百年IBM對中國制造企業(yè)的意義絕不僅僅是一家IT企業(yè)，甚至也不只是一家提供咨詢和解決方案的服務(wù)商，而是一家可資借鑒研究的樣板企業(yè)。一百年來，IBM經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)社會的不同變遷，也走過了不斷創(chuàng)新、探索、轉(zhuǎn)型和突破之路，在實現(xiàn)商業(yè)、科學(xué)和社會轉(zhuǎn)型方面扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色。這些正是當(dāng)下中國制造企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真思考的問題：我們創(chuàng)造了什么？我們影響了什么？我們改變了什么？
IBM也一直面臨著挑戰(zhàn)。IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部副合伙人陳果12月10日在2011經(jīng)濟(jì)和信息化年會上發(fā)表主題演講時表示，而IBM對轉(zhuǎn)型的最大體會就是要從整個商業(yè)模式和運營體系入手，包括領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源的轉(zhuǎn)型。IBM這100年來的經(jīng)驗和體會是一筆巨大的財富。
以下是陳果在2011經(jīng)濟(jì)和信息化年會現(xiàn)場的演講摘要：
數(shù)據(jù)顯示，iPhone 4S在海外售價將近500英鎊，物料成本1150元人民幣，富士康拿到30元人民幣的加工費，售價5000人民幣的手機(jī)才拿到不到1%的加工費！這讓制造業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)鏈中感覺到不公平，但這可能是一種正常現(xiàn)象。比如在美國市場上一個臥房組（一張床＋兩個床頭柜），高檔的臥房組售價2000美元，人民幣不到14000元。在廣東工廠出廠的離岸價是600美元左右，零售價就是出廠價的三到四倍。同樣的，國外的美式家具到中國也類似。在美國離岸價不到4000元人民幣，到中國的零售價也達(dá)到了三、四萬人民幣。
與此同時，曾經(jīng)是我們比較優(yōu)勢的人工成本增長很快。2000年，中國制造業(yè)的人工平均成本大概只有美國制造業(yè)人工成本3%，2010年到9%，差距縮短了3倍。預(yù)計到2015年差距到17%，中國的制造業(yè)比較優(yōu)勢逐漸喪失。
另外一個壓力來自人民幣升值。我們看到，墨西哥貨幣和美元比值比較穩(wěn)定，而且墨西哥臨近美國，物流成本相對較低。我們和亞太地區(qū)的印度、越南相比的比較優(yōu)勢也在不斷喪失，一些美國或者歐洲的企業(yè)越來越多地把訂單放到印度、越南，甚至中國企業(yè)，比如美特斯邦威，也有把15%的訂單外包給越南企業(yè)。浙江、福建，包括廣東在前段時間發(fā)生的一些不穩(wěn)定事件讓人感覺到制造業(yè)的環(huán)境有待改善。
制造業(yè)現(xiàn)在受到的更大壓力是招不到工人。我在2011年4月份，從廣州白云機(jī)場出來就看到一排長長的桌子，有二、三十輛大巴等著在招工人。現(xiàn)在不少民工是坐飛機(jī)去廣東找工作的，原來用人的工廠是到用工市場去招人，現(xiàn)在是直接把車開到機(jī)場拉人了。不少做外銷的制造企業(yè)，今年也受到了很大挑戰(zhàn)，我了解到不少電子、家具行業(yè)的企業(yè)招工率只有60%，IBM的一家客戶今年也碰到這個問題。加上人民幣今年上半年升值6%，利潤幾乎全部沒有了。
