我們只是說稻盛和夫他就是根據(jù)阿米巴變形蟲，然后創(chuàng)建了阿米巴經(jīng)營模式，而且阿米巴模式經(jīng)過了他半個多世紀(jì)的踐行，實際上阿米巴的經(jīng)營模式就是把它稱作日本的四大經(jīng)營之圣，實際上我們首先看他經(jīng)營的成果，而且他創(chuàng)造了京瓷，52歲的時候又開始創(chuàng)建了KDDI，然后在78歲的時候呢，2010年又拯救了日航，而且這三個東西，前兩個東西都是之前的，那個航空公司是三大航空公司之一。就是說他用這么一個方法，他的經(jīng)營理念思想去贏來了他的三個這樣一個經(jīng)營業(yè)績，我們認(rèn)為他作為日本的經(jīng)營之圣，他有很多心得反過來讓我們思考，怎么把這個經(jīng)營企業(yè)做好。
2018年中國改革開放迎來四十年了，實際上在這四十年里面，我們是不斷的在學(xué)習(xí)西方的管理理念，這個方法那是一個西方的管理理念、管理方法，更多的去強調(diào)制度，強調(diào)成果，強調(diào)績效，它有它的科學(xué)性在里面。但是實際上我們隨著企業(yè)的不但發(fā)展，隨著IT技術(shù)發(fā)展，實際上我們會發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)存在的弊端也是非常多的。比方說效率，所以我們講扁平化，實際上它提出來以后是一個基礎(chǔ)，你真正的扁平化是什么樣，我們經(jīng)常說一管就死，一放就亂。早期推信息化的時候，我說我們按照流程改善，按數(shù)據(jù)說話，后來學(xué)阿米巴之后我又講一點對成果負(fù)責(zé)，所謂的負(fù)責(zé)就是你要知道這個數(shù)據(jù)的來龍去脈。所以我覺得阿米巴的數(shù)據(jù)就是一個終結(jié)一個終點，經(jīng)營管理的一個終點這個不太好說。
我覺得從目前制造業(yè)升級轉(zhuǎn)型，技術(shù)是應(yīng)用，而且我覺得這個成果我們都可以實實在在看得到。技術(shù)革新變化，但是人的思想意識也需要更新，所以還需要合一。像韓都衣舍它2017年的時候，我們看到一個數(shù)字，它說不低于1.3個億，它就是小組織，小組織是這樣，其實我們也不一定非要做阿米巴，但是我們又有一個提問，我們怎么去落地踐行一些做法，對我們的阿米巴有幫助，未來到底是哪個理念，哪個制度更適合，這個不太好說。但是我覺得不管是什么東西，西方的管理思想，管理觀念和工具，包括阿米巴，你一定是要取其精華去其糟粕，一定要和中國企業(yè)的實際情況相結(jié)合，真正構(gòu)建企業(yè)的技術(shù)平臺，我們也期待著。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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