亮點：
如何解決當前制造業(yè)信息技術(shù)領(lǐng)域人才缺失問題
如何說服CEO重視企業(yè)信息化建設(shè)
如何突破傳統(tǒng)制造業(yè)存在的信息孤島
制造向“智造”這條路并不好走
主持人：隨著中國制造2025的不斷推進，制造業(yè)與信息技術(shù)深度融合的過程中，傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型過程中會碰到哪些問題。剛剛大家都聽提到數(shù)據(jù)整合，還有信息孤島確實是我們傳統(tǒng)制造業(yè)目前面臨的非常大的一個問題，那么企業(yè)面對這些問題應該如何去跨越它。
盧凡：第一個問題講傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型過程中會碰到哪些問題，我是想要想轉(zhuǎn)型，不同的企業(yè)有不同的情況，傳統(tǒng)制造業(yè)在轉(zhuǎn)型過程當中要實現(xiàn)制造業(yè)與信息技術(shù)的融合，現(xiàn)實的問題很多。首先是思想，老板或者說企業(yè)的管理者有沒有一個思想上的認同，你底下做事的人覺得很著急，有時候經(jīng)常是什么，皇上不急，底下的人急，這個很現(xiàn)實的;第二個就是企業(yè)的基礎(chǔ)不夠，想做卻不知從何下手。我們講的硬件基礎(chǔ)條件不一樣，有的可能自動化設(shè)備有一些，有的有ERP，有的ERP可能都沒實施過，他想做這個方面的實施很難;我接觸過一些各式各樣的企業(yè)，你比如說咱們類似像電機這樣比較傳統(tǒng)的企業(yè)，已經(jīng)做了大概20多年了，20多年他做的很好，而且他這個師傅都是老師傅，包括另外一家企業(yè)我想起來，做這個包裝紙盒，包裝紙盒總共就三道工序，大家想一想。第一道就是紙殼做成紙板，第二道紙板把它切成型之后，裝那個釘子，這樣一個包裝盒裝那個釘子。第三個把它裁折清楚，就完了，就可以出貨了，這個印刷加上一個裁切就出貨了。類似這樣兩個企業(yè)當中的企業(yè)工人也好，管理者也好，都是很老的師傅，他沒有多少學習新知識的興趣、能力，素質(zhì)跟不上;這就是第三個人才問題，或者就是有一些好的企業(yè)有一個很好的想法了，但是他怎么做，他只有把他內(nèi)部培養(yǎng)起來的人才，可能眼光和實施能力不夠，他需要借助外部的人員。但是外部人員如何在企業(yè)當中去幫助他走上這樣的一條道路，這其實有的時候也要碰運氣的。當然我說的這三個可能比較典型的共性問題，還有其他的請大家仁者見仁，智者見智，共同補充。
當下人才難求的困窘
張寧：從業(yè)務上看我覺得第一就是我碰了好多企業(yè)家，第一招人最難，這是最大的問題。而且第二就是在中國用人成本非常高，還有一個就是銷售，好多的民營企業(yè)家，比如說福建有不少的化工企業(yè)，原來有買方市場，賣方市場，比如說中央五套那些節(jié)目，各種牌子運動服裝，各種東西，他的原材料供應商那些化纖產(chǎn)品那些公司，現(xiàn)在經(jīng)濟或者怎么簫條的話，他的銷售成為很大的問題。實際上除了業(yè)務問題，還包括產(chǎn)品，大量的工廠他把制造能力工廠都遷到了東南亞、孟加拉等等。我的朋友跑到孟加拉開廠，他說那邊招一個工人300塊錢工資，而且他當?shù)厥怯凶诮痰模瞬粫旆吹?，所以那些人踏實工作，咱們最沒有技術(shù)含量的制造業(yè)，肯定會在中國以后越來越少。有錢的廣東的或者福建的那邊遷到國外去。整個環(huán)境都使得我們要用自動化的技術(shù)去減少對勞動力的依賴，所以這方面就是我感覺是其實信息化本身。
盧凡：這一點我可能要幫有一些企業(yè)說一句話，企業(yè)是有社會責任的，剛才我說的那兩家就是類似那樣小的傳統(tǒng)企業(yè)，他的老員工可能十幾二十年都在，你這時候要用社會去把它下崗掉，從企業(yè)來講也是很痛苦的。他要做的是什么，可能是要在他人員的崗位保留下來的情況下，信息化去重點解決現(xiàn)在業(yè)務提升方面的問題。就是有些東西他不愿意再去改變，但是信息化的這個方向，可以幫助他去提升，包括您剛才說的其實銷售這塊是一個很好的企業(yè)的痛點。
