今天分享的主題是，寶舜集團在ERP、MES帶來的基礎(chǔ)上做的阿米巴管理模式的探究。其實我們目前還有很多做的不到位的，但是想做一個拋磚引玉與大家一塊做一個溝通交流。也希望大家能夠提一些好的幫助建議。
在介紹阿米巴之前，有個情況想跟大家說明下，我們實施阿米巴的基礎(chǔ)是在寶舜科技公司，只有在這個基礎(chǔ)上才能搭建阿米巴。所以先簡單介紹下企業(yè)的情況，寶舜集團在河南安陽，一個煤化工企業(yè)。我PPT上寫的是寶舜集團，但其實我們相當于兩個集團，一個是河南鑫磊集團，一個是寶舜集團。鑫磊集團是做煤焦化，而寶順科技就是對煤產(chǎn)出來的煤焦油做一個深加工，這個產(chǎn)業(yè)鏈的一個深入研究。特別是對于后邊通過煤焦油、瀝青，我們做了一些碳微球、碳材料包括環(huán)保的清潔能源，以及我們現(xiàn)在做碳纖維等等，在產(chǎn)業(yè)鏈加工產(chǎn)品上我們基本上有三、四十種產(chǎn)品。因為現(xiàn)在都在提“去產(chǎn)能”，一般大家會認為煤化工屬于污染稍微嚴重的，所以寶舜也是側(cè)重于深加工、精細加工，盡量的把能源充分利用、減少污染，這也是我們企業(yè)加強產(chǎn)業(yè)鏈，寶舜科技想做大的一個原因。包括我們現(xiàn)在在產(chǎn)品升級上，原來只做產(chǎn)品，現(xiàn)在也和一些研究院、大學(xué)進行合作研究，比如說特種清潔油以及碳纖維是和一些研究所研究出來以后，在企業(yè)內(nèi)進行一個量產(chǎn)。但我們企業(yè)的規(guī)模也不是特別大，寶舜今年一年才二十多億，這樣的話想和一些有意向的企業(yè)，就是我們的技術(shù)和他們進行合作。所以我們領(lǐng)導(dǎo)提出來一個企業(yè)轉(zhuǎn)型，就是傳統(tǒng)行業(yè)上的傳統(tǒng)行業(yè)上產(chǎn)品加服務(wù)的模式轉(zhuǎn)型。包括我們從一個制造企業(yè)怎么能通過企業(yè)轉(zhuǎn)型做一些創(chuàng)新，不僅僅是產(chǎn)品、工藝、流程等等產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新，還在信息和IT上也做了一些創(chuàng)新。
今天我一塊給大家分享的就是作為IT方面的一些創(chuàng)新或者我自己做的一些工作。
寶舜的信息化建設(shè)是我們可以實施阿米巴的基礎(chǔ)，從原來單向的應(yīng)用到2014年實現(xiàn)集成，就是把數(shù)據(jù)集成在一個平臺上。當時我們是借助于用友的N7的平臺上，把其他的產(chǎn)供銷材等結(jié)合到一塊。在數(shù)據(jù)整合的基礎(chǔ)上，然后我們也做了一些輔助于企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，比如說我們曾經(jīng)在上海做貿(mào)易，可以集中采購集中銷售，針對于我們?nèi)齻€地區(qū)的基地，以及在生產(chǎn)上做了MES和私有云、公有云項目。當時我們在2014年我們也做了一些，比如說我們這邊的云桌面，就是廠區(qū)的辦公電腦都是和華為做了一個華為私有云。公有云就是我們的服務(wù)器，現(xiàn)在我們的服務(wù)器基本上都十四臺、十五臺服務(wù)器全部在阿里云端。就是我們本地只有一個私有云還有一些就是實時數(shù)據(jù)交互的這些服務(wù)器，其他的服務(wù)器基本上全搬到云端了。
在2016年、17年我們也想做一些協(xié)同的管理，包括數(shù)據(jù)上做一些分析，幫助領(lǐng)導(dǎo)做一些決策。其實在這個過程中間，我們就是對于阿米巴這塊，因為我們領(lǐng)導(dǎo)一直提我們有數(shù)據(jù)了，這個數(shù)據(jù)怎么用，所以說也進行一些考察以及結(jié)合我們的實際情況，對于阿米巴這塊想做一個初步的探索。然后基本上到16年、17年，基本的體系建設(shè)好，但還要進行深入的整頓，能夠管理上打破原來的大鍋飯，到現(xiàn)在的一個完全獨立的阿米巴考核，現(xiàn)在我們也正在做。
