1986年成立的英特爾正在進行新一輪轉(zhuǎn)型。在第六任CEO科再奇(Brian Krzanich)的帶領(lǐng)下，這家公司似乎有意重新回歸工程師文化，而這也是英特爾創(chuàng)始人當年所推崇并實踐的。
對英特爾這兩年來轉(zhuǎn)型本身所發(fā)生的一切，科再奇在接受騰訊科技獨家專訪時表示，“你必須成為一個工程師”。
他解釋稱，“工程創(chuàng)新是英特爾的基石，我們驅(qū)動和衡量自身的成功都基于工程和技術(shù)領(lǐng)域的進步，這是我們作為一家公司最重要的事情。”
毫無疑問，近兩年所看到的英特爾一系列大刀闊斧的改革背后，科再奇和他的團隊需要在華爾街與公司戰(zhàn)略之間維持一種微妙的平衡。因為移動業(yè)務(wù)一直在虧損，而新設(shè)備業(yè)務(wù)在建立。
面對華爾街的期許時，這個有工廠生產(chǎn)管理經(jīng)驗的CEO，選擇了最簡單的方式應(yīng)對?？圃倨嬲J為首要任務(wù)是對企業(yè)投資，之后是以股權(quán)收益或者回購的形式回報股東。
對科再奇來說，這也許是個運氣。在他擔任CEO后，英特爾的股價雖然在早期4個月走勢平穩(wěn)，但在這之后華爾街給他的轉(zhuǎn)型以予正面的反饋。2014年底，英特爾的股價上漲至37美元左右，這是其近五年來最好的成績。
英特爾財報數(shù)據(jù)顯示，2014財年每股收益為2.31美元，同比增長22%，超出華爾街分析師對其的預期。
談及他本人，科再奇稱，自己是對華爾街、股東或者董事會負責的人。為了做出最佳決策，不斷觀察數(shù)據(jù)，并及時糾正錯誤，從而保證盡可能做出最佳的決策。
和英特爾歷史上最知名的幾位CEO一樣，科再奇也經(jīng)歷了從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)變。談到這其中的轉(zhuǎn)變，他表示，“在任何時候完成從工程師到CEO的轉(zhuǎn)型，都意味著個人的重大轉(zhuǎn)型”。
成為CEO的運氣
或許“再奇”這個中文名真的起了作用，作為英特爾歷史上第六任CEO，科再奇在握緊“接力棒”后，他將英特爾成功帶入了移動市場，并賦予了更多的創(chuàng)新能力。內(nèi)部質(zhì)疑的聲音也逐漸轉(zhuǎn)變成為支持，多數(shù)受訪的英特爾員工對科再奇投出了“信任票”。
2013年，科再奇接任CEO時，他已經(jīng)加入這個公司31年，而他此前在英特爾的最高職位是COO，并長期主管工廠生產(chǎn)。在這一年，他的生活軌跡徹底發(fā)生了改變。他需要花費更多的時間面對媒體，花費更多的時間用在客戶身上，而不是在工程創(chuàng)新上。
然而，在這不到兩年的時間里，科再奇為英特爾增加了平板電腦產(chǎn)品線，并在市場站穩(wěn)腳跟;擁有了Curie、Edison、SoFIA等新的產(chǎn)品和平臺;大力推動物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和調(diào)制解調(diào)器業(yè)務(wù);“結(jié)盟”瑞芯微、入股展訊，與中國本土合作伙伴建立了新的合作關(guān)系。
英特爾正在以一種新的速度改變。“一年半之前，SoFIA平臺還不在我們的路線圖上，我們甚至都沒有去考慮過它，而今天它已經(jīng)上市”。科再奇在談到這樣的改變顯得十分興奮，他所希望的就是建立一個簡單但成熟的框架，然后把所有的事情做好。
速度一直是工程師出身的科再奇所重視的關(guān)鍵詞。2006年，科再奇彼時正在負責英特爾封裝測試業(yè)務(wù)，他曾推動工廠和供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，使工廠周轉(zhuǎn)率提高了60%，客戶響應(yīng)速度加快了一倍。這樣的經(jīng)歷同樣在改變今天的英特爾。
科再奇上任之時，正值英特爾通過收購英飛凌重拾移動芯片業(yè)務(wù)之際。在面對高通為主的ARM陣營的圍剿下，其最需要的是說服下游廠商重投英特爾陣營。與聯(lián)想攜手推出基于凌動芯片的智能手機，英特爾果斷地深扎位于中國東南沿海的深圳產(chǎn)業(yè)鏈，而這些企業(yè)曾經(jīng)因“山寨”而飽受非議。
“假如有一項投資，我們相信它能夠在長期內(nèi)給我們帶來增長，并且超出股東能夠從其他渠道獲得的增長，那么我們就必須去推動這項投資，即便它意味著短期的陣痛，這便是我們權(quán)衡的方式。”