領(lǐng)導決定性讓員工“使不上勁兒”
姚明川：我是福建化工企業(yè)，我們公司還是比較大的，我覺得這個問題就是第一在我們企業(yè)還沒有CIO這么一個崗位，在我們那兒就叫網(wǎng)管員。為什么我會來參加這個活動呢，是因為兩化融合的時候，經(jīng)信委要我們公司必須要兩化自評，所以說剛好就是我說做技術(shù)的，我剛好就參加了這個活動。我覺得轉(zhuǎn)型過程中，我回去跟領(lǐng)導說，我說這個兩化融合很先進，號稱第幾次工業(yè)革命，將來會很牛逼的，我們要貫標，要做，領(lǐng)導就說會給我們帶來什么好處呢，你可以講一下嗎，會創(chuàng)造什么效益呢。我說沒跟我說這個東西，我給不了你數(shù)據(jù)，我只感覺好像將來很厲害的樣子。
還有一個問題現(xiàn)在有很多先進，我每次來都能學到一些先進的東西，比如說現(xiàn)在有銷售的，還有HR的，現(xiàn)在各方面的都有。就是我覺得這種企業(yè)給們比較制造業(yè)企業(yè)，好像也有點孤島的感覺，就像我們那邊領(lǐng)導，那些他們像我們就是更關(guān)注于一個生產(chǎn)質(zhì)的控制和一個成本的控制，就是說那個所謂的什么信息化，這個東西大家沒這個意識。什么“互聯(lián)網(wǎng)+”也沒有一個概念，所以我在想是不是福建CIO網(wǎng)推廣力度不夠，因為像這種還是需要很多投入的這種活動，我覺得領(lǐng)導的決定性是最大的。
說服老板，需要“眼見為實 ”
盧凡：如果領(lǐng)導不重視或者重視程度不夠，其實最關(guān)鍵的還需要從你自下而上去做工作。有時候需要借助一些平臺和外部力量，引導企業(yè)領(lǐng)導去接受到實實在在的讓人看的見摸的著的。你比如說剛才咱們陳總這邊已經(jīng)講了，他們領(lǐng)導很重視，那你跟他拉好關(guān)系，讓你的老板到奔馳的這個企業(yè)里面去看一看，人家是怎么樣通過這個系統(tǒng)的集成，達到了這個運營高效，系統(tǒng)的業(yè)務集成和思想觀念的變化，可能就會發(fā)生這個是外部的觸動。
但是從這里面找到一個解決方案，其實也不是很容易，那么關(guān)于系統(tǒng)集成，系統(tǒng)集成這個應該來講，不是說我們現(xiàn)在企業(yè)一個痛的做法，我這邊跟我們張總探討一下。就是很多企業(yè)可能真的是沒有自己的系統(tǒng)集成的研發(fā)人員，可能有很多個系統(tǒng)，包括大公司可能有幾十個系統(tǒng)在那兒，這個時候而且使用的各個部門，都有各個部門的現(xiàn)實情況。那出現(xiàn)的問題是什么呢，不同的業(yè)務部門在使用不同的業(yè)務系統(tǒng)的時候，都會向總部抱怨說這個系統(tǒng)不行，那個系統(tǒng)過程當中數(shù)據(jù)不準確，那我剛才聽到咱們張總，其實在ERP的實施有很多的經(jīng)驗，張總那邊說的原來在IBM做咨詢后面包括ERP的經(jīng)驗都有，張總可以來給我們做個分享。
張寧：您說的制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部，他的系統(tǒng)之間的集成，還是說就是在集成過程中，受到的業(yè)務部門的誤解，或者是老板不重視這些。
企業(yè)應該有屬于自己的集成藍圖
盧凡：如何去推動和解決他業(yè)務系統(tǒng)之間，這樣的問題，通過集成的方法怎么去推進的。
