初中：穩(wěn)中求變，明確流程才是溝通頻道
經(jīng)過(guò)小學(xué)階段的學(xué)習(xí)實(shí)踐，海格已經(jīng)具備了基本的信息化基礎(chǔ)和單項(xiàng)應(yīng)用設(shè)施。但隨著企業(yè)的快速發(fā)展，業(yè)務(wù)對(duì)支持系統(tǒng)產(chǎn)生了更高的要求，要求將之前所學(xué)融會(huì)貫通，更體系化的落實(shí)到企業(yè)實(shí)操中。
為了更好的信息化，也為了業(yè)務(wù)發(fā)展的迫切需要，2006年，蘇州金龍從供應(yīng)鏈著手，開(kāi)始將業(yè)務(wù)流程化，顯性化。
以供應(yīng)鏈為切入點(diǎn)，主要還是基于當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)的需求。據(jù)吳震介紹，行業(yè)在發(fā)展初期，訂單是按照產(chǎn)能仲裁的，雖然會(huì)在事前與客戶簽訂交付協(xié)議，但實(shí)際的交付期完全是由賣(mài)方說(shuō)了算。時(shí)代在發(fā)展，從賣(mài)方市場(chǎng)到買(mǎi)方市場(chǎng)，角色的不同，客戶對(duì)企業(yè)的要求也不同，企業(yè)必須嚴(yán)格按照交付日期交付產(chǎn)品。所以，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，海格必須清楚的知道整個(gè)供應(yīng)鏈的流程及相關(guān)節(jié)點(diǎn)。如果客戶要求下個(gè)月交車，那通過(guò)供應(yīng)鏈的計(jì)算，企業(yè)要知曉幾千種物料采購(gòu)的提前期是什么，什么時(shí)候下單、什么時(shí)候到貨、什么時(shí)候上線、什么時(shí)候才能生產(chǎn)下線等等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的具體信息。
所以在初中階段，蘇州金龍開(kāi)始了流程化+信息化的融合發(fā)展，并基于業(yè)務(wù)的需要，開(kāi)始了供應(yīng)鏈和研發(fā)鏈的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了部分系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)互通，并與PDM、CRM、售后服務(wù)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)初步集成。在實(shí)踐過(guò)程中，蘇州金龍也明確了流程才是IT與業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通頻道。
高中：成立變革委，學(xué)習(xí)如何做正確的事
公司雖然在2006年就開(kāi)始了流程化的項(xiàng)目，但直到2011年，效果始終達(dá)不到預(yù)期，只能說(shuō)當(dāng)時(shí)雖然找準(zhǔn)了方向，但結(jié)果卻并未很好的顯現(xiàn)。企業(yè)從1999年就開(kāi)始信息化設(shè)計(jì)，當(dāng)時(shí)的IT系統(tǒng)或項(xiàng)目，基本都是IT部門(mén)推動(dòng)的，業(yè)務(wù)部門(mén)并不參與。所以，當(dāng)2006年企業(yè)高層提出流程管理，將業(yè)務(wù)流程化后，仍以信息部門(mén)為主導(dǎo)去推動(dòng)公司的流程建設(shè)，但在之后的三年實(shí)踐中，效果始終不好。原因就是，流程有了，但與流程執(zhí)行所需要的各種配套措施未及時(shí)到位，如崗位職責(zé)、考核指標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、信息系統(tǒng)等等，造成好的流程無(wú)法真正的落地執(zhí)行。
經(jīng)此一事，我認(rèn)為IT應(yīng)該是公司的業(yè)務(wù)參謀，不要站在業(yè)務(wù)的前面去領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)。哪怕是進(jìn)行流程優(yōu)化的項(xiàng)目，以信息部門(mén)為主導(dǎo)，那么我們主導(dǎo)的也是相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的計(jì)劃，你的業(yè)務(wù)我們不主導(dǎo)。信息部門(mén)可以參與業(yè)務(wù)部門(mén)流程優(yōu)化的討論、也可以參與流程優(yōu)化的評(píng)審，但不告訴你業(yè)務(wù)該怎么走，因?yàn)闃I(yè)務(wù)只有執(zhí)行部門(mén)才最懂，IT提供支持，讓業(yè)務(wù)流程更順暢，提高業(yè)務(wù)執(zhí)行的效率，理順業(yè)務(wù)的混亂點(diǎn)。這個(gè)思想是要逐步滲透的，所以企業(yè)內(nèi)部，IT絕對(duì)不要站在業(yè)務(wù)最前面。
為了解決這個(gè)問(wèn)題，也為了更好的優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，蘇州金龍?jiān)?012年4月6日成立了變革及流程管理組織機(jī)構(gòu)“變革及流程管理指導(dǎo)委員會(huì)”，簡(jiǎn)稱“HBI”啟動(dòng)“流程變革管理長(zhǎng)效機(jī)制”持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，開(kāi)啟了系統(tǒng)化流程變革管理的道路。
變革委主任由總經(jīng)理?yè)?dān)任，委員為公司的高層，下設(shè)變革與流程管理工作機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作小組的組長(zhǎng)由各業(yè)務(wù)部門(mén)的部長(zhǎng)擔(dān)任。業(yè)務(wù)一直在變，怎么變?要有計(jì)劃有組織，在頂層設(shè)計(jì)完成后，還要優(yōu)化組織、流程、并配套相應(yīng)的信息系統(tǒng)，還要通過(guò)試行、推廣實(shí)施，才能平穩(wěn)過(guò)渡，才能長(zhǎng)治久安。
截止2017年底，HBI組織變革管理項(xiàng)目立項(xiàng)一百多個(gè)，讓管理優(yōu)化落到實(shí)處，徹底解決以往信息化獨(dú)自“唱戲”與業(yè)務(wù)結(jié)合不緊密的問(wèn)題，也為后續(xù)信息化建設(shè)和兩化融合的推進(jìn)奠定了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。
數(shù)字化要一盤(pán)棋更要各自為戰(zhàn)
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