機制驅(qū)動創(chuàng)新
英 特爾是一家擁有長期產(chǎn)品路線圖的公司，每一代產(chǎn)品都有著嚴格的研發(fā)、發(fā)布、上市時間節(jié)點。早在2008年，就有聲音傳出，英特爾的團隊已經(jīng)在研發(fā)2015 年芯片技術(shù)的產(chǎn)品架構(gòu)。在摩爾定律長期影響下的英特爾，它最需要的就是讓自己保持在每一個浪潮的最高峰。但是，英特爾此前在移動業(yè)務(wù)上如履薄冰。
隨著智能手機和平板電腦對最終用戶使用體驗已經(jīng)徹底改變，在PC行業(yè)整體下滑趨勢明顯之時，英特爾表現(xiàn)也差強人意。從財報上來看，雖然其PC業(yè)務(wù)仍在正向增長，但英特爾提出了如超極本、一體機等各種新的概念卻在市場飽受考驗。
顯然，英特爾急需一場暴風驟雨式的變革，而科再奇的上任就處于下一個波動的起始點。將實驗室的理念轉(zhuǎn)成產(chǎn)品，英特爾的產(chǎn)品路線圖做出了重大的調(diào)整。
最 先突破的是可穿戴設(shè)備，而在此前英特爾的嵌入式設(shè)備更加關(guān)注工業(yè)領(lǐng)域，而非電子消費品。2013年，英特爾成立了新設(shè)備部門，并在后來升級為事業(yè)群，與 PC、數(shù)據(jù)中心等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)處于同樣的地位。與以往英特爾在大型設(shè)備上獲得成功不同，可穿戴設(shè)備更關(guān)注小規(guī)模和個人設(shè)備，因此，這曾令英特爾內(nèi)部產(chǎn)生了擔 憂。
科再奇解釋其中原因時稱，“在大多數(shù)情況下，人們害怕改變，尤其是組織改變”。
于是，科再奇決定在內(nèi)部啟用英特爾老將。“我決定讓Josh Walden來領(lǐng)導這個部門，他在英特爾擁有近30年的工作經(jīng)歷，大家對他的工作方式熟悉 ”。但更重要的是，科再奇認為Josh Walden有能力整合各種資源，并將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。
與此同時，英特爾將新設(shè)備事業(yè)部與英特爾研發(fā)部門進行整合，形成新的事業(yè)群。“各部門之間的藩籬便會放緩創(chuàng)新的步伐，我希望建立統(tǒng)一的事業(yè)部來驅(qū)動創(chuàng)新。”
作為這種轉(zhuǎn)變的最終成果，英特爾2015年1月在國際消費類電子產(chǎn)品展覽會上發(fā)布了僅有紐扣大小的可穿戴模塊產(chǎn)品Curie，并計劃2015年借此全面進入可穿戴設(shè)備市場。
加速融合
4月9日，在英特爾2015年深圳信息技術(shù)峰會(以下簡稱“技術(shù)峰會”)上，科再奇宣布代號為“Skylake”的第六代酷睿處理器平臺將在今年下半年推出。與以往不同的是，除了時間，英特爾并未公開更多的細節(jié)。
科 再奇向騰訊科技強調(diào)，這條產(chǎn)品線一直在產(chǎn)品規(guī)劃線路圖上。但是在2014年，英特爾不同尋常地發(fā)布了酷睿M處理器。這是一個有別于傳統(tǒng)酷睿系列產(chǎn)品的命名 方式，其以往對產(chǎn)品線的命名大多以數(shù)字作為系列內(nèi)的區(qū)分。這樣的操作被外界認為是英特爾希望搶占市場，將下一代產(chǎn)品搶先發(fā)布。
可以看到的是，英特爾將這款產(chǎn)品定位聚焦在低功耗與高性能，并設(shè)定其將主要用于2合1設(shè)備、超極本與高性能平板電腦。這樣的定位是一個終端融合的模糊地帶，而英特爾正希望在這樣的區(qū)域獲取新的成功。
因 為在過去的一段時間內(nèi)，處于智能手機和PC市場中間的平板電腦市場的成功，成為英特爾轉(zhuǎn)型的絕佳的案例。每當外界問到平板四倍成長計劃的進展時，英特爾官 方都以涉及財務(wù)數(shù)據(jù)而拒絕回應(yīng)。科再奇告訴騰訊科技，“作為一家以工程創(chuàng)新著稱于世的公司，我們很難公開宣布這一目標，但是一旦我們確立了這樣的目標，我 們就必須以結(jié)果作為驅(qū)動的方向。”
可以看到的是，科再奇扭轉(zhuǎn)了過去僅僅跟隨大客戶的做法，英特爾的工程師不斷與最底層的生態(tài)鏈接觸。在過去的兩年內(nèi)，英特爾做出了讓業(yè)界刮眼相看的事情，其中一項就是公司部分高層接二連三地拜訪深圳工廠。