張寧：首先我們這個信息系統(tǒng)框架，我覺得每個企業(yè)的CIO要結(jié)合自己的專業(yè)畫出自己的圖，因為CIO是專業(yè)領(lǐng)域的，業(yè)務部門不是專業(yè)領(lǐng)域的，所以把這個框架畫出來。比如說上面是戰(zhàn)略層面的，戰(zhàn)略層面在客戶和供應鏈和產(chǎn)品研發(fā)幾個維度，上面戰(zhàn)略層面你其實沒有太多系統(tǒng)，一般只有決策層這些需求。中間這個層是控制層和管理層，就是你的部門的主管在這個縱向的，比如說客戶關(guān)系管理的這個領(lǐng)域，市場這個領(lǐng)域，他關(guān)心的管理方面的這些模塊。然后在供應鏈這個模塊，他要看什么樣的報表和什么樣的分析，你自己要有這種IT的整個的框架，然后在映射現(xiàn)有的，比如說ERP，映射過到你的框架里面，他重疊的部分其實你是哪些接口，和他跟其他系統(tǒng)平臺，你自己要有一個自己邏輯框架來表達企業(yè)的業(yè)務流。
盧博士：張總說的在做兩化過程當中，有一張叫藍圖，這個藍圖這有很多模塊，這個模塊當中就是我們要去對應，對應之后發(fā)現(xiàn)我們還有一些沒有，就需要從信息化建設(shè)分步驟有計劃的實施，你有了方向再去找實施的供應商，可能這樣一個步驟。如果是這樣的話，關(guān)于這個問題，從技術(shù)上來講和經(jīng)驗上來講，首先你要有一張集成的藍圖，藍圖上面你要對自己目前狀況有一個評估，評估就是說你在那張像積木一樣的圖上，把你自己已經(jīng)建的而且運行不錯的把它標成實色，沒有建的找出來。然后這個時候呢，要去找企業(yè)經(jīng)營管理層和業(yè)務的痛點。從業(yè)務的痛點再去分析現(xiàn)有的系統(tǒng)，在這個模塊上填補空白。也許企業(yè)的最大痛點在銷售上，那銷售客戶管理系統(tǒng)與ERP的整合可能就是痛點，這個時候你找專業(yè)的人做專業(yè)的事這可能就是一個思路。拋磚引玉，反正這個系統(tǒng)集成，不是一句話兩句話能講清楚的，作為企業(yè)來講，我們通常在實施過程當中，或者說在咨詢和建議過程當中需要一步一步來。有一個觀念大家要改過來，就是說這個信息化的投入往往是不到程度不見效的，比如一個大人的飯量是吃三個饅頭的飯量，但是你現(xiàn)在給他吃了一個或兩個，雖然省了錢和饅頭但是他會感覺沒效果，只有第三個饅頭吃下去感覺到飽了，所以說這需要樣一個過程。你既要認識到整體框架是什么，有整體的思維，然后有填補空白的意識，再加上你對業(yè)務痛點的梳理，最后你就是要投錢了，信息化沒有不投錢的。
陳博士：剛才您提到有一個朋友提問說老板不重視這件事，那我想分享一下我見過的一些企業(yè)。就是有一個上市公司，國企的領(lǐng)導，當時我在ICT，他說你在ICT上了以后，給我?guī)硎裁?。我說第一句話你總經(jīng)理是信息系統(tǒng)的最終受益者，大家都在替你打工你還不投錢;第二就是他給你一把尺子，給你一面鏡子，給你一把鞭子，你要上這個ERP，或者上管理信息化，你要實現(xiàn)到這三個東西你說這錢值不值。
還有第二個例子，你要授權(quán)，做決定，在運營的時候所有的管理例會要從系統(tǒng)里出，不要再另外跟我搞什么excel表，因為效表是我們信息系統(tǒng)的都知道，因為那個技術(shù)上來花了兩千萬，過了一年半年業(yè)務部門太羅嗦，另外再跑一個單據(jù)幾個部門一同意，行了，不用系統(tǒng)了，慢慢ICT變成一個績效+財務，還不如就上就好了。所以你一定要將鞭子抽到哪些人呢，就是一定要用系統(tǒng)出的報表和系統(tǒng)出的東西來考核、開會。然后去維護系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)的準確性，而不是另外手動搞一個效表。
盧博士：張總的這個經(jīng)驗，我理解一下：第一叫推進信息化，是一把手工程老板親自主導。第二就是業(yè)務部門作為第一責任人，作為責任人，要去參與和引領(lǐng)，然后如果按照這個來理解的話，實際上我們講企業(yè)信息化能不能做成，投錢是一個方面是基礎(chǔ)因素，與之相配套的就是我們講的這個體系的構(gòu)建，就是領(lǐng)導參與程度和把握程度，這是一個決定性的因素。同時需要有組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程相配合，組織結(jié)構(gòu)相關(guān)部門參與進來。你的人資部門有沒有對參與的人員進行考核，不能工不出力是空的，業(yè)務流程有沒有跟信息流程相匹配，應該是先把業(yè)務流程梳理清楚然后按業(yè)務流程部署信息化工作。這樣理解下來正好就是兩化融合管理體系所構(gòu)建起來的四要素的內(nèi)容。