那么，怎么樣應(yīng)對這樣一場實體經(jīng)濟(jì)的危機(jī)？陳果認(rèn)為可以從三個角度出發(fā)。第一，看怎么樣創(chuàng)新商業(yè)模式？把原料組裝起來，生產(chǎn)出來，再賣給客戶是制造業(yè)的一個基本模式。但是，真正到客戶那里，價值怎么實現(xiàn)？怎么樣創(chuàng)新增加收入來源就是一個新的課題。IBM在研究全世界很多企業(yè)的創(chuàng)新之后，總結(jié)出一些規(guī)律性的東西。比如贏利模式創(chuàng)新（價格/收入模式、價值重新定位）、產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新（產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)鏈縱向轉(zhuǎn)移）和企業(yè)模式創(chuàng)新（專業(yè)化/集成化、外部協(xié)作）這三個維度、六個方面進(jìn)行思考。
以打印機(jī)企業(yè)為例。打印機(jī)現(xiàn)在很便宜，幾百元可以買噴墨的。但是，佳能這些打印機(jī)其實賺錢的來源不在打印機(jī)，賺的是墨盒的錢。因為墨盒很快用完，買新的大概200塊。所以，賣打印機(jī)的在賺墨盒的錢。有一些公司專注高端，我們研究的一家企業(yè)：太陽馬戲團(tuán)。馬戲原本是小孩子愛看的比較便宜的文化消費，但是他的馬戲團(tuán)把很高級的聲光電技術(shù)融合起來成為一種高檔享受，讓大家在回憶童年時光的同時，也不失身份。這就是價值重定位，很獨特的商業(yè)模式。
還有從高到低的價值定位。比如低成本航空公司。把人從A地運到B地，乘客選擇航空公司的目的就是要比其它交通工具快，價錢貴一點可以接受?，F(xiàn)在，航空公司借用支線成本降低運營成本，也是一種價值重定位。
說到企業(yè)模式創(chuàng)新，咱們的標(biāo)桿企業(yè)是寶潔。企業(yè)模式創(chuàng)新很多特色就是研發(fā)，提出新概念。過去傳統(tǒng)的R&D研究開發(fā)，就是找研究人員做實驗，做新產(chǎn)品。寶潔提了一個新的產(chǎn)品研發(fā)概念，叫做協(xié)同加開發(fā)。他們認(rèn)為新的日化產(chǎn)品的創(chuàng)意不是由他們自己搞不出來的，而來自于市場，甚至來自科研院所，來自新研究機(jī)構(gòu)獨立研究機(jī)構(gòu)，用外部資源和技術(shù)資源來提高寶潔品牌的盈利能力。寶潔一個目標(biāo)，把一個產(chǎn)品做大品牌，一個品牌收入達(dá)到10億美元，6年時間從無到有，新出來5個10億美元的品牌。
中國制造業(yè)其實有非常多的創(chuàng)新機(jī)會。GE是全球著名的創(chuàng)新型企業(yè)，2009年1月份一篇文章中提到GE最大的創(chuàng)新壓力來自中國，GE如果不能夠把在中國、印度、巴西等新興國家市場中的創(chuàng)新經(jīng)驗帶回美國和全球，就會被來自中國、印度、巴西這些新市場創(chuàng)新力量所顛覆！我們熟知的中國企業(yè)有海爾、天獅這樣的著名品牌，還有不為人所熟知的新企業(yè)，比如麥瑞科林公司，在中國深圳，也是醫(yī)療器械行業(yè)增長最快的一家民營企業(yè)。
對中國的企業(yè)來講商業(yè)模式創(chuàng)新哪些機(jī)會？有創(chuàng)新收入和利潤模式？我服務(wù)的一個客戶做石油鉆井機(jī)業(yè)務(wù)的。中國的石油市場被中石油、中石化壟斷，所以只能做國外市場。他發(fā)現(xiàn)，特別是2008年以后，油田對石油鉆機(jī)的需求量降低，他創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式：提供油田服務(wù)，為全世界油田提供油田服務(wù)。提供所有的相關(guān)設(shè)備，包括鉆機(jī)的備件以及整個油田服務(wù)，抓住了這樣一些機(jī)會。
對海外市場這一塊，我們看到中國制造業(yè)經(jīng)歷了從發(fā)達(dá)國家到新興市場的種種探索。發(fā)達(dá)國家的市場比較飽和，而非洲、東南亞的市場對中國企業(yè)有相當(dāng)多的機(jī)會。全世界60%的手機(jī)在深圳生產(chǎn)。IBM的一個客戶原來做手機(jī)模具的，2008年進(jìn)入手機(jī)整機(jī)市場。2010年出貨量進(jìn)入全世界第9位，在埃及市場占有率第一品牌的。