英特爾公司全球副總裁兼中國區(qū)總裁楊旭稱，這個城市的活力和創(chuàng)新的激情是英特爾所需要的，深圳的產(chǎn)業(yè)鏈也發(fā)生了很大的變化，創(chuàng)新的文化和氛圍在這片土地上得到了增強。
雖然沒有正面回應(yīng)過，但是英特爾在中國打造的技術(shù)創(chuàng)新生態(tài)圈(以下簡稱“CTE”)正在發(fā)揮了提速的作用。科再奇表示，“如果沒有CTE，我們恐怕很難完成4000萬的出貨目標”。
完成平板電腦一年內(nèi)數(shù)倍成長的這次試驗后，英特爾的決策顯得更加大膽。2014年底，科再奇給員工發(fā)送了一封電子郵件，而郵件的內(nèi)容是將PC芯片與移動芯片部門合并?？圃倨娓嬖V騰訊科技，合并是因為這是一個融合的世界，如果這兩個部門獨立存在，無法確保實現(xiàn)快速創(chuàng)新。
在宣布這一決定后，英特爾股價持續(xù)走高。2015年4月7日，英特爾更是做出了調(diào)整會計結(jié)算方法，將移動和PC業(yè)務(wù)合并計算。
不僅如此，英特爾正在借助更多的外部力量以提升其發(fā)展速度。2014年，英特爾宣布與瑞芯微達成戰(zhàn)略合作，用于加速基于英特爾架構(gòu)通信平板的全球出貨。這樣的合作模式在英特爾的歷史上，前所未有，而在這背后的主要操盤手和推動者就是科再奇本人。
不到一年，英特爾在技術(shù)峰會上展示了與瑞芯微合作的成果，一款名為“SoFIA 3G-R”的四核移動芯片。這款產(chǎn)品僅經(jīng)歷了半年時間的醞釀，并將于2015年4月量產(chǎn)。
科再奇告訴騰訊科技，為了適合中國市場的實際情況，抓住機遇，其在中國市場最正確的策略就是任何事情都必須實現(xiàn)雙贏。合作伙伴已經(jīng)不只是英特爾產(chǎn)品的銷售渠道，
英特爾正希望通過合作提升雙方的能力，并將新的技術(shù)賦予合作伙伴，使其具有全球競爭力，而“合作伙伴反饋給我們的價值就是創(chuàng)新和工程師群體”。
靈巧的巨頭
“2013年，當我接受英特爾的時候，我們在數(shù)據(jù)中心和PC成績斐然，但是我們卻鮮有突破進入其他領(lǐng)域。”科再奇表示。
幾天前，消息傳出英特爾正在商談收購可編程邏輯芯片巨頭Altera。經(jīng)過計算，這筆收購的價格很可能超過130億美元，而英特爾在2014年運營現(xiàn)金流僅為204億美元。從金額來看，如果交易成功的話，這將成為英特爾公司史上最大的一筆收購案。
然而，與交易金額形成巨大反差的是，收購Altera所能帶來的銷售業(yè)績僅為21億美元，約占其2014年銷售額的4%左右。
Altera在年報中曾披露，其可編程邏輯器件的市場規(guī)模將達到50億美元，而國外媒體曾將其相關(guān)領(lǐng)域合并計算，預計其產(chǎn)業(yè)規(guī)模將達到500億美元。
但這筆收購將直接影響英特爾未來幾年在數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)方面的發(fā)展。從2014年財報來看，數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)占總銷售額的四分之一，而此次收購如果成功的話，英特爾將有望加強自己在這一領(lǐng)域的領(lǐng)先地位，并逐步擺脫對PC業(yè)務(wù)的依賴。
科 再奇接受騰訊科技采訪時未對英特爾是否收購Altera發(fā)表看法。不過，科再奇在上任后，英特爾曾在美國舊金山的一次大會上對外表態(tài)，其正在從根本上重新 思考數(shù)據(jù)中心以及內(nèi)部硬件，同時在以后所設(shè)計的其他硬件的芯片中，將大力推行定制化，讓芯片可以用于大型數(shù)據(jù)中心的獨立功能。
不僅如此，在投資者大會上，科再奇亦表示，英特爾在未來將進入數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)設(shè)施的可盈利的相鄰業(yè)務(wù)，以穩(wěn)定公司盈利，增大股東回報，并計劃兌現(xiàn)其承諾，以增加在該細分市場上的年復合增長率。
在科再奇的手中，英特爾這家巨擘的動作開始靈活起來，這是外界樂于見到的變化。
數(shù)字化要一盤棋更要各自為戰(zhàn)
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