中國人做事情往往隨意性比較大，講謀略，不講責任主體，不講具體的打靶子打不到人身上。兩化融合管理體系的建立，就是為了保障中國人能夠按照標準化的、制度化來做這樣一個復雜的事情。因為實際上我們很多老板，尤其是福建的，都是靠在市場上打拼出來的，真正在企業(yè)管理經(jīng)營上面，信息化方面并不是特別的專業(yè)，這個方面可能也是我們今天討論的一個小結(jié)論了。這幾個問題我看它有關(guān)聯(lián)性，所以我們今天這幾個問題的討論，按這樣一個結(jié)論看看大家還有什么。
陳博士：我是來自福建省工業(yè)聯(lián)合會的，現(xiàn)在負責福建省智能制造一個產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，我簡單介紹一下，我自己可能是在座當中年齡最大的，我是從做研發(fā)到做企業(yè)管理，包括企業(yè)的很多的業(yè)務，那我這里就不詳細介紹了，剛才談到智能制造，企業(yè)的創(chuàng)新提升這塊，我這邊正式體系的問題，其實是一個影響企業(yè)發(fā)展很重要的問題，我就不多談了，因為大家知道國企、民企在中國狀態(tài)是不一樣的。這個在日本，在美國一些西方國家不存在這個問題，這是一個瓶頸。第二個作為民營企業(yè)老板，因為由于改革以來，80年代初可能會懂的，那個時候改革開始，就是個體戶開始，第二個產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程當中，很多企業(yè)決策人，本身素質(zhì)是比較低的。第二個括曹德旺他原來也是小學三年級就畢業(yè)，他眼界比較高，而且對市場敏感度比較高。因為一個企業(yè)的發(fā)展，是各個綜合要素，包括國家政策，包括市場的情況，再加上本身自己的企業(yè)自身的資本，企業(yè)的人才，企業(yè)的管理有很多因素決定企業(yè)能不能發(fā)展很好，是很多要素加起來。
今天從90年代以后，整個市場在互聯(lián)網(wǎng)大的浪潮下，許多世界各個國家，包括中國都在飛速發(fā)展，特別國家提出2025，智能制造這個計劃很多的企業(yè)都在改變，但是很多企業(yè)也沒有能力改變。因為福建省，我這個工業(yè)聯(lián)合會的會員單位，在冊的有八千多家，都是在基建、鑄造、汽車等各個行業(yè)。 我們也做了調(diào)研，有些企走這條路，有些企業(yè)基本上走不上這條路，這都是市場機制自然淘汰的，就像一個人，不到80歲，你讓他變成20歲，那不太可能的，他只能多維持一段時間，不管他用什么方法，好想回到二三十歲。如果在創(chuàng)新這一塊，新型企業(yè)當中，他有新生的力量。但是在本世紀內(nèi)，決定企業(yè)的要素應該一是人才，二是技術(shù)，我現(xiàn)在就回到剛才要談的一個問題上，就是說智能制造這一塊，應該怎么做，智能制造這一塊，我目前我是代表福建省工業(yè)聯(lián)合會，在日本設(shè)立的一個平臺，這個平臺就是什么呢，剛才談到智能制造協(xié)同，協(xié)同制造這一塊，那很多的企業(yè)遇到一個剛才談到人才問題，一個是技術(shù)問題，日本跟中國這個技術(shù)的差異性跟人才有很大差異性，所以說我們在國際上，在日本就設(shè)立了一個技術(shù)對接跟技術(shù)咨詢，還有包括外包設(shè)計這樣的一個平臺。很多的企業(yè)，比如說國內(nèi)很多企業(yè)，在設(shè)計方面遇到問題，可以通過這個平臺，跟日本的一些技術(shù)公司互動，這是一個。