這個是我們當時做阿米巴的一個情況，也就是這個阿米巴其實就是把ERP、MES等等信息化相關(guān)的這些數(shù)據(jù)收集過來以后，怎么做一個數(shù)據(jù)的管理上的變革。所以說我們在阿米巴一期，主要是業(yè)務(wù)系統(tǒng)基本上能夠全覆蓋，產(chǎn)供銷板塊全覆蓋，能夠產(chǎn)供銷進行一個分板塊的阿米巴建設(shè)。這個是一期。
在二期的話我們也想通過，不僅僅光這些數(shù)據(jù)，而是說內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易之間的話要形成一個管理正的方式，這個是我們還沒有完全建好，這個我們也是正在運作。三期是我們的一個方向，很多還沒有做好?，F(xiàn)在我把我們已經(jīng)做的給大家做一個匯報，做一個溝通與交流。
首先就是阿米巴我們在建設(shè)的時候，最初期是結(jié)合企業(yè)的實際情況，對我們管理上做了一些啟發(fā)。其實這是我們當時在貴州參加一個會議的時候，工信部的副部長懷部長講出來的，就是未來企業(yè)的競爭就是一個擁有大數(shù)據(jù)及其高效的一個處理能力，特別是對于不會量化就無法管理，其實和我們企業(yè)，阿米巴有一個契合點，就是其實阿米巴就是要把一些，就是產(chǎn)供銷的業(yè)務(wù)上給他做一個量化，通過量化的數(shù)據(jù)進行管理，就是說原來都是一些人為的管理控制，現(xiàn)在就是通過數(shù)據(jù)、通過量化進行一個管理。
然后這個是我們軟硬件打的基礎(chǔ)，私有云的話，因為我們在建阿米巴的時候硬件的一些基礎(chǔ)的話，也做了一些鋪墊。包括我們信息中心、IT中心的人員解放，原來我們這邊都是基本上電腦網(wǎng)絡(luò)打印機等等，基本上現(xiàn)在很多的，我和其他的企業(yè)信息化負責(zé)人、CIO溝通的時候，其實現(xiàn)在很多的企業(yè)還是停留在疲憊于處理硬件網(wǎng)絡(luò)問題的階段，這樣的話IT人員就很難解放出來做真正的信息化建設(shè)和智能制造方面的探索。所以我們在私有云上就是把現(xiàn)有的電腦主機替換成華為云，方便我們管理?，F(xiàn)在基本上一個人就可以完成管理，只有出現(xiàn)特殊的、大范圍或硬件問題，我們才去現(xiàn)場，一般問題，現(xiàn)在遠程基本上都能解決。
然后我們服務(wù)器原來也是在機房，包括機房維護、人員投入的成本也比較大，所以我們當時就選擇把服務(wù)器上能上云的全部上云。這樣不僅僅節(jié)省費，對于IT中心的能源也是一個很大的解放，維護工作量也減少了很多。這是我們對于硬件網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的一個支持。
后來在這個基礎(chǔ)上，我們打造自己的數(shù)據(jù)中心，這個數(shù)據(jù)中心也不是說就幾臺服務(wù)器，我們現(xiàn)在把業(yè)務(wù)鏈上的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)全部打通，并且能夠?qū)崟r的交互。實現(xiàn)對外的客戶供應(yīng)商可以在我們的系統(tǒng)內(nèi)進行一個派單，包括到我們廠區(qū)內(nèi)一個購壩，包括我們對于供應(yīng)商網(wǎng)上招投標這一類的，就是從實用部門請購，然后到歸口部門的審批到網(wǎng)上招投標，以及到最后的收貨發(fā)貨庫存，這個數(shù)據(jù)就是從源頭到后邊庫存的處理以及到財務(wù)上的一個成本的處理，能夠在系統(tǒng)內(nèi)全部實現(xiàn)。并且是相互有強關(guān)聯(lián)關(guān)系的。比如說舉個例子，我們的設(shè)備的維修的話，你現(xiàn)在必須有供應(yīng)單，你才能夠領(lǐng)零配件，以及輔料出庫。否則的話是不允許出庫，各個業(yè)務(wù)點做一些關(guān)聯(lián)和控制。這樣的話就是數(shù)據(jù)中心達成以后，我們才能夠在這個數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上做一些管理的變革及數(shù)據(jù)分析。其實在做管理變革、搭建數(shù)據(jù)中心的時候，我們集團的總經(jīng)理其實對這塊也很重視，當時他們就提出來，建信息和建設(shè)到底是為什么?是簡單的能夠降低成本提高效率?其實這只是表面的作用，能夠做一些管理上的變革才是信息化真正的價值，而不僅僅只是表面上的降低成本和提高效率。