另外一個問題是運營模式創(chuàng)新。在企業(yè)國際化競爭中，一方面是怎么樣快速擴(kuò)展市場，同時怎么樣降低運營成本，另外一個就是怎么樣控制運營風(fēng)險。我們提出來的企業(yè)全球化3A運營模式，一個全球化企業(yè)分三部分：一部分是我們的營銷走向市場服務(wù)客戶體系，叫做適應(yīng)性（Adaptive），一定適應(yīng)本地市場，決策一定到最前端；第二個叫業(yè)務(wù)后臺的集合性（Assembly），我們的人力資源、財務(wù)管控等要資源共享、降低運營成本；第三是指供應(yīng)鏈，制造物流體系等等，可以稱之為套利性（Arbitrage），這個體系從最佳位置服務(wù)于全球，從成本最低，供應(yīng)鏈最高效來安排全球資源。比如印度的一家風(fēng)電企業(yè)，研發(fā)在北歐，制造在中國和印度，主要的目標(biāo)市場是美國和澳大利亞，還并購了電機(jī)一些企業(yè)，形成了從最佳位置服務(wù)全球的能力。這是IBM提出的大模型。
中國企業(yè)做全球化運營改造也是這個三化：資源布局最優(yōu)化，營銷體系本地化，支持職能共享化，要做到三化就一定要做到業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，以及各個能力中心的建設(shè)。
還有一個話題就是轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè)文化創(chuàng)新。在IBM百年轉(zhuǎn)型過程中，幾乎是每隔20到30年，IBM商業(yè)模式和運營模式就發(fā)生很大變化。在這個過程中面臨的挑戰(zhàn)很大，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力體系、價值觀體系怎么樣轉(zhuǎn)型。IBM今天價值觀是三句話：成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)。過去IBM的價值觀不是這樣的，是尊重個人、追求卓越、服務(wù)顧客。那時候IBM價值觀是價值、員工、顧客。
我們看到整個企業(yè)文化轉(zhuǎn)型過程中怎么樣提升領(lǐng)導(dǎo)力，創(chuàng)建一個企業(yè)組織文化氛圍，提升員工體驗有很多工作要做。中國企業(yè)在制造業(yè)轉(zhuǎn)型過程中有很多思考，怎么樣駕馭國際化交流。福田公司提到一定要有國際化的企業(yè)管理人員，不只說語言怎么樣交流。我們領(lǐng)導(dǎo)人原來叫王總，現(xiàn)在叫約翰，這只是形式。怎么樣做國際化交流？老外更加對事不對人。剛才福田分享國際化合規(guī)化管理背景，和中國管理不一樣。
制造業(yè)轉(zhuǎn)型過程中怎么樣體現(xiàn)價值中心轉(zhuǎn)移。制造業(yè)核心價值觀叫QCD，當(dāng)轉(zhuǎn)向服務(wù)型企業(yè)以客戶為中心，更關(guān)注渠道，更關(guān)注客戶需要，更關(guān)注品牌影響力。最后，我們的企業(yè)要做創(chuàng)新和創(chuàng)造型企業(yè)。前面講的深圳例子，深圳企業(yè)經(jīng)歷三個階段：第一價格戰(zhàn)，賣越便宜越好；第二是營銷戰(zhàn)，企業(yè)意識到要有品牌，要經(jīng)銷商自己做渠道，甚至做直營渠道；第三步就是產(chǎn)品戰(zhàn)，最領(lǐng)先的深圳企業(yè)就是研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新，同樣手機(jī)蘋果5000元，華為中信做的比較好的只賣2000元。在產(chǎn)品戰(zhàn)過程中企業(yè)創(chuàng)新力量是轉(zhuǎn)型中非常重要的力量。
謝謝大家！
轉(zhuǎn)型的最終目的 -提質(zhì)降本增效
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