還可以做大量的應(yīng)用。
企業(yè)是不是實(shí)現(xiàn)信息化，這個(gè)是你能不能做工業(yè)4.0的一個(gè)前提條件。所謂信息化我有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)必須是數(shù)字化的。如果不是數(shù)字化，就不能 被計(jì)算機(jī)運(yùn)算，那就談不上什么大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)，都談不上。但是做到信息化，像我們這樣類(lèi)型的一個(gè)企業(yè)，不投幾個(gè)億下去，不搞得人仰馬翻，不可能把經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù) 化的。這是一個(gè)鴻溝，需要大量的投資。我們現(xiàn)在已經(jīng)初步做到了，在制造、研發(fā)管理和營(yíng)銷(xiāo)這些主要領(lǐng)域都實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化。
現(xiàn)在我們是兩線作戰(zhàn)，一方面信息化得大幅度去做，一方面要應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的顛覆。中國(guó)企業(yè)也是面臨這種內(nèi)外夾擊或者左右?jiàn)A擊。
總部與海外的平衡
信息化的需求一旦放到國(guó)際市場(chǎng)更迫切，戰(zhàn)線拉得更長(zhǎng)。第一，客戶需求更多樣化，不同國(guó)家法規(guī)不一樣，產(chǎn)品多樣化程度更高。第二，供應(yīng)鏈更長(zhǎng)，主機(jī)、 配件需要發(fā)到不同的國(guó)家，怎么快速響應(yīng)差異化的客戶需求，在那么長(zhǎng)的距離范圍滿足供應(yīng)，交貨期也比國(guó)內(nèi)長(zhǎng)多了。國(guó)內(nèi)服務(wù)我們可以馬上派個(gè)人去，但派人到國(guó) 外，千山萬(wàn)水也來(lái)不及，這對(duì)基于互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化的管理要求就更高了。
從國(guó)際化的角度來(lái)看，對(duì)信息化的需求更迫切，壓力更大，反過(guò)來(lái)講動(dòng)力也越足。中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)在下滑，國(guó)外市場(chǎng)是一個(gè)巨大的舞臺(tái)，可以通過(guò)國(guó)際市場(chǎng)獲得很大的增長(zhǎng)空間。
海外市場(chǎng)也是差異特別大的。在非洲一些小國(guó)家，鞋都不怎么穿，在德國(guó)或者美國(guó)這種工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，信息化基礎(chǔ)很好，人的素質(zhì)也很高。有些地方網(wǎng)速慢得不得了，就是老早的撥號(hào)那種，幾乎不能用。這都是一些物理上的障礙。
更大的障礙是多語(yǔ)言系統(tǒng)。原來(lái)是解決國(guó)內(nèi)的問(wèn)題，底層信息很多都是中文，比如圖紙、圖文都是中文標(biāo)簽。但是你要全球協(xié)同研發(fā)，美國(guó)人看不懂，就得在圖紙上加英文標(biāo)記，你的系統(tǒng)要能夠處理多語(yǔ)種。
另外還有法規(guī)。在德國(guó)我們上ERP時(shí)，希望把人力資源信息集中在國(guó)內(nèi)總部的服務(wù)器上。我當(dāng)時(shí)是在德國(guó)，德國(guó)有隱私法，不允許你把員工的信息放到德國(guó) 以外，歐盟以外都不行。這是犯法的?？墒强偛坎焕斫?，以為德國(guó)搞獨(dú)立，其實(shí)根本不是。后來(lái)我就找了法規(guī)，找了律師，找了案例，找了很多東西，(來(lái)跟總部解 釋)。中國(guó)人填表是要寫(xiě)信仰、政治面貌，這些在歐洲是不允許的，宗教信仰問(wèn)都不準(zhǔn)問(wèn)，擔(dān)心有歧視。