所以我們現(xiàn)在在做一些探索或交流的時候，對于阿米巴這塊也有很多考量。阿米巴是日本的稻盛和夫提出來的一個經(jīng)營體系和經(jīng)營理念，這個就是也不能夠完全按照這種模式照搬過來，因為其實在國內(nèi)很多的企業(yè)都在做阿米巴，反正各個企業(yè)的情況不一樣，都是根據(jù)企業(yè)自己做。所以說我們也是結(jié)合阿米巴的一個理念，然后再結(jié)合我們企業(yè)的一個實際情況，對阿米巴進行規(guī)劃建設(shè)，以及我們想要達到的一個目的。比如說我們總經(jīng)理提出來的，我們希望能夠生產(chǎn)上供應(yīng)銷售，能夠發(fā)揮他們各部門負責(zé)人的一個主動性、例如在采購的時候能夠讓他們主動的降低采購成本，并且增加采購量，而不是說被動的通過考核，通過目標建設(shè)等。所以對于阿米巴，總的思路來講他們也相當于我們公司的一個股東，就是你的經(jīng)營的好壞，不僅僅對企業(yè)，對你個人的利益，就比如說獎金分配也是有很大關(guān)系的，所以在這個思路的基礎(chǔ)上，我們就是把阿米巴的幾個方面，這個也是后來在我們建設(shè)阿米巴的過程中總結(jié)出來幾點的想法，在進行阿米巴建設(shè)的時候，其實就是把企業(yè)原有的總核算，變成阿米巴巴組之間、巴組內(nèi)以及阿米巴巴組和企業(yè)之間怎么能夠核算。并且這個是阿米巴一定要在公平公正簡約的基礎(chǔ)上，用數(shù)據(jù)說話。這種想法和提法很多人都有，但是很多的都很難真正達。
比如說阿米巴，如果你不能夠達到公平，那你內(nèi)部交易，達不到公平的話你的阿米巴很難執(zhí)行下去的。所以說你怎么能夠達到公平?就是盡量避免人工搬運，所有的都是用數(shù)據(jù)說話，就比如說我們產(chǎn)供銷以及生產(chǎn)時的數(shù)據(jù)全部系統(tǒng)自動提取，提取過來以后進行阿米巴管理的一個分配考核。
那在阿米巴建設(shè)的時候，也就是比如說第一點，阿米巴組織的劃分是比較關(guān)鍵的，也就是你考核到什么級別。你是到廠區(qū)級別還是到車間級別還是到供段還是到班組級別以及到個人，也就是這個要根據(jù)你們企業(yè)的實際情況。比如說結(jié)合我們這邊的話基本上也就是到車間到工廠這個級別，再向下我們也沒有做到那么細。這樣的話我們有組織劃分但又不是很細，因為如果劃分得太細，那你很難落實，阿米巴執(zhí)行肯定會受到很大的阻礙，成功也肯定比較難。但劃分太粗的話又很難達到阿米巴的效果，所以，這個組織劃分是非常關(guān)鍵的。因為組織劃分也會牽扯到一個比較重要的交易規(guī)則，因為你怎么劃分，就是如何界定阿米巴之間如何進行交易?因為相當于巴組之間獨資核算。如果是內(nèi)部做交易的話，交易規(guī)則和劃分組織是密切相關(guān)的。所以，交易規(guī)則制定時要盡量達到一個公允的價格。
再有，就是有交易規(guī)則、交易數(shù)據(jù)的話，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)要盡量避免人為翻譯。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)就是從源頭一直到財務(wù)等等所有的數(shù)據(jù)都是系統(tǒng)通過信息化建設(shè)這種手段自動歸集、自動提取。后續(xù)是根據(jù)這個要重新寫責(zé)任報告，責(zé)任報告也就是比如說阿米巴組的利潤表、執(zhí)行分配表等等。同時還要把一些市場機制引入到阿米巴巴組之間，比如說原來的生產(chǎn)不怎么關(guān)心市場，市場只是呼應(yīng)銷售的。但現(xiàn)在，市場的好壞和生產(chǎn)的巴組也有很多的關(guān)系，這樣把市場的壓力進行一個傳導(dǎo)，這就是我們建設(shè)阿米巴的五個方面。
這個是我們自己這邊的阿米巴一個劃分，就是現(xiàn)在我們做的只是把河南這邊做了，現(xiàn)在山東那邊我們還沒做，河南的話是產(chǎn)供銷，生產(chǎn)的話是按照我們的車間，車間工段要做一個細分。
