐng)域，比如財(cái)務(wù)、人力資源、銷售等可以通過標(biāo)準(zhǔn)化的配置與適應(yīng)性的修訂來長(zhǎng)期滿足需求之外，體現(xiàn)核心業(yè)務(wù)處理過程和企業(yè)核心價(jià)值的系統(tǒng)性應(yīng)用必須高度個(gè)性化。這事實(shí)上是邏輯力量所決定。
日常流程運(yùn)維的運(yùn)營者迫切希望有平臺(tái)可以支撐這樣的邏輯洞察，以保證流程的生命周期可以充分延長(zhǎng)。
CIO需要一個(gè)可以便利管理流程、“開發(fā)”流程的平臺(tái)。更需要一個(gè)在邏輯上可以充分幫助CIO洞見業(yè)務(wù)邏輯的平臺(tái)。廣東海大集團(tuán)的實(shí)踐，充分說明了這一點(diǎn)。
海大集團(tuán)的流程管理實(shí)踐
海大集團(tuán)的實(shí)踐可以總結(jié)為四個(gè)方面：
(一)構(gòu)建集團(tuán)級(jí)流程服務(wù)總線
以BPM為基礎(chǔ)，統(tǒng)一集團(tuán)門戶，構(gòu)建了BPM的流程總線，建立了端到端流程設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。當(dāng)任何一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)發(fā)生變化時(shí)，只會(huì)單獨(dú)影響該系統(tǒng)而非所有系統(tǒng)。
(二)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和治理
從集成的方面來看，針對(duì)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和治理，海大集團(tuán)先后實(shí)現(xiàn)了SAP包括契約養(yǎng)殖、人力資源、投資建設(shè)和應(yīng)收授信等大約160條流程的無縫對(duì)接，實(shí)現(xiàn)了端到端流程的集成，大幅降低了運(yùn)維成本，提高了業(yè)務(wù)處理效率。通過BPM平臺(tái)，協(xié)同財(cái)務(wù)共享中心，建立了基于業(yè)務(wù)事件驅(qū)動(dòng)的財(cái)務(wù)一體化信息處理流程，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的及時(shí)核算及監(jiān)控，提高了集團(tuán)管理效率。
(三)建立審批職責(zé)機(jī)制，進(jìn)行流程精簡(jiǎn)和分支合并
海大集團(tuán)通過BPM進(jìn)行流程梳理，設(shè)計(jì)崗位審批職責(zé)機(jī)制，將每一個(gè)流程的每一個(gè)執(zhí)勤崗位審批職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，在流程審批的過程中，審批人員可以看到當(dāng)前崗位的審批內(nèi)容和職責(zé);在精簡(jiǎn)流程方面，比如，海大集團(tuán)在投資發(fā)展類的流程原來有163個(gè)，最后精簡(jiǎn)和優(yōu)化完成之后變成8條;在合并分支方面，將95%以上的流程基本都控制在7個(gè)節(jié)點(diǎn)以內(nèi)。
(四)持續(xù)優(yōu)化流程閉環(huán)管理
在海大集團(tuán)每一支流程的當(dāng)前頁面，所有參與流程審批發(fā)起的人員都可以隨時(shí)發(fā)起流程故障申告或是流程的建議，而且這些建議和故障申告會(huì)自動(dòng)生成待辦，并流轉(zhuǎn)到流程制度部的管理員，從而形成了對(duì)每一條流程的閉環(huán)優(yōu)化管理。
企業(yè)的管理中臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生
從海大的實(shí)踐來看，企業(yè)將流程自身視同一個(gè)重要的管理對(duì)象來對(duì)待。某種程度上，比類似“人財(cái)物”這樣的企業(yè)經(jīng)營要素還要高出一籌。
用流程服務(wù)總線來控制業(yè)務(wù)邏輯的邊界，并構(gòu)造流程間復(fù)雜的路由體系。尤其是基于業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，對(duì)企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營起到了特別的作用。尊重流程管理的本身規(guī)律，確保閉環(huán)。
流程的“自檢”功能則是讓流程可以無差別、無遺漏地得以受控。
2018年之后，企業(yè)界開始陸續(xù)重視管理中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)與數(shù)據(jù)中臺(tái)，三個(gè)中臺(tái)的建設(shè)與融合。BPM顯然是管理中臺(tái)的建設(shè)載體，管理中臺(tái)為其他中臺(tái)提供經(jīng)營基礎(chǔ)。
企業(yè)多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的并存，對(duì)ALL in one的訴求產(chǎn)生巨大挑戰(zhàn)。BPM作為管理中臺(tái)的生產(chǎn)線，可以串起來多個(gè)系統(tǒng)。形成企業(yè)發(fā)展的堅(jiān)強(qiáng)骨骼。
對(duì)“流程”的生產(chǎn)，從手工方式到“工業(yè)化”，是一個(gè)必然趨勢(shì)
我們可以想見，組織形態(tài)的持續(xù)進(jìn)化與流程的自適應(yīng)性成為企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)的“規(guī)定動(dòng)作”，流程作為一個(gè)新的管理對(duì)象，新的企業(yè)經(jīng)營要素出現(xiàn)，需要更加科學(xué)有效的方法來進(jìn)行管理，提升其效能，并服務(wù)好具體的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。
從這個(gè)角度來說，管理軟件必將被BPM這樣的平臺(tái)所重新定義。業(yè)務(wù)升級(jí)與變遷也不再受制于企業(yè)的普通IT能力。
幾十年來，業(yè)務(wù)變革的主導(dǎo)權(quán)會(huì)重新回到懂業(yè)務(wù)的企業(yè)管理者手中。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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