但也有便利的地方，SAP總部在德國(guó)，德國(guó)人用這個(gè)很習(xí)慣，用得比中國(guó)人還好，因?yàn)樗?xí)慣用規(guī)劃性、用流程去做事情。
一把手工程
這個(gè)變革是很痛苦的，涉及到做事方式的變化。有些人可能是富余的不需要的，有些部分是很被需要的，可技能又不夠了，也是很痛苦的事情。這個(gè)變革尤其 是一些顛覆性的做事方式可能會(huì)淘汰一些企業(yè)，或者淘汰一些人。作為企業(yè)內(nèi)部來(lái)講，做事方式要發(fā)生變化，要革自己的命，這個(gè)也是蠻痛苦的一件事情。
這兩年我壓力也非常大，變革是最難管理的一個(gè)事情。從上到下，大家的思維方式、做事方式都得發(fā)生變化。流程變革更多是站在全產(chǎn)業(yè)鏈去看問(wèn)題，管理層 不能只站在本位角度。這個(gè)說(shuō)起來(lái)容易，所有的人都是屁股指揮腦袋的，因?yàn)槟愕目?jī)效體系、個(gè)人的成就感等都是在他自己分管的范圍之內(nèi)去實(shí)現(xiàn)的，但是你要求的 是所有人要站在整體利益的角度去看問(wèn)題。
這是蠻難的，但是你要設(shè)計(jì)出一套完美的績(jī)效體系是不可能的。這種大的變革不是短時(shí)間能夠見(jiàn)效的，涉及到部門(mén)利益跟整體利益的關(guān)系，短期利益跟長(zhǎng)期利 益的沖突。這點(diǎn)非常難，特別難。為什么強(qiáng)調(diào)一定是一把手工程?因?yàn)槿绻皇且话咽秩プ龅脑?，就很難跨越短期和長(zhǎng)期利益、局部和整體利益的關(guān)系。
任何企業(yè)一定會(huì)有績(jī)效考核，績(jī)效考核最管用的是年度。長(zhǎng)期效益的項(xiàng)目很難短期衡量，只有老板自己能夠克服這一點(diǎn)。他知道這個(gè)是長(zhǎng)期利益。
2013年流程信息化項(xiàng)目組成立的時(shí)候，做規(guī)劃的過(guò)程其實(shí)就是溝通的過(guò)程，幾乎跟所有的管理層反復(fù)溝通。當(dāng)時(shí)有一個(gè)比較共同的疑慮，如果著眼于長(zhǎng)期 利益，打通產(chǎn)業(yè)鏈，短時(shí)間內(nèi)很難看到明顯的效果，但是花的資源很大。做這種項(xiàng)目最少是千萬(wàn)級(jí)的，國(guó)外的一些同行號(hào)稱幾年之內(nèi)要花幾億美金。你要很大的資源 投入，要?jiǎng)訂T很多人去做一件看上去好像邏輯上應(yīng)該有好處，但是短時(shí)間內(nèi)不一定看到好處的變革。
在這個(gè)時(shí)候就是要看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是不是一種堅(jiān)定的信仰的方式來(lái)往前推，覺(jué)得我就是要賭這一把。現(xiàn)在改革比較成功的，其實(shí)都是一把手下很大決心做這個(gè)事情。
工業(yè)4.0不是一件產(chǎn)品，不是一個(gè)現(xiàn)成的解決方案，也不是一個(gè)軟件，它是一個(gè)方向。中國(guó)制造業(yè)在朝這個(gè)方向走的過(guò)程當(dāng)中，最終目的是兩個(gè)：第一是更好滿足客戶的個(gè)性化需求，第二就是更高效、更降低成本、更柔性。
但是中國(guó)制造企業(yè)應(yīng)該達(dá)成一個(gè)共識(shí)，不管工業(yè)4.0講得天花亂墜，你抓住了客戶，你就能夠占主導(dǎo)地位。從這點(diǎn)上來(lái)講，中國(guó)的制造企業(yè)將來(lái)都會(huì)有很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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