第二個大家知道日本在加工方面這個先進性，比國內(nèi)是強了很多。很多技術(shù)設(shè)計的零部件，首先在我們國內(nèi)很難做出來，但是在日本很快能知道出來，就跟企業(yè)解決一些瓶頸問題。所以說呢，有一部分的企業(yè)的技術(shù)專家也可以到日本去，把我們技術(shù)前沿放在日本，可能周期就短。第二個他的技術(shù)含量也會提高很大。我講的這個問題，剛才我聽了這么多專家談到互聯(lián)網(wǎng)，談到這些管理，能不能在這一方面國際合作方面提供互聯(lián)網(wǎng)這樣一個信息平臺，把更多的技術(shù)放在互聯(lián)網(wǎng)平臺上運營，比如說一個企業(yè)提出一個難題，技術(shù)難題，能不能在這個平臺上很快有很多海外專家解決這個問題，可以通過一個平臺來管理，很快解決一些技術(shù)方案，提升了創(chuàng)新的速度。因為在目前這樣一個互聯(lián)網(wǎng)浪潮中，怎么很好的利用這個平臺，對一個企業(yè)來講，其實就是一個好的工具吧。剛才聽了大家談到老板的決策力量，還有其他下面員工怎么樣，未來的這個社會一定就是說中國的人工儲量越來越高，速度越來越快制造方面的技術(shù)要越來越好才行，怎么樣滿足這些才能達到2015，這是在座剛剛研究的，可能不是一個單一問題，是一個很綜合性問題，需要各方面人才技術(shù)，最關(guān)鍵還是人才，我就說到這里。
盧凡：我代表主辦方，代表主持人感謝我們的前輩，陳主任，非常感謝。我覺得陳主任這邊已經(jīng)很客氣了，他從1986年應該說在工作實踐過程當中到今天，而且國內(nèi)國外都走過了，在日本有比較深的，而且在那里上過學拿過學位，我不知道在咱們這邊有海外經(jīng)歷的幾位，剛才陳主任提到這個問題，就是技術(shù)平臺，跨國界的甚至跨行業(yè)的這樣一個平臺怎么來在福建或者在我們機械的產(chǎn)業(yè)聯(lián)合會，推動智能制造過程當中去落地，或者說我們也去做這樣的事情，這個方面有信息的可以先提供一下，我這邊大概說一下我的理解，因為我在這方面確實接觸的也不多，本身也沒有留學的經(jīng)歷。
我是了解大概兩個一個國外一個國內(nèi)的兩個標準化的一個平臺，第一個就是GE的技術(shù)平臺實際上就是協(xié)同研發(fā)的平臺，他的底層技術(shù)標準已經(jīng)做了這個，然后他這個實際上就是在GE的供應商他的整個協(xié)同體系當中，可以開放給大的這個技術(shù)平臺的技術(shù)思想是開源的，這個我可能張總那邊有話也要講。
第二個就是咱們海爾的，海爾的那個叫MO的協(xié)同研發(fā)平臺，實際上您講的這個，我覺得傾向于一個在技術(shù)研發(fā)的這樣一個協(xié)同作業(yè)平臺，這個其實是有，據(jù)我了解比較成功的這個就是兩個，而且都是基于互聯(lián)網(wǎng)的。
第三個就是咱們國家的航空航天的，剛才我在介紹的時候，有一個國家現(xiàn)在在推動智能制造過程當中，有做一個雙創(chuàng)，雙創(chuàng)在國家政策引導方面是兩個方面，一個就是大企業(yè)的平臺雙創(chuàng)，第二個就是面向大學生畢業(yè)，就是創(chuàng)業(yè)者開創(chuàng)的這種雙創(chuàng)。第一類雙創(chuàng)是大企業(yè)雙創(chuàng)，一個典型的就是咱們航天云網(wǎng)，實際上和航天科工集團，在航天這個開發(fā)過程當中，他為了解決技術(shù)、人才資源共享的問題，他畢竟是領(lǐng)先的，那么他其實是有很多尖端技術(shù)是可以向外去輸出的。那么航天做了一個航天云網(wǎng)，航天云網(wǎng)現(xiàn)在的企業(yè)注冊用戶大概有50萬，我了解的數(shù)字大概是50萬，而這個平臺上面就能夠提供一些技術(shù)方案的研究和解決。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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