然后這個是劃分的一個建設(shè)從利潤中心，這邊所謂的成本中心，但是也有相應(yīng)的一個利潤表，類似這種的。也就是這個是根據(jù)企業(yè)的實際情況，你分板塊分職能分工廠分車間的一個企業(yè)的情況進行一個建設(shè)，這個是我們企業(yè)內(nèi)部自己的一個建設(shè)的一個依據(jù)。
然后就是，把組劃分完之后比較重要的一個，你內(nèi)部交易規(guī)則。你內(nèi)部交易規(guī)則，我們這邊是不同的巴組之間可能采用的交易規(guī)則的模式不一樣，就比如說我們經(jīng)常采用的這幾種，招標的一個價格，服務(wù)價格，目標價格。這類的是你在生產(chǎn)內(nèi)，在采購在銷售，這樣的話你交易的時候，比如說我們的招標價格，就是采購?fù)獠可a(chǎn)的時候，那就是因為我們主要的原料是焦油，焦油的話在國內(nèi)是有幾個招標價格，在這個招標價格是作為你采購和生產(chǎn)交易其中一個依據(jù)，你在招標價格的基礎(chǔ)上做一些加成的一個價格，這個是雙方都公允的一個價格，而不是隨意定的一個價格。同時在生產(chǎn)上，加工產(chǎn)品作為一個服務(wù)，這樣的話是你加工的量多，質(zhì)量好的話，這樣的話我們會把安環(huán)，就是把安全環(huán)保這個也作為價格體系的一個要素，這樣的話生產(chǎn)上是按照這種模式，而銷售已經(jīng)是按照目標價格。這個就是每一個巴組之間，他的價格有可能是兩種模式，就是服務(wù)和目標綜合的模式，也有可能采用一種模式，這個也是根據(jù)企業(yè)一個實際的情況，就是在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上進行一個體現(xiàn)。
下邊是我們做一個業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是怎么提取的，也就是現(xiàn)有的ERP、MES等設(shè)備上直接提取過來的數(shù)據(jù)，全部匯總?cè)诤虾笮纬砂⒚装涂捎嬃靠山y(tǒng)計的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。
這個是我們的阿米巴做的一些責(zé)任報告。責(zé)任報告主要是做一些報表。因為我們這邊管理賬還沒有做好。
下面是我們在建設(shè)過程中的一些內(nèi)部的職稱的一個體系是怎樣建立的。首先我們的大數(shù)據(jù)職稱，就是剛才的從業(yè)務(wù)層面，采購、生產(chǎn)、倉儲、銷售以及運輸，然后再到各個系統(tǒng)之間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳輸?，F(xiàn)在我們基本上不通過手工處理業(yè)務(wù)，全部通過系統(tǒng)。這樣的話你所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠傳到各系統(tǒng)，這些數(shù)據(jù)在最后傳到阿米巴，形成阿米巴的數(shù)據(jù)，通過阿米巴的數(shù)據(jù)反映到各個巴組之間。這個是各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交互一個流程圖或者說一個規(guī)劃。
這個是我們舉幾個經(jīng)營業(yè)務(wù)的一些數(shù)據(jù)，就是把各個產(chǎn)供銷從營銷的一個訂單然后到倉儲到生產(chǎn)到財務(wù)的應(yīng)收應(yīng)付，到成本等等，在所有的數(shù)據(jù)都是匯總在一塊，就是基本上達到一個業(yè)務(wù)財務(wù)一體化。
然后這個是其中幾個點，我們的計量系統(tǒng)以及生產(chǎn)上的MES系統(tǒng)，MES就是從設(shè)備層到各個功能模塊管理層，以及到ERP這個數(shù)據(jù)相互的交互傳遞。
這個是我們阿米巴做的一些專用的報表，這個是實際的一些，我們基本上是按周，包括我們的定價，一周的話價格是有一個變動?，F(xiàn)在我們從18年，現(xiàn)在已經(jīng)調(diào)整成每天，每天的價格都是有一個定價，包括一個計劃。但是到月度的時候是做阿米巴的一個總結(jié)。就是首先你做計劃，計劃以后在實際處做一個對比，以及我們內(nèi)部巴組之間的跨公司的以及跨公司內(nèi)部的結(jié)算。舉個例子，能源結(jié)算表，也就是我們各巴組之間，比如說我們這邊能源很多是跨公司的，從新壘到我們寶順。寶順這邊兩個公司也是內(nèi)部完全的結(jié)算，結(jié)算的體系也就是通過現(xiàn)場的能源表然后取數(shù)，取過來以后形成在阿米巴上自動進行一個定價結(jié)算，以及根據(jù)不同的業(yè)務(wù)線定價，按區(qū)間一個定線定價。
這個是每天的一個我們交易的存貨的一個報表，然后以及我們生產(chǎn)的一個成本表。這個是巴組的日成本表，就是每天的從他的產(chǎn)量到單價到產(chǎn)量，到他的收率，以及我們最后形成他的，就是他的從產(chǎn)生品、半成品等等包括原材料這種成本。
最后是通過成本表計劃表等等最后反映出來實際的價格產(chǎn)量以及他們產(chǎn)供銷這些數(shù)據(jù)，最后匯總形成一個利潤表，這是其中一個采購巴組的，以及上面可以看到我們的銷售的，以及和巴組之間的一個利潤表，這邊都是每天都可以出來的。
這個是我們阿米巴組之間利潤表，比如說這個是從人員成本上。舉個簡單的例子，比如說我們原來就是人員，比如說是一百多人，現(xiàn)在通過阿米巴以后，現(xiàn)在不管是從生產(chǎn)上還是采購還是銷售上，現(xiàn)在就是說他們領(lǐng)導(dǎo)是主動的一個減人。而不是原來的是要精簡人員等等，精簡機構(gòu)，現(xiàn)在就是通過巴組他們自動的主動的精簡人員，但是你的產(chǎn)量也沒有降低。
最后是個人的一個心得，就是我們在阿米巴建設(shè)的過程中，特別是我們在推動的時候，因為這個是牽扯到各部門的實際利益，因為你的利潤的，各巴組的利潤的好壞是直接關(guān)系到這個部門的獎金的分配，包括你的部門領(lǐng)導(dǎo)以及部門員工的分配。所以就是這個從管理上來說，打破原來的一個大鍋飯，對我們企業(yè)來說基本上算是一個變革性的一個管理的一個改革，這樣的話就是，不管是阻力還是問題也是很多的。但是我們在做規(guī)劃在做阿米巴系統(tǒng)的時候，從我們開始做以及到后邊基本形成雛形的話是有幾個階段給大家做一個分享，這個包括我們做信息和建設(shè)來說也有四個方面，因為就是不管是從信息化建設(shè)還是阿米巴這些來說，其實最主要的是人，人的管理模式管理思路的一個變化，以及原來的一個工作習(xí)慣的一個變化。就是我們在做阿米巴的時候，當時是做考核，你考核體系會有一個變化的時候，就是這些領(lǐng)導(dǎo)們也會和原來的體系做一個比較，包括信息化建設(shè)的時候，阿米巴系統(tǒng)也是和原來的做比較。在比較的過程中，其實有一些不理解，或者說是對于系統(tǒng)是有一些質(zhì)疑的，這樣的話你在做的時候就是很多是有一個抵觸，這個抵觸其實我們在甲骨文里邊，你看兩人相對為比，兩人相對為北。背，就是背靠著背，其實你看從比到北都是一個人，人從甲骨文來說，就是兩個人他是怎么一個變化過程，從開始做比較，然后到最后一個，就是第二步的一個抵觸。第三個是我們這種是一把手工程，在強制推的過程中兩人相隨為從，隨是跟隨，就是不斷的理解學(xué)習(xí)優(yōu)化的過程中，這樣的話我們管理體系。最后第四個階段，兩人相承為化，這樣的話就是兩個人在理解現(xiàn)有的管理模式以及和現(xiàn)在的阿米巴的系統(tǒng)之間，感覺這個就可以激發(fā)他的部門的積極性，以及對于他的，或者說個人利潤，或者說個人獎金也有一個好處。所以說他們現(xiàn)在可以主動的迎合我們阿米巴的一個變革，這樣的話其實把原來的老的工作方式和工作習(xí)慣已經(jīng)轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化為新的，就是阿米巴的一個管理模式。這個是我們在建設(shè)過程中，這是我個人的一個心得。這個其實是原來我在做信息化的一個心得。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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